石油工程项目管理模式研究

石油工程项目管理模式研究
牛小芳
【摘要】Petroleum engineering projects are very important in the petroleum industry system,and the management of petroleum engineering project is system engineering,To do project management is very important for the healthy and long-term development of enterprises.The author firstly introduces the concept of petroleum engineering projects,in view of the present situation of petroleum engineering project management in our country,mostly analyses four models,such as the owner management mode,General contracting proiect management model of PMT+
EPC,project management model of PMC + EPC,and project management model of EPCM.Above all,Providing the theoretical basis for the development of petroleum enterprises.%石油工业体系中石油工程项目占有很重要的位置,石油工程项目管理是一个系统工程,做好项目管理工作对企业的健康长远发展都有重要的意义.本文首先介绍了石油项目管理的基本内涵,针对我国的石油工程项目管理的现状,重点分析了石油工程项目管理的业主自行管理模式、PMT+ EPC总承包项目管理模式、PMC+ EPC项目管理模式以及EPCM项目管理模式等四种管理模式,为石油企业的发展提供理论基础.
【期刊名称】《中国矿业》
【年(卷),期】2016(025)0z2
【总页数】3页(P110-112)
【关键词】石油工程;项目管理;管理模式;石油企业
【作者】牛小芳
【作者单位】中国石化集团国际石油工程有限公司,北京100020
【正文语种】中文
【中图分类】F407.22
石油是不可再生资源，它是全球主要能源，石油工业是经济发展的血液。

全面构建社会主义和谐社会，离不开经济的发展。

建立资源节约型社会关系到我国经济社会发展的全局。

因此，发展石油工业必须落实科学发展观，走资源节约型之路，建立石油工程项目是石油工业体系中最重要的一环[1]，石油工程项目管理影响着石油
的开采与供给，因此对于石油工程项目的管理问题社会需要给予更多的关注。

1.1 项目管理
项目是指特定目标下的一组任务或活动，利用好既有的资源，在规定的时间范围之内，完成、落实一项计划或者是任务[2]。

它必须满足一定的要求，包括性能、质量、数量和技术指标等。

即项目的三约束——时间、成本和质量。

项目的三要素
分别是时间、成本、质量，工程项目管理作为一种管理形式，其管理的对象是项目[3]，项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量上的不同要求，即项目管理就是对时间、成本、质量的控制管理。

在项目落实过程中，优秀的项目管理者会注意如何去规避可能存在的风险，因此三大要素之间的平衡点就是管理者在项目管理的过程所需要探求的[2]。

1.2 石油工程项目管理
勘测、开采、炼制、成品是石油工程的四个阶段，项目管理涉及到其中的各个阶段，可以这么说，一个石油工程项目管理的整个过程就像在进行一场三维演绎，只有每
个阶段每个环节都控制好时间、成本、质量这三大要素，规避过程中可能产生的风险，才能顺利地完成项目[2]。

1.2.1 石油工程项目成本管理
项目经理是石油工程项目的直接负责人，应及时掌握盈亏,并迅速采取应对措施，
进行调控。

项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。

利用先进的生产工具保障石油项目的质量，缩短项目周期。

对于石油工程项目中的先进仪器、工艺流程和领先技术，要及时引进。

同时还要重视技术人员的培养，奖励有突出贡献的人员，鼓励他们勇于创新。

选择专业的财务人员，把项目中涉及的众多区块划分，独立记账，并对财务明细进行分科目记账，使账目清晰明确，掌握盈亏，跟踪资金流向，做好资金分配工作。

1.2.2 石油工程项目进度管理
所谓的项目进度管理指的是制定项目计划、控制项目计划实施的过程，利用现有的资源，监督项目在承包合同中规定的期限内，顺利的完工。

在项目承包合同中，要明确石油项目范围，总进度和分阶段进度计划条款要写清楚，制作相应的项目计划书。

各项目经理部制定详细的项目运行计划表,实施过程中,按
照计划表对进展情况进行检查、分析和调整,发现问题及时处理,以按是完成确保项
目进度总目标。

甲方可能会在项目的实施过程中提出一些“变更指令”、“赶工”或“加快指令”指令，需要及时应对，计划书也可能要做相应的修改。

1.2.3 石油工程项目质量安全管理
质量是重中之重，它是企业生存的命脉，在规定的时间，如何利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。

首先，设立好项目的质量体系标准，明确成品的具体质量参数。

生产作业过程中，必须严格遵守。

其次，设立质量监管部门，定期检查产品的质量情况，一旦发现严
重不符的产品，马上停止生产。

另外，良好的企业氛围，定期的技术培训，都能是员工们树立起强烈的责任心。

成本管理、进度管理、质量管理和安全管理它们之间的关系密切，他们贯穿整个石油工程项目，如果其中一个环节出现纰漏，对于项目整体都会产生影响。

需要在项目实施的过程中找到成本管理、进度管理、质量管理这三者的平衡点，有效地进行综合控制，才能使项目创造更多的经济价值[1-3]。

通过不断地摸索和经验积累，我国目前已经形成了一些石油工程项目管理模式，收到了一些的功效，对于石油工程来说，不仅提高了工作效率，也取得了一定的经济效益。

但是，石油工程项目管理的过程中也暴露出了一些问题。

2.1 人才稀缺
人才是石油工程项目的重要资源之一，高素质高水平的人才对于提升石油工程项目的技术水平具有促进作用。

人才对于石油企业来说非常重要。

然而，很多企业不太重视人才的培养，尤其是中小型企业，人才的薪酬、福利不高，留不住人才，导致了人才的大量流失。

2.2 管理部门之间的信息脱节
石油工程项目管理运行机制一般分为总部决策层、项目管理层和工作作用层三个部门层次[4]。

石油企业普遍存在着各部门之间信息脱节的现象，企业中的高层决策部门常常和项目负责部门、项目施工部门联系较少，相互交流和了解的机会更少。

这样的后果就是高层决策部门常常对工程的实际情况不够了解，最终在下达某种决定的时候仅凭个人想法，权力影响决策，使得决定或命令欠妥，而决策失误时却难以追究责任问题，从而影响企业的效益。

2.3 项目管理的方式落后
目前，在石油工程项目管理中，项目的进度管理和成本管理都缺乏科学合理的管理方式。

项目管理方式过于老套和陈旧，缺乏科技创新能力，严重影响了项目管理的
质量，对石油工程的整体发展也会有所影响。

落后的管理方式甚至会阻碍企业的长远发展，遗憾的是这一点可能有的企业管理者还没有意识到。

2.4 项目管理的体制缺乏
多数企业的管理很盲目，无目的、无计划，缺乏相应的体制，这在一定程度上制约着石油工程项目管理水平的提升。

常常表现为工作进程中时断时续，抓不住重点，管理工作一团乱麻，员工大费周折，这样既加大了工程的成本，也影响了工程的质量。

因此，建立石油工程项目管理的体制，提升石油工程项目管理的水平迫在眉睫。

项目管理的总体框架由业主的管理模式所决定，业主策划、组织和集成了整个石油工程项目[5]。

目前石油工程项目中常见的管理模式有以下四种：业主自行管理模式，PMT+EPC总承包项目管理模式，PMC+EPC项目管理模式，EPCM项目管
理模式。

3.1 业主自行管理模式
传统的项目管理模式即业主自行管理模式，项目管理是按顺序进行的，在立项通过后，先完成基础设计和细节设计，这个过程是委托设计单位完成的，再进行招投标开始施工阶段，然后安装、试运营、投产，业主需要自行对每个过程进行监督，需要自己组织完成项目管理层和执行层工作，每一项内容按项目管理顺序进行，一个阶段完成之后再进入下一阶段[5]。

3.2 PMT+EPC总承包项目管理模式
PMT(Project Management Team)通常指业主方项目管理团队。

EPC 即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。

通常指投资方指定一个总承包商或总承包商联合体，由他来完成设计工程项目、采购设备和材料、施工及试运行的全部工作。

[7]。

该管理模式是由业主首先组建项目管理团队，负
责管理工作。

PMT代表业主负责管理承包商，它可以由业主组织成立，由它来制
定项目PEP(Project Execution Plan，项目执行计划)，编制项目招标文件，确定、
管理承包商，对项目计划进度、费用、质量、HSE(Health-Safety-Environmental，健康、安全和环境管理体系)、范围等总体负责；还可以由业主
代表和专门聘请的项目管理公司组建联合项目组后，一同负责项目的管理工作[5]。

3.3 PMC+EPC项目管理模式
PMC(Project Management Consultant)即项目管理咨询承包。

通常指投资方通
过委托、合作或招标的方式选择项目管理咨询公司，投资方并不直接管理项目建设，对几个项目阶段的工作进行PMC，然后PMC承包商通过招投标的方式协助或代
表业主，选定一个或几个承包商负责项目的设计、采购、施工、试运等工作，这个过程由PMC承包商协助实施项目的管理工作[7]。

PMC+EPC模式是管理层的概念。

PMC的灵活性较大，在各个阶段可以不同程度地参与项目管理。

可以发挥业
主和PMC的资源优势，业主可以利用项目管理企业较先进的管理工具，资金和设施不用过多的投入，管理人员的数量也可以相应地减少。

但是，业主聘请PMC支付较高的费用，虽然PMC也同业主一起承担着风险，但PMC的经济利益与工程
项目的最终受益却没有直接的关系[5]。

3.4 EPCM项目管理模式
EPCM(Engineering Procurement Construction Management)是指设计、采购、施工过程由承包商全权负责[7]。

业主只需与总包商签订EPCM合同，把管理工作全部交给专业化的工程项目管理企业来承担，由他们来进行管理、采办、施工[5]。

由于石油工程项目的技术和管理的复杂性，想要完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理工作，仅依靠业主的技术和管理力量是不可能，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间[8]。

石油工程项目管理是一个系统工程，内容复杂、程序繁琐，高效的管理才能促使石油企业更好更大地发展，做好项目管理工作对企业和社会的健康长远发展都有重要的意义。

石油企业要想加强对工程项目的管理，应该从人才培养、部门沟通、管理
模式以及把控全局等方面进行努力。

重视人才的培养，管理者应该把人才管理提升到一个相当重要的高度，尤其是在这个石油类人才较为缺乏的社会，人才更如黄金一样宝贵。

加强部门之间的沟通，高层决策部门应该常常到基层施工的地方走走看看，多询问一下施工者的看法，因为认识来源于实践，两个阶层多进行沟通和交流，这在很大程度上影响了决策者决定采取某种相应的措施，直接关系到项目工程的质量和效果。

加强对石油工程项目的管理，大胆地抛弃老套、陈旧的管理模式，积极创新，制定出新的管理模式。

树立全局观，抓住重点进行管理，对于重要的几个领域，多花时间和精力，多投入资金和人力物力，把有效的资源用在了发挥重要作用的地方。

【相关文献】
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[3] 林玉玲. 对提升石油工程项目管理水平的若干认识[J]. 大众商务,2009(10):71.
[4] 王超. 关于石油工程项目管理要点的思考[J]. 中国石油和化工标准与质量,2011(6):252.
[5] 张红,甘颖,路鑫. 海洋石油工程项目管理模式的探讨[J]. 科协论坛(下半月),2012(4):64-65.
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