销售管理流程.doc

销售管理流程1流程概况
2工作程序
3.1销售方案制定
3.1.1城市公司营销部根据项目营销工作节点安排需完成项目营销策
略总纲（详见《营销策略管理作业流程》）、营销推广方案（详见《推广活动管理作业指引》）、推售策略及价格方案（详见《销售价格管理流程》）、认筹解筹方案（详见认筹工作程序）并通过集团总裁审批；
3.1.2城市公司营销部根据通过公司审批的项目营销策略总纲，完成
项目营销执行工作计划表，并按照计划的时间节点逐项落实各项营销工作；
3.1.3城市公司营销部根据通过公司审批的项目示范展示区规划建议
报告，完成示范展示区现场包装方案并执行（详见《示范区建设作业指引》）。

3.2销售计划制定
3.2.1营销部依据公司战略目标、区域市场情况、项目整体工程进度
安排以及项目营销目标，有策略地制定《项目销售计划》（含年度及阶段）。

3.2.2《项目年度销售计划》于项目启动前一年11月底开始编写，12
月31日完成审批(可根据实际情况调整)。

公司年度销售指标以完成认购金额为统计依据，年度销售计划中对于货源的盘点，必需包括可售单位、已售未签约单位。

《项目年度销售计划》需经
营销部审核后，报送城市公司总经理和集团营销管理中心审核后，最终由总裁审批；
3.2.3营销部在《项目销售计划》的实施中，应定期（如按销售期）
对《项目销售计划》执行情况进行总结评价，并将评价结果向营
销管理中心、运营管理中心备案；
3.2.4营销部在《项目销售计划》的实施中，可根据市场（需求与竞
争）和项目实际情况，适时对后续方案作出修正调整；《项目销
售计划》修正版应于执行前15天向营销管理中心和运营管理中
心备案，重大修正案（涉及推售批次、节奏改变），应于执行前
不少于10天向营销管理中心和运营管理中心报备评审。

3.2.5《项目销售计划》，应包括以下内容：
3.2.5.1《项目销售计划》编写原则（如依据：动态市场变化调整、
项目经营思路变更等）；
3.2.5.2项目销售前、销售周期内市场环境调研结论（应反映项目在
市场中与竞争项目优劣性以及市场潜在空间）；
3.2.5.3项目产品特征（产品类型、建筑规划、园林景观、户型特征
与配发、配套设施、物管）；
3.2.5.4项目分期分批次工程时间进度（包括几个重要节点：样板区、
样板区间开放、园林开放、会所开放、封顶、竣工、交房）；
3.2.5.5过往类似项目销售经验、教训借鉴（如没有可省去）：
3.2.5.6项目总体与分期分批次销售推广时间安排；
●项目推广主题与分期推广主题；
●项目销售总体均价预计；
●销售上的放量节奏。

3.2.5.7分期分批次推售计划：
●本阶段时间范围；
●本阶段销售推出单位；
●本阶段推出单位产品特征（优劣分析）；
●本阶段销售推出单位均价（单价，套总价）；
●本阶段推出单位目标客户群特征描述（具象描述）；
●本批次推广主题；
●本阶段需配合完成销售相关工作清单（包装、销售环境、通道、
样板间、工程……）；
●其他需说明的内容。

3.2.5.8项目销售总体推出单位计划表（明确各阶段推出单位的均价、
面积、总价，项目总价、总体均价）
3.3营销物料准备
3.3.1城市公司营销部需完成项目总平图、户型图的准备，由设计部
提供准确的CAD图纸并进行分户，图片文件由营销部审批，并报城市公司总经理备案；
3.3.2确定基础图文资料后，城市公司营销部需完成楼书、折页等宣
传资料的制作，宣传资料经营销部审批后，并报总经理备案；3.3.3项目卖场开放前需完成销售模型的制作，城市公司营销部负责
多媒体模型、常规模型的制作，设计管理部门参与。

多媒体模型、常规模型需由营销部审批，并报总经理备案；
3.3.4城市公司营销部组织设计部、项目部、物业公司等编写《项目
销售手册》，经城市公司总经理审核后，报集团营销管理中心审批。

●营销部收集编写《销售手册》所需要的相关资料，其中，产品定位由集团营销管理中心提供，规划、建筑、建材部分内容由集团设计研发中心、城市公司项目部提供，施工工艺部分内容由城市公司项目部提供，物业管理部分由物业公司提供。

●营销部参考模板编制《销售手册》，销售手册必须实事求是，不得有任何夸大、虚假或故意隐瞒的内容。

●所有提供的内容必须经过部门负责人的签字确认，以保证资料的准确性。

●销售手册的使用期限从审批通过投入使用起、原则上到项目结束销售为止。

●非销售情况引起的更改，由相关部门提出，由部门负责人签字确认后，以书面形式知会营销部，并报营销部经理审批。

●由销售原因引起的更改，由营销部经理签字确认后，报营销管理中心总经理审批。

●《销售手册》的更改统一以营销管理中心总经理签字确认的书面记录为准。

●《销售手册》内容修改、删节，需由营销部负责全部回收旧销售手册、换以新销售手册。

内容如有增加，需由案场经理负责，向所有销售人员下发“销售手册补充内容”。

●销售人员应妥善保管自己的销售手册，不得外借、不得交予客户阅读。

如有遗失，需有偿申领，同时需书面说明情况。

销售
人员中途离职或调岗，应交还销售手册。

项目销售结束，应由
公司统一收回销售手册。

3.4销售合同文本的确定
3.4.1客户认购签订的《认购协议书》，《认购协议书》的编制需征
求集团营销管理中心、集团人力资源及行政中心（法务）意见，
并书面同意。

3.4.2客户签订正式协议包括：《商品房买卖合同》及附件户型分层
图、公用房屋分摊建筑面积构成说明、装饰、设备标准、房屋
精装修标准说明、合同补充协议、抵押权人同意销售证明；《前
期物业服务协议》及《临时管理规约》。

3.4.3正式销售合同文本由城市公司营销部组织制定，设计部负责分
层图、公用房屋分摊建筑面积构成说明；设计部负责设备标准、
房屋精装修装修标准说明，物业部负责起草《前期物业服务协
议》及《临时管理规约》；营销部、财务部共同完成主合同内
容及补充协议等。

3.4.4正式销售合同文本编制需征求集团人力资源及行政中心法务
人员（法律顾问）意见，并书面同意。

3.4.5正式销售合同文本编制完成后，由财务部、设计部、成本部、
项目部、物业公司、城市公司总经理、集团营销管理中心、财
务管理中心、审计监察中心、人力资源及行政中心（法务）等
部门会签后，报总裁批准。

3.4.6城市公司营销部根据会签意见修改后，报总裁批准。

3.4.7合同范本需于项目销售开盘前15天审批定稿，公示合同于开
盘前3天准备完毕。

3.4.8审批后的合同范本在项目销售时统一于各销售现场全程展示，
供客户参阅，置业顾问在客户认购时必须提醒客户阅读合同范
本。

3.4.9营销部应当择时组织现场销售人员对签约程序、合同填写、解
释的培训工作，并以书面形式明确格式合同范本以及补充协议
和相关变更处理权限。

培训应当形成纪录文件备查。

3.5销售培训
城市公司营销部根据通过审批的项目销售手册进行项目销售培训，包括园林及建筑设计培训、市场大势及竞争培训、项目价值点培训、客户接待礼仪培训、销售现场管理制度等。

项目销售培训须于卖场开放前两天完成，并于卖场开放前一天完成销售人员上岗考核。

3.6客户接待
对于来电/来访客户，现场置业顾问根据客户接待情况及客户反馈信息填写《来电/来访客户信息采集表》。

营销部组织人员进行整理、即时录入电脑，录入售楼软件，并进行简单的统计工作，将客户统计数据会同其它数据于当天报相关领导。

3.7项目认筹
3.7.1城市公司营销部参照《示范区建设作业指引》，在展示区施工完
毕，现场包装完成后，根据营销节点安排，完成项目现场开放活动；
3.7.2现场开放后即可开始在项目现场进行购房诚意客户积累，并由
城市公司营销部进行认筹方案及认筹文件的准备工作。

认筹文件
包括：《认筹须知》、《认筹协议》等；
3.7.3城市公司营销部完成认筹文件，汇报营销部以及营销管理中心
进行研究讨论，确定认筹时间、金额、形式、流程、认筹优惠等，并形成最终方案，报营销管理中心总经理审批通过后，报总裁备案；
3.7.4城市公司营销部配合营销节点，通过对项目销售目标及业绩预
估，根据项目推售策略，计划需积累的诚意客户数量。

3.7.5项目积累诚意客户达到计划数量，城市公司营销部开始进行认
筹工作；
3.7.6财务部配合完成认筹金收取等相关工作；
3.7.7在认筹阶段需要进行项目解筹方案的制定，通过对认筹客户数
量的计划，配合营销节点，进行预销控，并择机解筹；
3.7.8在认筹阶段即开始进行解筹方案的准备，参照销售管理流程、
销售策略作业指引及价格表制定作业指引，完成项目解筹前期销售准备工作；
3.7.9城市公司营销部完成解筹方案，确定解筹时间、地点、方式、
推售产品、价格及优惠方案、口径等，并形成最终报告，报营销管理中心审批，报总裁备案；
3.7.10解筹作为项目发开销售各环节的重点，在解筹日的前三天，
需召开项目全体动员大会。

3.8项目开盘
3.8.1城市公司营销部在开盘前编制《项目开盘方案》（首次开盘，
开盘前2个月上报，非首次开盘，开盘前10天上报），明确开
盘时间、开盘目标、销控方案、销售节奏、准备工作、推广计划
及预算等。

方案编制完成后，经营销部审核同意后，报集团营销
管理中心审核，总裁审批；新项目首次开盘，由董事长审批。

销
售价格的制定、执行与调整按【销售价格管理流程】执行。

3.8.2根据《项目开盘方案》，城市公司营销部组织落实各项准备工
作，落实各项活动承办方。

首次开盘前10日组织编写《项目开
盘执行方案》，主要明确开盘的具体操作方法，包括场地安排、保障措施、人员分工等。

3.8.3城市公司营销部组织召开部门协调会，通过文件下发活动安排，
明确工作流程、人员分工；并于开盘前7天组织现场演练。

3.8.4项目开盘由城市公司营销部组织执行，各部门职责如下：
●营销部负责组织并实施项目开盘活动；
●物业部负责提供现场保安、保洁服务；
●财务部负责现场收款工作；
●综合部负责组织相关部门进行现场配合与支持。

3.8.5集团营销管理中心根据需要安排人员对大型开盘活动提供支持。

3.8.6开盘后一周内，城市公司营销部对开盘情况进行总结，提交《开
盘总结报告》。

大型开盘要求编制独立的开盘总结报告，提交集
团营销管理中心备案。

小型加推的开盘总结，可以在月度营销总
结中体现。

开盘总结应包括以下内容：
●客户分析
●各户型成交情况分析
●销售目标评估
●销售定价评估
●营销策略评估
●后续推售计划和价格建议。

3.9签约与收款
销售签约与收款按照【销售签约、收款管理指引】执行。

3.10销售变更
若客户在签订《认购书》之后提出销售变更，则由客户提出申请，营销部按【销售变更管理作业指引】进行处理。

3.11合同备案、预告登记与抵押登记
签订《商品房买卖合同》后，由营销部收集所需资料连同《商品房买卖合同》交房地产交易所进行商品房预告登记与抵押登记。

3.12销售回款
3.12.1《商品房买卖合同》签署后由营销部负责向客户催收后续房
款，并督促、协调解决问题。

3.12.2贷款放款由财务部负责催收。

3.13销售统计
营销部负责对客户及销售情况进行统计与分析，并及时向集团营销管理中心提交《销售日/周/月报》，向城市公司总经理、营销管理中心、成本招采中心、总裁和董事长报送月报。

3.14销售过程管理与总结
3.1
4.1月度营销计划与预算管理：营销部按【计划管理流程】要求，
每月编制月度营销计划与预算。

其中月度营销计划包括销售计划和营销推广计划两部分内容。

3.1
4.2阶段性推广工作推进过程中，营销部应根据月度营销计划和
销售情况安排发布楼盘信息、广告信息，并对活动及广告效果进行测评分析。

3.1
4.3项目营销会议：城市公司营销经理每周组织营销部、销售代
理公司/顾问公司召开工作例会，及时总结上周情况，布置下周工作。

如项目营销会议形成的决议涉及修订、调整《项目营销策划总案》、《项目年度营销推广执行方案》，则由营销部编制调整方案，由营销经理、城市总经理审核后，提交集团营销管理中心审核、总裁审批。

营销调整方案实施结果由营销部反映在《月度营销总结》中。

3.1
4.4集团公司月度计划协调会：在集团公司月度计划协调会上对
各城市公司上月计划完成情况进行总结和交流，并对下月计划进行评议，包括月度营销计划的评议。

3.1
4.5阶段性营销总结：城市公司营销部每月进行营销小结，形成
《月度营销总结》，并提交集团营销管理中心备案。

3.1
4.6项目分期销售任务完成或项目结案前，城市公司营销部全面
整理项目销售进程中经验、教训，为未来同类项目操作形成文字性的指导意见，并完成《项目营销总结》，报集团营销管理中心。