绩效薪酬制度宣导会

绩效管理应用
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第三章
第三节 年度调薪、晋升、评优、人才培养计划
1、绩效结果影响的人资决策
结果应用 调薪 A B+ 有机会 B C 不涨薪/降薪 D
绩效管理应用
奖金
晋升
机会较大
有机会
机会较小
无机会或降级
无
干部任用
员工不胜任工作
有机会
---
无机会或降职
培训或调岗
培训需求的提取、公司骨干人才培养计划、员工职业发展通道
02
03
10
第二章 绩效管理实施
• • • • 绩效目标的制定 绩效过程管理 绩效考核流程 绩效结果的沟通与改进
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*
第二章
第一节
绩效目标的制定
绩效管理实施
员工个人绩效目标由部门主管与员工共同制定。
（SMART原则）
部门目标的分解
1 . 上级主管向 下 传达 部 门 的 阶 段性目标及执 行 的 方 案 计 划 2 . 部门目标分 解 至具 体 的 岗 位
寻求“师带徒”、“一对一”“上级指导”，以最快的方式面对问题；
绩效管理实施
辅导法
特别是新员工或实习生，组长可安排“老手”进行“传帮带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候。
咨询法
召开主题会议，例会，集思广益，找到解决问题的方法，如果不及时的解决问题，工作很可能会停滞不前，或绕道而行，
最终都影响到达目的地的进程。
岗位工作职责、内容提取 沟通 协商
1.罗列所有工作，并提炼出绩效指标； 2.筛选关键绩 4.形成PBC（个人绩效承诺）
（目标的直接 承 接 者 ）
绩效目标须在考核期初5个工作日内确定，并提交人资备案。
员工考核表模板
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第二章
第二节 绩效过程管理
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武汉诸相网络科技有限公司
第三章
绩效管理应用
第三章 绩效管理应用
• 绩效工资的发放 • 年终奖的分配 • 年度调薪、奖金、晋升、评优、人才培养计划
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*
第三章
第一节 绩效工资的发放
1、绩效工资的核算公式
绩效工资=绩效基数*绩效考核系数
绩效基数 CEO、分管副总、总监 经理/项目组负责人 售后客服 产品、技术职员 其他职员 试用期员工（自然月第2月开始参 与考核） 月薪*（10%~60%） 月薪*（10%~30%） 500-1000 月薪*（10%~30%） 月薪*（10%~30%） 依据相应岗位标准 绩效考核系数 0– 2 0– 2 0– 2 0– 2 0– 2 0– 2 考核周期 季度 月度 月度 季度 月度 依据相应岗位标准
5
第一章
第一节
什么是绩效管理
绩效管理概述
大家谈谈对绩效管理的理解是什么？
我们总结为：
企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人 的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终 实现企业的整体目标的管理方式。
既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。
6
第一章
第二节
第三章
绩效管理应用
A
优秀
2
0-5%
B+
良好
1.5
0-15%
B
合格
1.0
--
C
有待改进
0.5
0-15%
D
不合格
不能履行工作职责，远未达成工作期望，不胜任工作。 明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性。
0
0-5%
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第三章
第二节 年终奖的分配
员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，向绩效优秀的员工倾斜。
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第三节 年度调薪、晋升、评优、人才培养计划
2、绩效结果对年度调薪的影响 年度调薪时间：4月、10月 调薪依据： 1.公司盈利情况、市场环境等因素；
第三章
绩效管理应用
2.员工绩效考核结果
考评等级 A B+ B C D
调薪比例
5%~15%
3%~10%
0~5%
0
0
每隔半年调整一次薪资，业绩结果决定个人薪酬水平的提升的比例
绩效管理应用
员工群体
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第一节 绩效工资的发放
2、绩效考核系数
等级 定义 描述 取得杰出的成果，业绩明显高于他人，是公司员工绩效 的楷模。 超越自身承担的工作职责，业绩超过大多数同事。 始终如一地实现或超越工作期望；业绩达到团队平均水 平。工作可靠，展示出其具有适当的知识、技能、工作 有效性和积极性 不能完全达到工作期望；业绩低于团队平均水平,在知 识、技能、工作有效性和积极性方面存在明显的待改进 点。 绩效考核系数 分布比例
回顾法
把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决，而不是等到月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。
自我监 控法
自律的过程。阶段性自我检查工作结果是符合目标要求。有助于锻炼个人责任心、承担力以及工作能力提升、技术知识创 新。
员工参与管理、自我管理，比单一的从上往下更有效指挥的效果要好。
XX有限公司
绩效薪酬制度宣导会
人力资源部 2018年12月
1
1、企业目标的实现；
2、组织结构效能提升；
3、团队执行力持续增强；
4、个人能力提升，自我价值实现；
绩效管理的愿景
5、员工归属感....
会议的目标
01
绩效管理理念的导入
1.全员参与的绩效管理理念； 2.绩效激励的重要性。
02
绩效制度的解析
发放流程： 1、公司在年底根据公司整体效益与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 2、人力资源部将核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分配指导原则，提交各部门第一负责 人。 3、各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报人力资 源部和总经理审批。 4、人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工。
1.制度宣讲：绩效管理实施的原则 、流程、应用； 2.答疑交流
03
绩效管理方法交流
1.绩效目标如何设定 2.绩效目标管理的方法
目录页
CONTENTS PAGE
3
4
绩效管理 概述
1
绩效管理 实施
2
目录
绩效管 理应用
答疑 时间
4
*
第一章 绩效管理概述
• 什么是绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效管理的意义
绩效管理的误区
绩效管理概述
误区一：绩效管理就是绩效考核
分类 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段
绩效管理
一个完整的管
理过程
侧重于事先沟通与绩效提高， 评估人与被评估人共同努力
强调事先沟通、承诺与促进 以达到预定目标，被评估人 处于主动地位
伴随着管理的全过程
（事前、事中、事后）
绩效考核
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第四章
答疑时间
大家对本次制度的内容有什么疑问么？
22
结束篇
感谢各位的配合与支持！
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13
第二章
第三节 绩效考核的流程
绩效管理实施
员工考核表
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第二章
第四节 绩效结果的沟通和改进
1.绩效结果传达： 绩效考核结果下达后7个工作日内，考核人与被考核人应就绩效考核结果、工作表现、绩效改进和能力 提升计划等方面进行面谈，加强双向沟通。
绩效管理实施
面谈的主要内容参照《绩效面谈记录表》，
2.绩效改进： 绩效考核结果为合格级以下者，员工须提交《绩效改进计划表》，由上级审核签字后提交至人资备案， 后期人资跟进后续的改进效果。 3.绩效申诉 对考评结果有异议者，经与上级协调后，仍有异议，在接收到考核结果7个工作日 内向人资部提出书面申诉《绩效考核申诉表》
众人划桨开大船，成功的关键点在哪儿？
团队向心力
目标一致、责任共但
团队 协作
持续不懈的前进
良性循坏：个人能力—团队 战斗力—企业发展—个人发 展
有效的激励措施
最大限度的激发潜能
有效地绩效管理工作，需要员工参与绩效计划、管理、考评、改进。
9
第一章
第三节
绩效管理的意义
绩效管理概述
01
实现差异化激励与鞭策，以绩效为导向调动员工积 极性，逐步建立良好的价值评价体系； 目标共享、责任共但，提升团队凝聚力，促进上下 级沟通及部门间协作，集思广益，创造集体增值效 益1+1〉2 引导员工及团队持续改进，提升团队整体工作水平 和能力，实现企业与个人共同的发展
管理过程中的
局部
侧重于判断和评估，强调事
后的评价与威胁
评估人对被评估人做出评价， 只出现在特定的时期
被评估人处于被动地位 （事后）
7
第一章
绩效管理概述 误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
哪一个团队会先到达终点？他们在执行过程中有什么不同的地方？
8
第一章
绩效管理概述 误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。