格式化管理实施作业指南
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企业格式化管理实施作业指南
企业管理学习文件
赛德森公司企业管理部 2015.1.10
1
目
一、什么是格式化管理 二、为什么要实施格式化管理（1） 为什么要实施格式化管理（2）
录
六、格子填充—流程的作业标准 流程作业标准范例（1） 流程作业标准范例（2）
为什么要实施格式化管理（3）
为什么要实施格式化管理（4） 三、实施格式化管理的任务与目标 四、如何识别与划分格子（1）
报告的质量；第三步同样的问题，要求检验员进行标识、隔离，但是没有规定，
用什么颜色的标识卡，这样的问题，在流程图里是不能够表述的。 ►因此，流程需要一个支持文件，就是关于流程的作业标准，用以保证流程作 业的质量，必须注意的问题是，流程的作业标准必须针对流程的每一个步骤制 定，对每一个步骤提出明确的规定，要求作业人员，按照规定操作，这就是公 司经常提出的标准化作业。 ►特别提示：在制定流程作业标准时，我们要把执行标准的对象，设想为：新
当我们依据以上的阶段区分，可以认为：赛德森公司，处在制度化管理的中期，
流程化管理的初期，刚刚引入了数据化及精益化管理的概念。 制度规定了做人的规范，流程决定了做事的程序，制度服务于流程，为流程保 驾护航。由于公司的主业务流程，停留在各部门的职能之间，没有细分到岗位，没 有充分、全面地识别具体岗位的业务流程，我们也就没有办法制定系统化的规则， 没有办法建立全面、规范的管理制度。 格式化管理为我们提供了这样一个契机，当我们根据岗位、流程进行格式化处
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一、什么是格式化管理
一、什么是格式化管理 ►格式化是计算机硬盘管理的专用术语。我们也可以理解为格式—格式化。（格式 是一个基本单位，格式化就是诸多格式的集合）
►格式是一种形式，格式化就是将一个东西以一种形式表示出来。
►格式化硬盘就是把一张空白的盘划分成一个个小的格子，并进行命名或编号，供 计算机储存信息，读取数据，进行系统运行。 二、什么是企业格式化管理 ►如果我们把企业管理，理解为计算机的系统管理，把企业管理的所有业务，理解 为计算机的信息与数据的时候，我们就会发现，企业管理系统与计算机管理系统的 相似之处，就是格式化。
二、为什么要实施格式化管理（2）
►企业运用格式化管理，可以为体系管理的二级主流程落实到日常工作中提供通道 特别提示：格式化是以岗位作为基本单元，以业务流程作为划分格子的对象， 通过识别某个岗位有几项业务流程，每项业务流程在岗位中运行几个程序步骤，然
后予以定格处理，从而才能规定某个岗位所具有的格子的数量。
资 源 管 理
职 能 管 理
绩 效 管 理
项 目 目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标 管 理
设 备 台 账 管 理
设 备 操 作 事 故 处 理
特 种 设 备 安 全 管 理
新 设 备 验 收 调 试
批 产 品 单 价 调 整
新 产 品 单 价 制 定
不 合 格 品 返 修 指 导
不 合 格 品 让 步 接 受
不 合 格 品 报 废 批 准
流程作业标准范例的说明
七、格子填充—流程的管理制度 八、格式化处理文件范例（1） 格式化处理文件范例（2）
如何识别与划分格子（2）
如何识别与划分格子（3） 五、格子填充—流程与时间定额 流程图与时间定额范例（1）
九、作业指南要点汇总
十、结束语
流程图范例（1）说明
流程图与时间定额范例（2） 流程图范例（2）说明
当我们以岗位为单位，对《不合格品处理流程》进行定格划分时，就可以明确
规定相关岗位对此流程的具体工作内容与规则，从而使本流程出现在日常的管理工 作中，而我们对此流程定格划分的文件，就是体系管理的三级文件。
5
二、为什么要实施格式化管理（3）
►企业通过格式化管理，可以建立系统化的管理制度 制度化管理，是企业发展不同阶段的标志。（企业发展的阶段标志：原始管理 阶段、制度化管理阶段、流程化管理阶段、数据化管理阶段、精益化管理阶段）。
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五、流程图与时间定额范例（1）
宁波赛德森减振系统有限公司 格式化管理流程图系列
新员工应聘入职流程图
流程图
应聘者与招聘经理面谈
时间表
一、初试阶段 30-120分钟
预留与放弃 是 应聘者提供相关证件
否
放弃
高管 应聘高管或一般人员 二、直接主管面试阶段 40-60分钟
一般 人员
总经理约谈 否
直接领导面谈 三、手续办理阶段 30-60分钟 四、约定到岗阶段 3--10分钟
客户审核文件
现场技术支持
批产工艺设计
过 程 流 程 图
过 程
过 程 特 殊 特 性 清 单
控 制 计 划
零 件 提 交 保 证 书
体 系 运 行 文 件
现 场 问 题 诊 断
工 序 参 数 监 控
工 艺 纪 律 维 护
产 品 工 艺 流 程 图
工 序 作 业 指 导 书
检 验 作 业 指 导 书
工 装 检 具 设 计 图
►企业格式化管理，就是要把企业运行需要的各项业务活动，纳入到每一个格式之
中，然后进行命名或者编号，使其进入系统化管理机制。
3
二、为什么要实施格式化管理（1）
► 企业实施格式化管理可以获得一个基本固化的管理框架
当前的赛德森公司 ，已经发展为具有中等规模的制造型企业。公司的管理提 升，经常面临岗位调整与人员更换的需求。事实上每个人对岗位工作，在内容、方 法、高度上存在不同的认识，其行为与结果往往出现较大的差异，由此而产生的现 象，就是一部分人员无所适从，一部分人员我行我素，就是大家所感到的管理混乱。 而格式化管理，就是通过把岗位的业务，划分到若干个格子中，并予以系统的 命名，使之成为一个相对固化的框架，从而形成岗位工作形式上的统一，不管是高
以体系管理中的《不合格品处理流程》为例进行说明。 我们知道，《不合格品处理流程》规定了不合格品自发现起，到处理结束，跨 越了生产、质量、技术、甚至包括供应商在内的几大部门，形成了一个完整的闭环 管理的流程，属于质量管理体系的二级文件。但是本流程没有明确的规定，在流程 经过相关岗位时的具体工作内容与规则，我们也不能要求所有的管理者熟记诸多的 业务流程，因此，它只能静静地保存在体系文件中，而不能付之于实施。
宁波赛德森减振系统有限公司 格式化管理流程图系列
检验员不合格品处理流程图
流程图
查出不良品
时间表
一、产品检验 6-7小时
二、不合格品报告填写 4-5分钟
填写不合格品报告
三、不合格品标识隔离 5-10分钟
不合格品标识、隔离
四、不合格报告上报 4-5分钟
上报不合格报告
五、不合格品处理
判定处理
六、执行判定处理结论 4-5分钟
格式化管理，可以使公司的规范化管理得到有效的提升，实现了这个目标，标
志着公司的管理，完成了制度化管理、流程化管理的阶段，从而进入数据化管理阶 段。
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三、实施格式化管理的任务与目标
目标 任务
格式化 各部门确定所属岗位的业务定格，列出清单。 流程化 给划分好的格子里确定一个业务流程。
定额化 对流程从启动到结束规定时间定额。
层管理人员、还是中基层管理人员，只要你任职于某个岗位，你就必须接受公司对
本岗位划定的业务定格，不得放弃与更改，同时也不可以去擅自更改其它岗位的业 务定格。 格式化管理与岗位职责管理的不同之处，是岗位职责划分着眼于岗位的工作 内容，而格式化规定了岗位工作的形式，就是把每一项业务用相应的形式表示出来。
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本身就是一个规范化的过程。
同时，我们还要对已经划分好的格子里填充相关的内容，每个格子里，要有 一个业务流程，要有一个判定流程是否通畅的作业标准，要有一个用于维护流程的 管理制度，更重要的是，要设置一个时间标准，即这个流程从启动到结束，需要的 时间标准。 完成了以上的工作，我们可以建立电子版台账，让每个管理者打开电脑，就知 道自己应该做什么，以及怎么做。同样可以知道，什么事情由谁来做，去找谁做。
而不是为了做文件而做文件，更不能为了完成上级的要求而做文件！！！
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六、格子填充—流程的作业标准
►格式化后的流程，仅仅规定了岗位应该做什么事情，有几个步骤，并明确了 做事情的先后秩序，但是，还没有如何把事情做好的规定。比如检验员的不合 格品处理流程第二步，要求检验员开出不合格品报告，但是没有规定不合格品
步骤，把诸多格子联络起来，就形成了格式化的管理网络。
► 时间定额 规定：划分好的格子里，必须有关于流程的时间定额，即流程经过岗位时，每一 个步骤需要的时间。 说明：时间的管理，就是效率的管理，每一次流程在岗位需要的时间，乘以流程 在岗位经过的频次，为我们对岗位工作的饱和度提供了基本的判断依据，这是工作 效率管理不可或缺的要素。
留用与放弃 是 办理入职手续
放弃
上岗
五、合同签订阶段 3--10分钟
签订劳动合同
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五、流程图范例（1）说明
► 关于范例一的评价
本流程描述了公司新员工入职过程，程序清晰、完整。同样类似的流程我们可以
经常看到，但是我们用岗位的眼光来看，就会发现一个问题：这样的流程，交给哪 个岗位使用？人事行政部有经理，可能还有办公室主任，有人事文员，应该都能涉 及到这方面的内容，究竟谁是流程的使用人？这个活是谁干的？不明确！所以，这 样的流程，是部门业务管理文件，而不是岗位管理的文件，需要进行格式化处理。 ► 格式化的方法是： 现在，我们把新员工分解为：生产操作、基层管理、高层管理三类人员，然后做
入职人员或者岗位调整的人员。把他们定义为对岗位内容什么也不知道的人员，
为他们做文件，使他们明白所做的事，才有实际运用的意义。格式化管理的一 个重要的功能，就是固化与传承。
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六、流程作业标准范例（1）
宁波赛德森减振系统有限公司 格式化管理流程图系列之一
新员工应聘入职管理标准
理后，可以针对于岗位及岗位的流程制定相应的管理制度，从而使公司完成系统化
的管理制度设置。
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二、为什么要实施格式化管理（4）
► 企业管理格式化 ，是企业实现规范化管理的有效途径 通过格式化划分处理，明确地规定了某个部门有几个管理模块，某个岗位有 几个业务定格，确定了岗位管理的基本形式，建立了公司的管理框架。这个过程，
这样的流程图叫给检验员，定格在检验员岗位。
►说明 范例二的流程图，仅仅的从形式上，概念上满足了格式化的要求，但是在内容上， 还远远不能满足要求，因为检验员岗位分为：来料、制程、成品等不同的岗位，不 合格品的发现也有本工序与跨工序的区别，所以文件不能一概而论。 ►编外语 我们做文件，是为使用人做文件，要让使用人看了，能够清清楚楚地去做事情，
特 殊 工 序 工 艺 纪 律
FMEA
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四、如何识别与划分格子（3）
第一步
第二步 第三步 第四步 第五步
识别部门功能模块。
识别部门功能模块所隶属的主流程。 识别主流程在本部门流经的岗位与程序步骤。 以岗位为单位，流程为对象，划格子。 定名字，分目录，列清单。
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五、格子填充—流程与时间定额
► 流程图 规定：划分好的格子里必须、也只能有一个业务流程，而且这个流程必须是本岗 位的，不允许跨岗位设置。 说明：格子的一个重要概念，就是以岗位为基本单元。一个岗位可以有若干个流 程经过，也就是说有若干个格子，每个格子里都需要明确规定主流程经过的程序与
标准化 设置流程运行的作业标准。 制度化 为保证流程通畅制定规则。
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四、如何识别与划分格子（1）
以生产技术系统为例：
生产技术职能模块图
基本职能
部门管理 设备管理 劳动定额管理 不合格品处理 客户审核文件 现场技术支持 批产工艺设计
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四、如何识别与划分格子（2）
部门管理 设备管理 劳动定额管理
不合格品处理
三个流程，生产操作员工入职流程，交给人事文员，这个活你来干，属于你的岗位
文件。基层管理人员入职流程交给办公室主任，高层管理人员入职流程交给人事部 经理，这样大家都有了自己的岗位文件，都明白自己要干的活。 ►定格描述 格子名称：新员工入职；隶属岗位：人事部经理/办公室主任/人事文员；
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五、流程图与时间定额范例（2）
执行判定处理结论
页面 1
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五、流程图范例（2）说明
► 关于范例二 范例二与范例一的不同之处，就是范例二的流程，是专门给检验员岗位做的流程。 不合格品处理涉及到生产、质量、技术，是一个跨部门的、程序步骤很多的大流程， 但是，检验员在这个大流程中，涉及到的就是如图所示的几个步骤，这就是他们要 干的活。所以，我们不能把一个大的，程序很多的、完整的流程交给检验员，让他 们去学习，去找自己要干的活，而是把一个完整的流程格式化处理，然后把范例二
企业管理学习文件
赛德森公司企业管理部 2015.1.10
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一、什么是格式化管理 二、为什么要实施格式化管理（1） 为什么要实施格式化管理（2）
录
六、格子填充—流程的作业标准 流程作业标准范例（1） 流程作业标准范例（2）
为什么要实施格式化管理（3）
为什么要实施格式化管理（4） 三、实施格式化管理的任务与目标 四、如何识别与划分格子（1）
报告的质量；第三步同样的问题，要求检验员进行标识、隔离，但是没有规定，
用什么颜色的标识卡，这样的问题，在流程图里是不能够表述的。 ►因此，流程需要一个支持文件，就是关于流程的作业标准，用以保证流程作 业的质量，必须注意的问题是，流程的作业标准必须针对流程的每一个步骤制 定，对每一个步骤提出明确的规定，要求作业人员，按照规定操作，这就是公 司经常提出的标准化作业。 ►特别提示：在制定流程作业标准时，我们要把执行标准的对象，设想为：新
当我们依据以上的阶段区分，可以认为：赛德森公司，处在制度化管理的中期，
流程化管理的初期，刚刚引入了数据化及精益化管理的概念。 制度规定了做人的规范，流程决定了做事的程序，制度服务于流程，为流程保 驾护航。由于公司的主业务流程，停留在各部门的职能之间，没有细分到岗位，没 有充分、全面地识别具体岗位的业务流程，我们也就没有办法制定系统化的规则， 没有办法建立全面、规范的管理制度。 格式化管理为我们提供了这样一个契机，当我们根据岗位、流程进行格式化处
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一、什么是格式化管理
一、什么是格式化管理 ►格式化是计算机硬盘管理的专用术语。我们也可以理解为格式—格式化。（格式 是一个基本单位，格式化就是诸多格式的集合）
►格式是一种形式，格式化就是将一个东西以一种形式表示出来。
►格式化硬盘就是把一张空白的盘划分成一个个小的格子，并进行命名或编号，供 计算机储存信息，读取数据，进行系统运行。 二、什么是企业格式化管理 ►如果我们把企业管理，理解为计算机的系统管理，把企业管理的所有业务，理解 为计算机的信息与数据的时候，我们就会发现，企业管理系统与计算机管理系统的 相似之处，就是格式化。
二、为什么要实施格式化管理（2）
►企业运用格式化管理，可以为体系管理的二级主流程落实到日常工作中提供通道 特别提示：格式化是以岗位作为基本单元，以业务流程作为划分格子的对象， 通过识别某个岗位有几项业务流程，每项业务流程在岗位中运行几个程序步骤，然
后予以定格处理，从而才能规定某个岗位所具有的格子的数量。
资 源 管 理
职 能 管 理
绩 效 管 理
项 目 目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标 管 理
设 备 台 账 管 理
设 备 操 作 事 故 处 理
特 种 设 备 安 全 管 理
新 设 备 验 收 调 试
批 产 品 单 价 调 整
新 产 品 单 价 制 定
不 合 格 品 返 修 指 导
不 合 格 品 让 步 接 受
不 合 格 品 报 废 批 准
流程作业标准范例的说明
七、格子填充—流程的管理制度 八、格式化处理文件范例（1） 格式化处理文件范例（2）
如何识别与划分格子（2）
如何识别与划分格子（3） 五、格子填充—流程与时间定额 流程图与时间定额范例（1）
九、作业指南要点汇总
十、结束语
流程图范例（1）说明
流程图与时间定额范例（2） 流程图范例（2）说明
当我们以岗位为单位，对《不合格品处理流程》进行定格划分时，就可以明确
规定相关岗位对此流程的具体工作内容与规则，从而使本流程出现在日常的管理工 作中，而我们对此流程定格划分的文件，就是体系管理的三级文件。
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二、为什么要实施格式化管理（3）
►企业通过格式化管理，可以建立系统化的管理制度 制度化管理，是企业发展不同阶段的标志。（企业发展的阶段标志：原始管理 阶段、制度化管理阶段、流程化管理阶段、数据化管理阶段、精益化管理阶段）。
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五、流程图与时间定额范例（1）
宁波赛德森减振系统有限公司 格式化管理流程图系列
新员工应聘入职流程图
流程图
应聘者与招聘经理面谈
时间表
一、初试阶段 30-120分钟
预留与放弃 是 应聘者提供相关证件
否
放弃
高管 应聘高管或一般人员 二、直接主管面试阶段 40-60分钟
一般 人员
总经理约谈 否
直接领导面谈 三、手续办理阶段 30-60分钟 四、约定到岗阶段 3--10分钟
客户审核文件
现场技术支持
批产工艺设计
过 程 流 程 图
过 程
过 程 特 殊 特 性 清 单
控 制 计 划
零 件 提 交 保 证 书
体 系 运 行 文 件
现 场 问 题 诊 断
工 序 参 数 监 控
工 艺 纪 律 维 护
产 品 工 艺 流 程 图
工 序 作 业 指 导 书
检 验 作 业 指 导 书
工 装 检 具 设 计 图
►企业格式化管理，就是要把企业运行需要的各项业务活动，纳入到每一个格式之
中，然后进行命名或者编号，使其进入系统化管理机制。
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二、为什么要实施格式化管理（1）
► 企业实施格式化管理可以获得一个基本固化的管理框架
当前的赛德森公司 ，已经发展为具有中等规模的制造型企业。公司的管理提 升，经常面临岗位调整与人员更换的需求。事实上每个人对岗位工作，在内容、方 法、高度上存在不同的认识，其行为与结果往往出现较大的差异，由此而产生的现 象，就是一部分人员无所适从，一部分人员我行我素，就是大家所感到的管理混乱。 而格式化管理，就是通过把岗位的业务，划分到若干个格子中，并予以系统的 命名，使之成为一个相对固化的框架，从而形成岗位工作形式上的统一，不管是高
以体系管理中的《不合格品处理流程》为例进行说明。 我们知道，《不合格品处理流程》规定了不合格品自发现起，到处理结束，跨 越了生产、质量、技术、甚至包括供应商在内的几大部门，形成了一个完整的闭环 管理的流程，属于质量管理体系的二级文件。但是本流程没有明确的规定，在流程 经过相关岗位时的具体工作内容与规则，我们也不能要求所有的管理者熟记诸多的 业务流程，因此，它只能静静地保存在体系文件中，而不能付之于实施。
宁波赛德森减振系统有限公司 格式化管理流程图系列
检验员不合格品处理流程图
流程图
查出不良品
时间表
一、产品检验 6-7小时
二、不合格品报告填写 4-5分钟
填写不合格品报告
三、不合格品标识隔离 5-10分钟
不合格品标识、隔离
四、不合格报告上报 4-5分钟
上报不合格报告
五、不合格品处理
判定处理
六、执行判定处理结论 4-5分钟
格式化管理，可以使公司的规范化管理得到有效的提升，实现了这个目标，标
志着公司的管理，完成了制度化管理、流程化管理的阶段，从而进入数据化管理阶 段。
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三、实施格式化管理的任务与目标
目标 任务
格式化 各部门确定所属岗位的业务定格，列出清单。 流程化 给划分好的格子里确定一个业务流程。
定额化 对流程从启动到结束规定时间定额。
层管理人员、还是中基层管理人员，只要你任职于某个岗位，你就必须接受公司对
本岗位划定的业务定格，不得放弃与更改，同时也不可以去擅自更改其它岗位的业 务定格。 格式化管理与岗位职责管理的不同之处，是岗位职责划分着眼于岗位的工作 内容，而格式化规定了岗位工作的形式，就是把每一项业务用相应的形式表示出来。
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本身就是一个规范化的过程。
同时，我们还要对已经划分好的格子里填充相关的内容，每个格子里，要有 一个业务流程，要有一个判定流程是否通畅的作业标准，要有一个用于维护流程的 管理制度，更重要的是，要设置一个时间标准，即这个流程从启动到结束，需要的 时间标准。 完成了以上的工作，我们可以建立电子版台账，让每个管理者打开电脑，就知 道自己应该做什么，以及怎么做。同样可以知道，什么事情由谁来做，去找谁做。
而不是为了做文件而做文件，更不能为了完成上级的要求而做文件！！！
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六、格子填充—流程的作业标准
►格式化后的流程，仅仅规定了岗位应该做什么事情，有几个步骤，并明确了 做事情的先后秩序，但是，还没有如何把事情做好的规定。比如检验员的不合 格品处理流程第二步，要求检验员开出不合格品报告，但是没有规定不合格品
步骤，把诸多格子联络起来，就形成了格式化的管理网络。
► 时间定额 规定：划分好的格子里，必须有关于流程的时间定额，即流程经过岗位时，每一 个步骤需要的时间。 说明：时间的管理，就是效率的管理，每一次流程在岗位需要的时间，乘以流程 在岗位经过的频次，为我们对岗位工作的饱和度提供了基本的判断依据，这是工作 效率管理不可或缺的要素。
留用与放弃 是 办理入职手续
放弃
上岗
五、合同签订阶段 3--10分钟
签订劳动合同
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五、流程图范例（1）说明
► 关于范例一的评价
本流程描述了公司新员工入职过程，程序清晰、完整。同样类似的流程我们可以
经常看到，但是我们用岗位的眼光来看，就会发现一个问题：这样的流程，交给哪 个岗位使用？人事行政部有经理，可能还有办公室主任，有人事文员，应该都能涉 及到这方面的内容，究竟谁是流程的使用人？这个活是谁干的？不明确！所以，这 样的流程，是部门业务管理文件，而不是岗位管理的文件，需要进行格式化处理。 ► 格式化的方法是： 现在，我们把新员工分解为：生产操作、基层管理、高层管理三类人员，然后做
入职人员或者岗位调整的人员。把他们定义为对岗位内容什么也不知道的人员，
为他们做文件，使他们明白所做的事，才有实际运用的意义。格式化管理的一 个重要的功能，就是固化与传承。
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六、流程作业标准范例（1）
宁波赛德森减振系统有限公司 格式化管理流程图系列之一
新员工应聘入职管理标准
理后，可以针对于岗位及岗位的流程制定相应的管理制度，从而使公司完成系统化
的管理制度设置。
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二、为什么要实施格式化管理（4）
► 企业管理格式化 ，是企业实现规范化管理的有效途径 通过格式化划分处理，明确地规定了某个部门有几个管理模块，某个岗位有 几个业务定格，确定了岗位管理的基本形式，建立了公司的管理框架。这个过程，
这样的流程图叫给检验员，定格在检验员岗位。
►说明 范例二的流程图，仅仅的从形式上，概念上满足了格式化的要求，但是在内容上， 还远远不能满足要求，因为检验员岗位分为：来料、制程、成品等不同的岗位，不 合格品的发现也有本工序与跨工序的区别，所以文件不能一概而论。 ►编外语 我们做文件，是为使用人做文件，要让使用人看了，能够清清楚楚地去做事情，
特 殊 工 序 工 艺 纪 律
FMEA
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四、如何识别与划分格子（3）
第一步
第二步 第三步 第四步 第五步
识别部门功能模块。
识别部门功能模块所隶属的主流程。 识别主流程在本部门流经的岗位与程序步骤。 以岗位为单位，流程为对象，划格子。 定名字，分目录，列清单。
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五、格子填充—流程与时间定额
► 流程图 规定：划分好的格子里必须、也只能有一个业务流程，而且这个流程必须是本岗 位的，不允许跨岗位设置。 说明：格子的一个重要概念，就是以岗位为基本单元。一个岗位可以有若干个流 程经过，也就是说有若干个格子，每个格子里都需要明确规定主流程经过的程序与
标准化 设置流程运行的作业标准。 制度化 为保证流程通畅制定规则。
8
四、如何识别与划分格子（1）
以生产技术系统为例：
生产技术职能模块图
基本职能
部门管理 设备管理 劳动定额管理 不合格品处理 客户审核文件 现场技术支持 批产工艺设计
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四、如何识别与划分格子（2）
部门管理 设备管理 劳动定额管理
不合格品处理
三个流程，生产操作员工入职流程，交给人事文员，这个活你来干，属于你的岗位
文件。基层管理人员入职流程交给办公室主任，高层管理人员入职流程交给人事部 经理，这样大家都有了自己的岗位文件，都明白自己要干的活。 ►定格描述 格子名称：新员工入职；隶属岗位：人事部经理/办公室主任/人事文员；
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五、流程图与时间定额范例（2）
执行判定处理结论
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五、流程图范例（2）说明
► 关于范例二 范例二与范例一的不同之处，就是范例二的流程，是专门给检验员岗位做的流程。 不合格品处理涉及到生产、质量、技术，是一个跨部门的、程序步骤很多的大流程， 但是，检验员在这个大流程中，涉及到的就是如图所示的几个步骤，这就是他们要 干的活。所以，我们不能把一个大的，程序很多的、完整的流程交给检验员，让他 们去学习，去找自己要干的活，而是把一个完整的流程格式化处理，然后把范例二