绩效管理笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记摘要：1.许林芳绩效管理的构建与落地课程概述2.绩效管理的重要性3.绩效管理的构建4.绩效管理的落地5.课程总结正文：许林芳绩效管理的构建与落地课程概述许林芳老师的绩效管理课程旨在帮助学员掌握绩效管理的原理和方法，从而提高企业的绩效管理水平，提升企业的竞争力。
课程内容包括绩效管理的基本概念、绩效管理体系的构建、绩效目标的制定、绩效考核的方法、绩效结果的应用等方面。
绩效管理的重要性绩效管理是企业人力资源管理的核心环节，关系到企业的长远发展和员工的个人成长。
有效的绩效管理可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的生产效率和质量，促进企业战略目标的实现。
绩效管理的构建绩效管理体系的构建应遵循以下原则：1.战略导向：绩效管理应与企业战略相结合，以推动企业战略的实施。
2.制度保障：绩效管理需要建立完善的制度体系，明确绩效管理的目标、流程和责任。
3.全员参与：绩效管理需要全体员工的参与，形成全员绩效管理的氛围。
4.持续改进：绩效管理应注重持续改进，及时调整绩效管理体系，以适应企业发展的需要。
绩效管理的落地绩效管理的落地需要以下几个方面的工作：1.制定明确的绩效目标：绩效目标应具有可衡量性、可追溯性和可达成性。
2.制定合理的绩效考核标准：绩效考核标准应符合企业的实际情况，体现员工的工作价值。
3.建立有效的绩效沟通机制：通过有效的沟通，确保员工对绩效目标和考核标准的理解和认同。
4.实施公正的绩效考核：绩效考核应遵循公正、公平、公开的原则，确保考核结果的真实性和客观性。
5.运用绩效结果：绩效结果应应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，激发员工的积极性和创造力。
课程总结许林芳老师的绩效管理课程从绩效管理的构建和落地两个方面，系统地介绍了绩效管理的原理和方法。
绩效管理读书笔记(通用4篇)
绩效管理读书笔记(通用4篇)读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是小编整理的绩效管理读书笔记(通用4篇)，欢迎阅读与收藏。
绩效管理读书笔记1通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字听起来似乎有些严肃和专业，但当我深入阅读相关的书籍后，发现其中的门道还真是不少。
书里提到，绩效管理可不仅仅是给员工打个分、评个级那么简单。
它就像是一场精心策划的游戏，每个环节都需要精心设计，才能让参与者玩得尽兴，达成目标。
比如说，在设定绩效目标的时候，得像射箭瞄准靶心一样，清晰明确。
不能模模糊糊，让员工像无头苍蝇一样乱撞。
有个例子让我印象特别深刻，我曾经在一家小公司工作过，老板在年初给我们销售团队定的目标是“今年要提高销售额”。
这算什么目标呀？多高才算提高？没有具体数字，没有时间节点，大家都不知道该往哪儿使劲儿。
结果呢，到了年底，销售额确实有所增长，但远低于老板的预期，大家还都觉得挺委屈，因为根本不知道做到什么程度才算达标。
而一个好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的，简称 SMART 原则。
就像有一次，我新加入的一个公司，老板说：“这个季度，咱们销售团队要完成 50 万的销售额，在三个月内，通过拓展新客户和维护老客户，将客户满意度提高到 90%以上。
”这样一来，大家心里都有了底，知道自己该怎么做，劲儿都往一处使。
再说绩效评估，这可真是个让人又爱又怕的环节。
做得好，能得到认可和奖励，心里美滋滋；做得不好，可能就得挨批评，甚至面临一些不太好的后果。
但有些公司的绩效评估就像走过场，领导随便看看，打个分，也不跟员工沟通为什么是这个分数。
这能有什么效果呢？我记得有个同事，他平时工作特别努力，经常加班，为了一个项目付出了很多心血。
可到了绩效评估的时候，领导给他的分数并不高，也没说清楚原因。
这可把他委屈坏了，差点就想辞职走人。
后来经过沟通才知道，领导觉得他虽然努力，但在团队协作和沟通方面还有所欠缺，影响了整个项目的推进。
如果一开始就能把这些问题指出来，给他改进的机会，也不至于让他这么失落。
还有绩效反馈，这就像是老师给学生批改作业后的评语，得有针对性，能帮助员工成长。
期末绩效管理重点笔记
绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记导读：许林芳在《绩效管理的构建与落地》一书中深入探讨了绩效管理的核心原理和实施方法。
本文以《绩效管理的构建与落地》为基础，从简单到复杂，从理论到实践，全面评估和总结许林芳关于绩效管理的观点，并分享个人的理解和看法。
一、绩效管理的重要性1.1 绩效管理的定义绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过利用各种手段和工具对员工的工作表现进行评估、激励和改进的过程。
1.2 绩效管理的意义优秀的绩效管理可以帮助组织更好地达成战略目标，激励员工的动力和创造力，并提高整体组织绩效。
而糟糕的绩效管理则可能导致员工不满、团队间的冲突以及战略目标无法实现。
二、绩效管理的构建2.1 设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
明确的目标能够为员工提供明确的方向和目标，并将其与组织的战略目标相对应。
2.2 定义绩效指标绩效指标是衡量员工工作的标准。
这些指标应该具体、可衡量，并与员工的工作任务密切相关。
2.3 指定评估周期评估周期的确定是绩效管理的重要部分。
适当的评估周期可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，并及时进行调整和改进。
三、绩效管理的落地3.1 培养正向反馈文化激励和认可是绩效管理的关键。
一个有利于绩效管理的文化可以促使员工更加努力地工作，并积极参与到绩效管理系统中来。
3.2 提供及时和准确的反馈向员工提供及时和准确的反馈是绩效管理的核心。
通过反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并及时调整自己的工作方式。
3.3 鼓励目标分享和学习成长绩效管理的目的是帮助员工不断成长和发展。
组织应该鼓励员工分享自己的目标和学习成果，并提供学习和发展的机会。
四、个人观点和理解4.1 绩效管理是组织发展的重要工具在我看来，绩效管理是组织发展的重要工具。
通过合理的绩效管理，组织可以有效地激励员工，提高员工的工作积极性和效率。
4.2 绩效管理需要灵活性和个性化每个员工的工作习惯和能力都是不同的，绩效管理需要具备灵活性和个性化的特点。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字在现代企业管理中已经成为了一个热门话题。
最近读了一些关于绩效管理的书籍，让我对这一领域有了更深的认识和思考。
绩效管理，简单来说，就是通过一系列的方法和手段，对员工的工作表现进行评估和管理，以达到提高员工绩效、实现企业目标的目的。
然而，真正要做好绩效管理，却并非易事。
首先，绩效管理的目的要明确。
很多企业在实施绩效管理时，往往只是为了评估而评估，而忽略了其真正的目的——促进员工的发展和企业的成长。
绩效管理应该是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
通过定期的评估和反馈，让员工清楚地了解自己的工作表现，找到自己的优点和不足，从而有针对性地进行改进和提升。
在绩效管理中，指标的设定至关重要。
指标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限。
如果指标过于模糊或者不合理，不仅无法准确评估员工的工作表现，还可能会让员工感到迷茫和无所适从。
比如，对于销售人员，如果仅仅设定“提高销售业绩”这样的指标，就过于笼统。
而应该具体到“在本季度内，将销售额提高20%”，这样的指标才具有明确的指导意义。
绩效评估的方法也多种多样，常见的有 360 度评估、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的方法。
360 度评估能够从多个角度对员工进行评价，比较全面，但可能会受到人际关系等因素的影响；KPI 则重点关注关键指标的完成情况，具有较强的针对性，但可能会导致员工过于关注指标而忽视其他重要工作；MBO 强调员工与管理者共同制定目标，能够提高员工的参与度和积极性，但目标的设定和分解需要一定的技巧和经验。
在绩效评估的过程中，要确保公平公正。
评估者应该客观地评价员工的工作表现，避免主观偏见和个人情感的影响。
同时，要给予员工充分的申诉机会，如果员工对评估结果有异议，应该能够通过合理的渠道进行申诉和解释。
绩效反馈也是绩效管理中不可或缺的环节。
及时、有效的反馈能够让员工知道自己的工作表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
【实用版】
目录
1.绩效管理的概念与重要性
2.绩效管理的构建
3.绩效管理的落地
4.总结
正文
一、绩效管理的概念与重要性
绩效管理是企业管理的重要组成部分，它是指通过对员工的工作绩效进行科学、合理的评价和反馈，以提高员工的工作效率和满意度，促进企业目标的实现。
绩效管理不仅能够帮助企业优化人力资源配置，提高员工的工作积极性，还能够促进企业与员工之间的沟通与协作，提升企业的整体竞争力。
二、绩效管理的构建
1.制定明确的绩效目标：绩效目标的制定应遵循 SMART 原则，即具体、可衡量、可达成、与企业战略相关、有时间限制。
2.建立科学的绩效评价体系：绩效评价体系应包括定量评价和定性评价，以全面、客观地反映员工的工作绩效。
3.制定合理的绩效反馈机制：企业应定期向员工反馈绩效评价结果，并针对员工的不足之处提出改进建议，以帮助员工提高工作绩效。
4.设立有效的绩效激励机制：企业应根据员工的绩效评价结果，给予优秀员工相应的奖励和激励，以提高员工的工作积极性。
三、绩效管理的落地
1.加强绩效管理意识的培训：企业应定期开展绩效管理培训，以提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
2.制定详细的绩效管理实施计划：企业应制定详细的绩效管理实施计划，明确绩效管理的具体流程和时间节点。
3.建立健全的绩效管理制度：企业应建立健全的绩效管理制度，确保绩效管理的公平、公正、公开。
4.加强绩效管理的监督与反馈：企业应加强对绩效管理的监督与反馈，及时发现并解决绩效管理过程中出现的问题。
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识不应重点革新的业务领域→6西格玛：消除要害的动摇源〔创新、合理化建议、革新决策〕→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障追求卓越：卓越绩效哲学：使相关方综合满足，为相关方制造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和革新时机，以及指导组织的筹划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效〔质量奖〕模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营治理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求〔和谐共赢〕理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非性、开放和开展的治理框架；集成治理框架〔构建组织的TQM〕理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的革新；而治理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与要求的偏差。
诊断测量仪〔成熟度〕理解卓越绩效模式之五：治理框架，治理体系和方法整合的有效模式；全面质量治理体系(卓越绩效模式框架)：ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习〔评价诊断、革新和创新、分享〕循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索〞－与时俱进〔评价、革新和创新、分享〕整合(Integration)：“亦余心之所善兮〞－到达了什么境地〔协调一致、融合互补〕结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：卓越绩效准那么的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:全然要求-总体要求-具体要求：标题-提要-逐条的评价准那么术语与定义GB/T：是推举性国家标准〔T-推举〕；GB/T读成：哥博特GB/Z：是指导性国家标准〔Z-指导〕；GB/Z读成：哥博指卓越绩效performanceexcellence：通过综合的组织绩效治理方法，为顾客、职员和其他相关方不断制造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续开展和成功。
绩效管理(人大出版社)-复习笔记整理
绩效管理（人大版）笔记1 绩效管理概述绩效概念（任务+周边。
个人+部门+组织）决定因素个人因素：能力——管理策略：职能匹配、能力培训个性因素_个性心理特征、个性倾向性——知人善任、提高员工的绩效性格态度_认知成分、情感成分、行为成分组织因素：外在激励-内在激励群体压力_受群体约束——提高群体绩效水平、鼓励高绩效的独立行为文化因素工作因素：任务特征工作方法工作环境绩效是一种重要的雇佣关系：组织与员工相互承诺绩效考核（评估）：标准→审核+评价绩效管理：（一般概念）为了有效实现组织目标，运用HRM的知识、技术和方法与员工共同进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断和提高的持续绩效改进过程。
多阶段过程：P计划D执行C评价A提高绩效管理的意义：HRM的核心a连接企业战略、外部环境、员工行为b双向交流c个人和企业竞争力提高的过程是HRM的重要职能——在各个领域都将会用到。
常见问题（使用、效果……）2 相关理论管理控制理论：控制论（应对变化）/系统论（系统、要素、环境的互相关系，从战略角度）/信息论（信息的本质和传输规律）组织行为理论目标管理MBO：目标设置理论，过程型的激励理论期望理论：激励=效价×期望有效激励要处理三种关系：努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要所以：增加期望【培训、选拔……】、增加工具性（绩效将导致结果程度的看法）【正确的绩效评估、解释绩效报酬】、增加效价【有意义的奖励……】公平理论：投入与回报的比较归因理论：社会问题的知觉影响一个人的激励行为//weiner的，Kelly的【绩效运用】员工绩效差，原因何在？：看他是否一贯很低，还是偶然心情变化的结果；是否其他人也很低，还是只有他才这样；换一种岗位看他是否还是如此特定专业理论3 绩效管理系统（PMS）系统结构：结构：目标、内容（指标标准）、方法（评估表、管理流程……）、人员目标（战略目的、管理目的、发展目的（对人员））内容（指标+标准；绩效信息是内容的具体表现；效度的评价）方法（信息如何采集和评价的规定：效度、信度、偏差（评价包括什么：晕轮））恰当的评价工具：科学性、实用性、低成本评估时机：固定时间、不定时间人员（参与者；利益相关者）系统组织：（结构要素之间的关系模式）目的决定内容——效度内容决定方法——方法要服务于内容人是最终的决定因素系统的环境组织目标战略、管理规范性程度、组织文化、领导风格、员工素质、绩效现状系统诊断：为什么要设计绩效系统、系统的目的何在、怎么运行……4 绩效模型建设【侧重于评价的角度】绩效模型的原则与决定因素绩效管理的基本问题：内容+方法绩效模型对员工/组织的影响：建模的基本思路决定因素→绩效模型→影响作用绩效模型的原则【考虑因素】目的性：为什么建——公平分配、战略实施、绩效薪酬、员工培育工具性：怎样设计（途径）——岗位分析，VIRO企业战略原则：岗位分析原则：绩效管理系统——基于信息系统——基于岗位绩效分析效度（评估测量的准确程度）原则：信度（可靠性）：绩效考核系统自身的一致性可靠性程度目标、指标的SMART原则（specific measurable achievable result oriented timed）决定因素目的决定内容组织背景因素（行业、企业、企业文化、员工）多目标管理：行政、培训、战略……分别的任务绩效和周边绩效目的和内容的动态性：企业的生命周期、企业文化不同时期选择不同的方式品行导向的组织：会选择行为主导的考评发展、扩张阶段：目标管理（MBO）或关键业绩指标体系（KPI）影响人的长期行为的：选择素质模型常见方案：KPI&BSCKPI：基于价值的关键指标“战略目标——部门目标——CSF——KPI——KPI库”凝练关键成功因素（CSF）：目标至少有一个结果性、过程性CSFKPI形成方法：标杆基准法、策略目标分解法特征：定义精确、易懂、完整/可测量/必须回答的问题：战略？成功的关键因素？关键绩效？【战略性！】自上而下的，保证了对战略的重视根据责任分解（突出部门责任与参与，易导致战略稀释，忽视业务流程）：（如生产部：成本生产效率、损耗、设备利用率、质量、经营安全）根据部分性质分解（突出了具体策略目标的相应，增加部门管理难度，可能忽视部门管理责任，重结果，忽视过程性指标。
《绩效管理》读书笔记
《绩效管理》读书笔记《绩效管理》读书笔记1《绩效管理》一书是方振邦所著，出版于中国人民大学出版社。
绩效管理是随着市场经济的发展而发展的，绩效管理的对象主要是人力资源。
在西方发达国家，绩效管理已经发展得相对完善，而我国的绩效管理离世界先进水平尚需时日。
人力资源无论是对于一个企业还是一个国家来说都是最重要的资源之一。
绩效管理就是为了最大限度的发挥人力资源的优势，提高工作效率，产生更大的经济价值。
本书从绩效计划、绩效沟通、绩效评价、以及如何选择绩效评价方法多个角度讲述了绩效管理的方法。
看罢本书，我也清晰的认识到绩效管理的重要性，对企业而言，做好绩效管理能刺激员工的积极性，从而提高生产效率，提高企业的经济利益；对国家机构而言，绩效管理是提高公务人员办事效率，减少财政开支，提高办事效率的有效方法。
如今，我们国家也逐渐认识到绩效管理的重要性，比如在教师和医疗行业，对在编制人员都采取绩效工资的管理方法。
面对外部环境的变换、市场经济越来越发展，内部管理成为提升国际竞争的一个重要环节，而绩效管理就是内部管理的一个十分重要的方法。
还值得一提的是，方振邦所著的.《绩效管理》还注重了结合中国的具体实际，称得上是一本具有中国国情的绩效管理方法，具有很大的现实意义。
《绩效管理》读书笔记2初次接触“绩效管理”这个名词，应该是总公司2017年引进的人力资源项目。
从项目落地到自运营，已经有了半年时间。
通过读《绩效管理》这本电子书，结合我们的实际运营情况，来谈一下自己的学习心得。
一、正确理解关于绩效的内涵。
通常对于绩效的理解，有三种观点：第一种是把绩效看作结果；第二种则是把绩效看作个体行为；第三种把绩效看作是素质。
从管理实践的历程来看，对于绩效的认识是不断发展的。
从单纯地强调结果绩效到强调行为绩效，从强调绩效是过去历史的反映发展到强调绩效在未来的潜力。
综上所述，绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。
绩效管理笔记-南京大学
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绩效管理
11.绩效指标的设计原则：①战略相关性 ②高效性 ③高信度 12.绩效实施：是指已制定好的绩效目标的实施过程 13.绩效实施的重要性： ①是绩效计划实现的保证 ②可对绩效计划进行调整 ③是绩效管理的主要环节
第五章：绩效评估 1.绩效评估：一种衡量评价影响员工工作表现的正式系统，对被评估者的目标完成情况进行 评估检查判断被评估者是否达到指标的要求，并作为 HR 决策依据 2.绩效评估的功能： （1）管理功能：①薪酬管理 ②晋升和辞退 ③激励 （2）开发功能：①职业发展计划 ②组织发展 3.绩效评估的原则： ①公平公正 ②公开透明 ③制度化 ④弹性 ⑤可行性 4.绩效评估以一年 1～2 次为宜 5.绩效评估的内容分类： ①德能勤绩 ②重要任务 日常工作 工作态度 ③任务绩效和周边绩效 6.管理人员的绩效评估的内容： ①决策 ②理解和掌握专业知识 ③影响他人 ④信息搜集及传播 ⑤人际关系 ⑥自我管理 7.一般员工绩效评估的内容：①自主性 ②工作态度 ③团队精神 ④忠诚度 ⑤向心力 ⑥工 作效率 ⑦专业知识 ⑧品德表现 8.绩效评估主体是对被评估者作出评估的个体 9.绩效评估主体的选择一般要遵循的原则： ①熟悉被评估者工作表现 ②了解被评估者的工作内容和工作性质 ③有能力将观察结果转 化有用信息 公正客观提供评估结果 ④有助于进行绩效评估 10.评估主体培训的内容： ①绩效管理观念和意识 ②绩效管理知识和理论 ③绩效评估技巧和方法 11.评估主体培训形式与方法： ①讲座法：优：节省时间 缺点：单项交流 ②角色扮演 ③行为示范
05963 绩效管理考前重点复习笔记资料
05963 绩效管理一、填空题1、绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响．P82、绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效．P83、绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差．P84、影响员工绩效的土要因素主要有：个体因素和环境因素．P95、绩效管理的第一个坏节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。
P176、有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度．P19-217、1948年，美国数学家诺伯特·纳维(Norbert Wiener)发表了《控制论》．P338、反馈对系统的控制和稳定起若决定性的作用，它是控制论的核心问题．P349、系统论的核心思想是系统的整体观念。
P3510、西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式．P4511、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和．P5512、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点．P7313、绩效计划包括三个方面：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划．P7714、绩效评估原则：公平、公正原则；公开、透明原则；制度化原则、弹性原则；可行性原则．P107—108绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质(包括评估者和被评估者)的影响而产生差别待遇的不公平现象．P107公开原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认识．P107制度化原则：正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们未来的绩效作出的一种预测．因此员工的绩效评估必须定期定时进行，评估前、中、后做什么必须形成规范，也就是说，只有将绩效评估制度化，员工的潜能才能被全面地了解，问题才能及时被发现，组织才能持续健康的发展．弹性原则：绩效评估要保持适当的弹性．可行性原则：指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所在的客观环境所允许．15、一般情况下，绩效评估以一年l—2次为宜，如果绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多关注在“评估”上，而非“绩效”上。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，在当今的企业管理中占据着举足轻重的地位。
通过阅读相关书籍，我对绩效管理有了更深入、更全面的认识。
绩效管理的核心目的在于提升组织和个人的绩效，实现组织的战略目标。
它并非仅仅是对员工工作结果的评估，而是一个涵盖目标设定、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈的完整过程。
目标设定是绩效管理的起点。
明确、具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标（即SMART 原则），能够为员工指明努力的方向。
一个好的目标应该与组织的战略规划紧密结合，同时也要考虑员工的能力和资源。
如果目标过高，员工可能会感到挫败；目标过低，则无法激发员工的潜力。
例如，一家销售公司将年度销售额增长 20%作为目标，同时将其分解到每个季度和每个销售人员身上，这样每个员工都清楚自己的具体任务和时间节点。
绩效辅导是绩效管理过程中的关键环节。
管理者需要与员工保持密切沟通，了解他们的工作进展，及时提供支持和指导。
这不仅能够帮助员工解决工作中遇到的问题，还能增强员工的归属感和忠诚度。
在辅导过程中，管理者要善于倾听员工的想法和意见，给予积极的反馈和鼓励。
比如，一位项目经理发现某个员工在项目执行过程中遇到了技术难题，便组织相关培训，并安排经验丰富的同事给予帮助，最终该员工顺利完成任务。
绩效评估是对员工工作表现的衡量和评价。
评估的方法多种多样，包括 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估、平衡计分卡等。
无论采用哪种方法，都要确保评估的公正性和客观性。
评估结果不仅要反映员工的工作成果，还要考虑工作过程中的态度、能力和潜力。
同时，评估结果应该及时反馈给员工，让他们清楚自己的优点和不足。
假设一家制造企业采用 KPI 评估法，对生产线上员工的产量、质量、废品率等指标进行评估，根据评估结果给予相应的奖励或惩罚。
绩效反馈是绩效管理的重要组成部分。
通过绩效反馈，员工能够了解自己的工作表现与组织期望之间的差距，明确改进的方向。
管理者在反馈时应采用建设性的方式，既要指出问题，也要提出改进的建议和措施。
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制定的原则和 流程
3 4.3 如何编制
绩效承诺计划
4 【疑难问题】
绩效计划常见 问题解析
5 【实战案例】
某集团企业 PBC绩效管理
第5章 如何开展绩效辅导
0 1
5.1 绩效 辅导如何 体现价值
0 2
5.2 常见 绩效辅导 的形式
0 3
5.3 绩效 辅导实用 操作技巧
0 4
5.4 绩效 过程监控 的方法
0 2
【疑难问 题】绩效 反馈过程 的注意事 项
0 3
【疑难问 题】绩效 反馈中如 何处理对 抗情况
0 4
【实战案 例】绩效 诊断改进 的案例分 析
0 5
【实战案 例】失败 的绩效反 馈面谈案 例
0 6
【实战案 例】成功 的绩效反 馈面谈案 例
第8章 如何应用绩效结果
8.1 绩效结果在 员工层面的应用
0 5
【疑难问 题】什么 类型的员 工最需要 绩效辅导
0 6
【疑难问 题】如何 有针对性 地辅导下 属
【实战案例】失 败的绩效辅导案
例分析
【疑难问题】绩 效辅导中常见问
题解析
【实战案例】成 功的绩效辅导案
例分析
第6章 如何进行绩效评价
0 1
6.1 关键 事件法
0 2
6.2 行为 锚定法
0 3
6.3 行为 观察法
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《绩效管理与量化考核从入门到精 通》
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本书关键字分析思维导图
过程
疑难问题
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员工
绩效管理(课堂笔记)PPT讲义课件教材
复习：绩效管理
三、绩效沟通（案例分析）略 四、策划某单位或某部门的绩效管理体系 1、考最终结果 2、考过程（根据单位情况，做基本过程）
准备书面材料：工作说明书、上次绩效考核结果、 组织结构图、岗位职责、公司战略目标
五、绩效实施
复习：绩效管理
六、绩效考核中常用的方案 项目策划题 写方案：可任意组合下列方法
目标管理 360度考核 平衡计分卡（BSC） 末位淘汰制
三P： 薪酬决策 岗位分析 绩效管理
复习：绩效管理
绩效考核中的常见误差及其预防弥补方案 误差出现原因：过宽、过严、打击报复、晕轮等 （案例分析） 解题思路： 现象 归纳成专业名词 提出解决方案 例：拟写一个绩效管理的申诉方案或制度 要点：申诉渠道、处理流程、对申诉结果的处理
复习：绩效管理
八、绩效考核的结果处理与运用 开发型应用：培训 管理型应用：薪酬 九、绩效面谈（案例分析）
正确：建立书面绩效改进计划，由此制定下次计划 （注意时间节点） 错误：批评 面谈成为工作分析会议，没有最终实现，改进计划书 成为空文，无时间节点。
绩效管理
绩效定义： 绩效管理（书面化、规范化绩效管理） 具体经营状态决定了绩效管理的规范化程度
绩效管理
规范化绩效管理的前提以及特殊关系 回避特殊关系 具有特殊能力的紧缺人才 裙带关系 掌握公司内幕机密人士
绩效管理
绩效管理相关概念
A
B目标管理（绩效计划）
绩 C员工辅导（绩效实施，帮助达成计划、监控过程）
总、观察法） 考核周期： 目的：管理、开发
常用绩效管理（考核）方法
以下四种均适用、通用于绩效管理体系，都应包 括相应的要项。
BSC（平衡计分卡）：指标体系 指标类别（适用于团队）
《华为绩效管理：引爆组织活力的价值管理体系》读书笔记模板
5.4.1绩效辅导中的注意事项 5.4.2针对不同问题给予有针对性的辅导 5.4.3不同性格的员工绩效沟通与反馈策略
6.2效率优先，兼 顾公平
6.1绩效评价主体 责任
6.3绩效评价专注 于贡献
6.4分层分级的 绩效考核
6.5绩效考核结 果应用
6.1.1基于企业价值的评价体系 6.1.2直接主管是价值评价的第一责任人 6.1.3明确绩效评价各方的责任
读书笔记
框架性陈述过多，读完此本书，好像明白了一些道理，但是却不能为实际工作给予实质性指导意见。 繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是被繁荣包围的人的意识。
目录分析
1.2长期坚持艰苦 奋斗文化
1.1以客户为中心， 以奋斗者为本
1.3融入团队，积 极参与群体奋斗
1.4奋斗者定当 得到合理回报
华为绩效管理：引爆组织活力的价值 管理体系
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
导向
贡献
华为
绩效
客户
企业
责任
价值
华为
管理 绩效
第章
活力
员工
导向
价值
战略
组织
保障
内容摘要
本书基于使华为的绩效管理体系在不同类型企业内落地的目的，对于众多企业如何学习华为的绩效管理体系 进行了全面的分析，从华为高绩效文化、导向客户价值创造、绩效目标围绕战略达成、组织绩效过程管理、绩效 辅导与沟通、绩效评价与考核、薪酬福利导向冲锋、多元化的精神激励、用机会牵引和激活人才九个方面，全面 梳理了华为绩效管理的方法和案例，同时融合了咨询服务中的一些实践工具，是广大企业管理同行可以有效借鉴 的一本全面介绍华为绩效管理落地的指导用书。
《华为的绩效管理》读书笔记
一、编者导语：1.研究“管理”非“标杆企业”，目的是与中国企业管理现状相结合，有目的选择一般性、普遍性的管理思想、理念和方法，研究将是常态化工作。
2.广义的大管理概念：战略、运营、市场与管理分开，狭义的是内部管理。
3.不能割裂单独建设，精益管理孤岛，是得不偿失的系统失衡。
企业家有些不擅长系统思考，有经营管理者思维局限。
4.借鉴分析、实践导向。
5.中国管理真正问题不是硬条件建设，而是缺乏道路、理论、方法论自信。
崇洋媚外地西式学习，不考虑环境，经济时间代价很高。
6.第三方研究（客观、中立、是非分明），专家团队、研究方法：系统归纳、调查访谈、比较分析。
二、前言1.绩效管理：就是利益与贡献错综复杂的交互图景，企业和价值创造躯体之间的纽带。
2.绩效是组织的期望值，绩效管理是为达成组织目的，共同参与的绩效计划，从制定、沟通、考核、绩效评价、结果反馈与应用持续循环的过程。
3.绩效不单纯是人力的责任，是业务设计的领导者，人力只是支持单位。
4.价值闭环：价值创造-价值评价-价值分配。
宗旨：以客户为中心（目标方向）、以奋斗者为本（资本、活力源泉），长期坚持艰苦奋斗（方法和手段）。
5.战略导入：绩效为战略目标服务，将战略目标、成果需求引入，激活内部循环的过程。
6.内部治理：绩效管理是内部治理的一条核心线索，确立战略目标和价值闭环的动态链接。
第一章价值驱动组织1.1以客户为中心，绩效是引导员工创造价值，价值是驱动组织的原动力。
华为价值是以客户为中心，绩效导向客户，眼睛盯着客户，屁股对着老板。
1.2以奋斗者为本，华为狼性文化，有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进去精神，群体奋斗。
成功人士三大条件：乐观、热情、勤奋，智商是非必要。
1.3持续创造价值，服务意识（物质不可持续，唯有文化生生不息），客户满意度（CSR）提升工作价值，客户期望值与体验的匹配度。
RATER：reliability可信度、assurance专业度、tangibles有形度、empathy同理度、responsirents反应度。
薪酬绩效落地十大关键点--学习笔记
薪酬绩效落地十大关键点--学习笔记薪酬绩效落地十大关键点：一、薪酬绩效方案直接引导员工行为，因此务必确保对战略的支撑和与价值观的匹配什么样的行为背后就是什么样的指标在驱动。
对于企业来讲，老板希望所有员工都朝着共同的战略目标、按照共同的价值观原则、高效率地做正确的事情，因此，绩效与薪酬激励方案的设计中，支撑战略和匹配价值观是最重要的。
二、绩效管理的核心在于沟通和共识，而非选择哪个绩效工具目标管理的本质是在沟通达成共识的基础上进行绩效衡量。
工作上需要让员工理解战略及目标并达成共识，认同自己所承担的责任和指标。
三、绩效落地的关键在于创建推动绩效改进的场域指标是具备挑战性的，那也就意味着员工要达成指标，需要有更强的个人能力和更好的组织环境做支撑，用现在流行的话就是需要“赋能”，而这个事情需要老板和管理者花精力通过定期复盘会议、绩效改进研讨、个人辅导、培训与能力提升等方式，建立员工赋能和组织改进创新的场域，在提升组织能力基础上完成挑战性目标。
四、定量 VS 定性、结果 VS 过程、突破类 VS 保障类关于指标定量和定性，通常定量为主，定性为辅，有的时候需要定性的指标来做综合性的评价判断，但定性指标权重不建议超过20%。
关于结果和过程，一般情况下，原则是能考核结果尽量考核结果，但如果目前团队在过程执行方面还缺少一定的方法和能力，也需要加大过程性指标的权重。
关于突破类和提升类，绩效指标不能取代日常管理，绩效指标要聚焦核心重点事项，引导创新和突破。
五、业绩变动期，下属拒绝权威性目标怎么办业绩目标的绝对值不是最关键的，而是被考核对象如何看待这些目标值以及心理预期能完成的概率，这一点需要老板与被考核对象之间充分的沟通，老板要拿出目标值设定背后的逻辑以及为了达成目标值将会投入的资源支持，通过沟通让被考核对象理解和认同达成挑战性目标的方法、路径和资源。
六、正确看待绩效得分的高低对于当期绩效得高分的，首先给予肯定认可，按约定兑现奖金；其次对于连续绩效得高分的情况，要客观分析原因，是员工确实工作量变大、工作努力了，还是非员工主观努力的原因，如果是后者，就要跟员工坦诚沟通并在下一阶段调整绩效目标。
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绩效管理笔记第一章绩效管理概论第一节绩效的含义管理大师，彼得· F·德鲁克认为：“所有的组织多必须思考’绩效;为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是了。
策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。
”目前对绩效的界定的三种观点有，1绩效是结果，2绩效的行为，3高绩效与员工素质的关系。
基于衡量点理解的绩效概念彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标，包括；市场份额，创新，资产流动性，现金流生产效率，超过普通利润率是盈利能力。
之后，诺普，卡普兰在1992 1996年提出了平衡记分卡。
绩效说一个多义的概念，从管理实践的历程来看，1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，2从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
员工的绩效与组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。
第二节绩效管理的含义绩效管理是指1为了达到组织的目的，2通过持续开放的沟通，3推动个人和团队有力与达成的行为，4形成组织所期望的的利益和产出的过程。
绩效管理的基本要求：绩效管理说一个完整的管理过程，1绩效计划的制定，2绩效实施与辅导，3绩效评价和绩效反馈。
第二章正确认识绩效管理第一节绩效管理理论的发展绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。
有几种财务评价法：1）传统财务观点；2)杜邦财务分析体系；3）平衡记分卡；4）经济增加值。
构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有：1）基础信息；2）生产效率信息；3）竞争力信息；4）稀缺资源的分配信息绩效棱镜包括五个方面既利益相关者的：1）满意度；2）战略；3）流程；4）能力；5）利益相关者的贡献。
回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律：1）指标从简单向综合发展；2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合；3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；4）由关注企业内部转变为你内外兼顾第二节绩效管理与绩效考核的比较绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中说承上启下的作用。
绩效管理与绩效考核的区别有以下六点：1）绩效管理说一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。
2）绩效管理说一个过程，注重过程的管理，而绩效考核说一个阶段性的的总结（过程与管理）3）绩效管理句有前瞻性，有效规划企业将来的发展，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。
（将来时与过去式）4）绩效管理有这完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取信息的一个手段。
（手段与方法的区别）5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核注重成绩的大小（注重能力和成绩）6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
（绩效管理不等于绩效考核）第三节企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理和绩效考核又说一脉相承密切相关的，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
对绩效管理的错误认识：1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的任务，只是为了应付上级；2）绩效管理是考核员工的全面素质；3）绩效就是财务指标；4）绩效管理说人力资源部的责任；5）绩效考核要考核主体多元化；6）绩效考核只能考核硬指标；7）绩效管理的最终目的是薪资发放绩效管理中的错误做法：1）对绩效管理的实施缺乏整体的规划；2）战略目标不明确；3）重惩罚轻改进；4）绩效结果和薪资等其他人力资源管理制度的脱节如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？1）确定企业的核心竞争力，通过以下三个方面的问题进行系统的分析和研讨A．企业过去说靠什么取得成功的决定他成功的核心因素说什么？B．得企业过去成。
功的的核心因素是否会持续的使用企业走向成功？起征点一些因素是否已经成为我们我们进一步走向成功的障碍？C．当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么?我们有可能具备吗？如何培育者些成功的因素？2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
A．核心能力层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。
B．核心能力的培养要从基础的工作做起。
C．外部环境对企业核心能力的要求会有所变化D．不仅要有定量指标，而且还有定性指标。
E．核心能力的培养需要企业持续不断的努力，说一个艰苦的过程。
第三章绩效管理的基本流程第一节绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看成说一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价，绩效反馈四个阶段。
1）绩效计划阶段：绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与说绩效管理的基础。
2）绩效实施阶段：进行持续有效的绩效沟通，说双方追踪计划进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
3）绩效评价阶段：我绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。
4）绩效反馈阶段：绩效评论结束后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
在员工和管理者对绩效评价结果达成一致后，管理者和员工需要确定下一个绩效周期的绩效目标和改进点。
绩效是一个循环的动态系统，简称PDCA第二节绩效管理中各个环节的有效整合绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也说比不可少的环节。
持续的绩效沟通，就说经理和员工共同工作，分享信息的过程，这些信息包括：1）工作的进展情况；2）潜在的障碍和问题；3）可能的解决问题的措施；4）经理如何才能帮助员工。
绩效管理说一个双向的交流过线，这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
绩效考核本身也是个动态的持续的过程，绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
绩效管理过程成为一个完整的，封闭的环。
绩效计划属于前馈阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施是反馈控制阶段，制定绩效改进计划是前馈也反馈的连接点。
绩效管理不仅是为了提升员工及团队的绩效，更重要的目的是实现企业的战略目标。
一个公司利润目标的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是：1）一个细致的目标体系（计划）；2）良好的执行控制体系；3）绩效的反馈与改进体系。
第四章绩效考核指标体系设计第一节绩效考核指标概述绩效考评的含义，是指员工绩效（态度，行为，能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
绩效指标说从某些方面对工作进行的衡量，标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，他与岗位有关，但与员工个人没有关系。
绩效考核的内容包括：1、工作业绩，2、工作能力，3）工作潜力，4）工作态度工作业绩就说工作行为所产生的结果，他包括员工完成工作的数量，质量，以为为组织作出的其他贡献。
绩效考核时，需要设计相应的能力指标，而这些能够引导和鼓励员工提高与工作相关的工作能力。
能力指标包括，体能，学识，智能和专业技能等多项内容。
根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标：1）硬指标，是以统计数据位基础，以数量表示考核结果的考核指标，2）软指标，是通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。
绩效指标的性质来分，可分为特征指标，和结果指标：1）特征指标，主要关注工作的适应性，适用于预测呗考核者未来工作潜力。
2）行为指标，主要关注工作的执行，考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高吉祥的岗位。
；3）结果指标，主要关注工作的结果，不较适合生产线上的员工。
工作要项类指标，主要包括1质量类，2数量类，3成本类，4时间类，工作要求类指标，主要包括1品质类，2行为类，3能力类，4成长类。
绩效考核指标有以下三大来源：1）企业战略规划和年度经营计划，1扩张战略，2收缩战略，3稳定战略，（根据企业战略，年度经营计划分解，提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标或核心指标）2）部门职责与工作分析，设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
3）绩效沟通也改进，企业战略的实现，需要依赖绩效的持续改进。
第二节绩效考核指标设计设置绩效考评指标的基本要求：1）战略一致性；2）内涵清晰明确；3）可测量性；4）独立性；5）针对性；6）本土性，绩效考评指标是绩效考评指标体系的核心部分，常用一下五种方法来选择绩效指标：1）工作分析法，的实质是要从不同的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务，职位，职责，任务，要素的全过程。
在工作分析中，最重要的的分析从事某一职位的员工应该具备哪些技能。
2）个案研究法，是对某一个个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法3）问卷调查法，形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。
4）专题访谈法，即研究者通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究的方法。
5）经验总结法，由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西的一种研究方法。
一般可分为个人总结法和集体总结法。
集体总结法人力资源专家或企业内有关部门的主管（6-10人）集体回顾过去的工作。
第三节绩效指标权重与标准企业确定权重主要有四个原则a.以战略目标和经营重点为导向的原则b.系统化原则c.所以绩效指标的权重之和为100%（一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权在5%-30%）d.考核者的主观意图与客观情况相结合的原则确定权重的记者绩效考评指标权重设计方法经验判断法，由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。
经验判断法说一种非常简单的定性分析方法，其优点说，决策效率高，成本低，非常容易操作，其缺点是，主观性太强，客观性不够，对决策能了要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。
适合用于规模比较小，绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）暗自重要性排序法，这种方法比较适合考评指标少于10个的情况。
对比较法又叫两两比较法。
三维确定法，是一种定性与定量的权重确定方法，在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度，重要程度和紧急程度，只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。
倍数加权法权值因子判断法，1）组成专家考评小组；2）制定考评权值因子判断表；3）由专家分别分别填写考评权值因子判断表；4）对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计。
层次分析法也叫AHP法绩效标准和绩效目标的区别：1）两者的实现程度有所不同，绩效标准是员工可以达到的，继续目标包括员工的工作目标和个人目标2）两者针对的对象不同，绩效标准是基于工作，而继续目标则是针对工作者个人，3）两者制定的时间不同，绩效目标是在绩效计划阶段设定的，绩效标准是在随后的制定继续指标阶段制定的。
绩效标准的建立是以绩效目标位前提和基础的。
绩效考评的类型：1）定量标准和定性标准，定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准，定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。