如何提升管理水平

、有效的时间管理技巧 不要让别人打扰自己 拖延战术——合理拖延和不合理拖延 调整好时间 忙要忙到点上 注意空间贬值、时间增值大趋势
管理既然是以目标的实现为导向，应按事 情的“重要 程度”编排行事的优先次序。 所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡 献大小。对实现目标越有贡献的事越重要， 它们越应获得优先处理；对 实现目标越无 意义的事情，越不重要，它们愈应延后处 理。“先 做紧迫的事，再做不紧迫的事”， 即按事情的“缓急程度”决定行事的 优先 次序。
另外，当企业在试用一个还不是很了解甚 至是还不很成熟的人时，“用人要疑”就 显得非常重要。这不但是企业对这个人负 责，而且，还把可能产生的风险降到最低。 而疑人要用，就是在其人格、能力不确定 的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目 的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于 造成埋没人才和浪费人才。
至于如何很好地做到“用人要疑，疑人也 用”，它需要企业有一套合理的监督管理 制度。没有监督的权力会造成腐败，有了 好的机制和制度，坏人不敢做坏事；没有 好的机制和制度，好人也会变成坏人。但 过分的怀疑，没有制度上的空间，会造成 人人自危，不敢做事，捆住手脚。
不可重用的四种人
A 投机者不可重用 B 自命不凡者不可重用 C 权力欲望过强者不可重用 D 虚荣者不可重用
不可用之人
有“四种人”属不可用。 第一种，就是以邻为壑者。 第二种，就是贪图小利者。 第三种，就是缺乏公心者。 第四种，就是盅惑流言者。
课堂讨论
说说你的看法，为什么有些人不可用呢？
2、制定自己提升能力的行动计划要注意几 点： （1）从知识结构上的合理、优化与提升。 一个主管的知识结构，大体上有 三种类型： 专业知识；管理知识；相关知识 。只有建 立和完善科学合理的知识 结构，才能有效 的支撑和提升自己的职业能力。
（2）结合职业和工作需要去“补短板”。一般而 言，我不主张“补短板”，主 张发挥自己的长处 和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如 果你眼前的工 作职位确实需要这种能力，那就必 须补上这个缺少的“短板”。 （3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必 须化为实践和行动，否则 知识再多也只能是纸上 谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到 的知识、 方法和工具运用到自己的管理实践中去。
如何提升管理水平
陈贵民

彼得· 得鲁克说：“管理是一种实践， 其本质不在于知而在于行；其验证不在于 逻辑，而在于果,其惟一权威就是成就。”
海尔的管理之道
1.永远战战兢兢，永远如履薄冰。企业只有始终保持强烈的忧患意识， 才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和 改正错误的时间。 2.解决问题三步法 ●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须 果断有效。 ●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 ●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上 使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。 3.管理就是借力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
用人的三种方式
可利用的人 人才虽多，但并不是所有的人才都值得使用和重用。为了 避免不必要的麻烦，对于这些人不如巧妙地加以利用。企 业管理者为了实现自身及其利益考虑，常常对一些自己并 不信任的下属，予以暂时的有限度的“利用” 1、授予的职权十分有限，不会影响大局； 2、严密监视并能控制该下属，任用有明确的期限； 3、一般很短，期满需要重新任命； 4、一旦完成使命，管理者马上可能对被使用的对象弃置 不用； 5、要具有一定的伪装性，被利用对象往往察觉不出自己 受到了利用； 6、管理者与被使用者缺乏共同语言，双方互有戒心，但 又各有所求。
第五、以增加和创造时间 价值为目标：第 六、应用时间和个人的能力展现是平行问 题。能有效运 用时间的人也就是有能力的 人；第七、运用时间时要重视时间哲学、 人 生哲学和人生设计等。当然，掌握与运 用时间并不是只关系到单纯的自 我；第八、 管理时间和运用时间是一体两面的。
管理者原则
企业的管理者原则是：能让个人充分发挥 特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向， 建立团队合作，调和个人目标和共同福祉 的原则。目标管理者和自我控制是唯一能 做到这点的管理原则。管理者的工作动机 不再是因为别人命令他或说服他去做某件 事情，而是因为管理者的任务本身必须达 到这样的目标。他不再只是听命行事，而 是自己决定必须这么做。换句话说，他以 自由人的身份采取行动。

如何运用时间应有八点心理准备：第一、 在时间的运用上，不认为时间是被赋予的； 相反的，要创造时间并扩张运用：第二、 以运用时间 的思想和理论为基准来考虑时 间的问题及其运用技术；第三、应该对人 类的生活和时间、生命与时间之间的关系 有充分的了解；第四、运用并 争取时间， 将时间转变成自己的而加以活用；
九项自我管理的能力
， 你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼 提升自己： （1）角色定位能力--认清自我价值， 清晰职业定位； （2）目标管理能力-把握处世原 则，明确奋斗目标； （3）时间管理能力--学会管 理时间，做到关键掌 控； （4）高效沟通能力-掌握沟通技巧，实现左右逢源； （5）情商管理 能力-提升情绪智商，和谐人际关系； （6）生涯 管理能力--理清职业路径，强化生涯管 理； （7） 人脉经营能力--经营人脉资源，达到贵人多助； （8）健康管理能力-促进健康和谐，保持旺盛精 力； （9）学习创新能力--不断学习创新，持续发 展进 步。
3、自我管理能力
"卓有成效的管理者正在成为社会的一项极 为重要的资源，能够成为卓有成效 的管理 者已经成了个人获取成功的主要标志。 而 卓有成效的基础在于管理者的自 我管理。" 也就是说，作为企业和团队的主心骨与领 导者，要想管理好别人，必 须首先管理好 自己；要想领导好别人，必须首先领导好 自己。
害怕“功高震主”，对有才能的人见 贤思妒，视而不见，这是领导者对自己驾 驭能力信心不足的一种表现，一方面不利 于领导者自己能力的提高，另一方面不能 人尽其用。
3、工作出发，增加相容百度文库，贵和不贵同
收集人才一切应从工作的角度出发， 由于各人水平，阅历年龄所教育程度不同 等原因，其性格、爱好，看问题的角度及 工作方式、方法等均会多样性，在这一点 上，领导者应有宽广的胸怀和客观的态度， 只要在原则问题上，工作目标上一致，就 不应排斥对人才的使用。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度” 办事的习惯。在此需要强调的是，在编列 行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然 后再考虑事 情的“缓急”。根据这个见解， 各级管理者值得考虑采取的办事次序应 该 是：第一优先：重要且紧迫的事。第二优 先：重要但不紧迫的事；第 三优先：紧迫 但不重要的事。第四优先：不紧迫也不重 要的事。
“用人不疑，疑人不用”、“用人不疑，疑 人照用”和“用人需疑，疑人需用”都不 是错误的用人之术，也不能单纯地说哪种 观点更为科学有效，关键在于如何理解每 句话的含义。什么叫“用人不疑”？“疑” 并非是怀疑和不信任，而应该是“约束和 监督机制”。什么叫“疑人照用”？“用” 并非是提拔和犒赏，而是人尽其才，将人 才安排到适合他的位置。正确的理解每个 词语在现代企业地运用，才可真正找对用 人之术。
（2）对事的管理艺术（理事艺术）

① 统筹兼顾，全面安排（学会“弹钢琴”） ② 扬长避短，发挥优势 ③ 抓住中心，突出重点（抓住主要矛盾）


④ 层次分明，秩序井然（抓住两头带中间）
⑤ 注意分寸，掌握火候
3、时间管理
第一要确定目标，制定计划，详细分配每次活动 需要的时间； 第二要实施计划，执行计划中要提前做好一系列 的方法和措施来保障； 第三要对计划执行情况进行分析检查； 第四要评价对时间的分配利用是否科学合理；并 在此基础上，对不合理的部分予以调整； 第五要将整个时间计划的实施、调查、调整情况 及时反馈，以便重新确定目标，做出符合实际需 要的时间计划。
什么是管理艺术 管理艺术是指管理活动中的一种高超 的手段和方法，它是在长期的管理实践中 总结出来的，建立在一定的素养、才能、 知识 、经验基础上的有创造性的管理技巧。
管理艺术的特点
管理艺术的特点，在于它的弹性，它受管理 者、被管理者、 管理环境三个因素制约，具体特 点： ① 灵活性（随机性）处理随机事件的应变能 力和技巧。 ② 多样性 ③ 实践性 ④ 技巧性 ⑤ 创造性 ⑥ 经验性
艰难困苦，玉汝于成
1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提 升的目标是提升能力的第一步，要 弄清楚 四个问题： （1）我最突出的能力有哪些？ （2）目前工作最急需的能力是什么？ （3）对比工作急需的能力我最欠缺的能力 是什么？ （4）我应该如何提升这些欠缺的能力？你 可以列一个表单，逐一回答上述 问题。
可使用的人
作为管理者，怎样才能合理使用企业在数量上占 绝大多数的员工，从而稳住绝大多数的人的心， 使他们真心实意地为管理者所用。使用具有以下 几个特色： 1、达到70%以上的员工都是被使用对象； 2、管理者往往对被使用对象具有一定程度的信任 程度； 3、在一般情况下，对被使用对象具有宽容的态度； 4、考虑被使用者的相关意见和采取必要的关注 5、注意在制度化的基础上引入公正、合理的竞争 等。
（1）对人的管理艺术
作为一个管理者，对人的管理艺术，关键是 对下级， 主要在于调动他们的积极性和主动性； 对同级重要争取得到他们对你工作的配合和默契； 对上级主要是取得他们的领导 和支持。怎么处理 好这“一线三点”的关系呢？ ① 对下级要用人之长 ② 对同级互相尊重 ③ 对上级严于律已 ④ 在企业中建立和谐的人际关系
可重用的人

重用是一种带有战略性的用人抉择。被重用的人 才要求德才兼备，品格与素质的高低往往决定着 这个企业管理系统和重要部门的业绩。重用的恰 当与否，通常会对事态的发展产生极其重要和深 远的影响。 1、信任度最高；感情因素居主导地位； 2、在动态过程中保持较深的理解程度； 3、 下属都有进一步提升的可能性； 4、下属事实上掌握着决定工作或项目发展的参与 权。
(一)识人先识己

1、克服求同弃异的排他心理 有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向 相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给 领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视 野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主， 以工作为人人的现象，不利于领导者的工作的顺 利开展。

2、要克服狭隘的嫉妒心理
(二)识人要识心

考核领导者事业的成败，首先用事实来检查他 所用之人是唯贤、唯亲，是人才、奴才，还是庸 才，就可以推断领导者的贤或愚，善于选贤任能， 为人才登上最能发挥作用的岗位，这才是一个领 导人应有的气魄和品质，也最衡量领导者一个重 要标志。
因此作为一个现代的领导者，必须摒弃私心， 惜才爱才“亲贤臣而远小人”唯才是举，选择出 最优最佳的人才，使下属的作用发挥更充分。
管理者可以用人不疑吗？
用人不疑，疑人不用”这句话说得过于绝 对，它与当今企业实际的管理要求相脱节。 如果哪个老板“用人不疑”，企业肯定要 被整得一塌糊涂，如果老板“疑人不用”， 那公司里除了他自己，再也找不到让他不 疑的人，那样，公司里的人都得走掉。 因此，我认为，现实的做法应该是：用人 一定要疑，疑人也要充分用。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不 容忽视的，但是在 考虑事情的“缓急程度”之前， 应先衡量它的“重要程度”。但遗憾的是，大多 数的管理者在编 排行事的优先次序时，所考虑的 是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”， 难怪 他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理： 第一层次：今天 “必须”做的事（即最为紧迫的 事）；第二层次：今天“应该”做的事（即较不 紧迫事）；第三层次：今天“可以”做的事（即 不紧迫的事）；