HRD十四条黄金法则
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则。
戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
2. 接受新的理念。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
6. 开展在职培训。
7. 贯彻领导能力。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
9. 消除部门之间的障碍。
各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
11b. 杜绝目标管理法。
杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
12b.消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障
碍。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
对戴明14条的理解
对戴明14条的理解戴明14条是一套管理原则，由美国著名管理学家威廉·爱德华·戴明于20世纪初提出。
这14条原则被广泛应用于企业管理中，对于提高组织效能和员工工作质量起到了重要作用。
下面我将对戴明14条的理解进行阐述。
第一条：创建并维护一个有利于员工成长和发展的环境。
这意味着领导者应该为员工提供学习和成长的机会，鼓励他们不断提升自己的能力和技能。
第二条：采取科学的方法来解决问题。
戴明强调，管理决策应该基于数据和事实，而不是主观的意见和猜测。
只有通过科学的方法才能找到问题的根本原因并提出有效的解决方案。
第三条：遵循一条明确的指导方针。
组织和员工都需要有一个明确的目标和方向，以便在工作中保持一致性和一致性。
第四条：培养员工之间的团队合作精神。
戴明认为，团队合作是提高工作效率和解决问题的关键。
领导者应该鼓励员工之间的合作和交流，促进团队的凝聚力和协作能力。
第五条：实行以人为本的管理。
这意味着领导者应该关心和尊重员工的需求和权益，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
第六条：制定并实施科学的培训计划。
戴明强调，培训是提高员工能力和提高工作质量的重要手段。
领导者应该制定科学的培训计划，为员工提供必要的培训和发展机会。
第七条：强调持续改进。
戴明认为，组织和员工应该始终追求卓越并不断改进工作方式和流程。
只有通过持续改进，才能保持竞争优势并满足不断变化的市场需求。
第八条：采用现代方法管理。
戴明提倡使用现代管理工具和技术，以提高管理效率和工作质量。
领导者应该关注并应用最新的管理理论和实践。
第九条：消除质量问题的根本原因。
戴明认为，质量问题的根本原因通常是系统性的，而不是个别的。
领导者应该通过分析和改进工作流程来消除质量问题的根本原因。
第十条：建立并维护一个良好的沟通渠道。
戴明强调，有效的沟通是组织成功的关键。
领导者应该建立一个开放和透明的沟通渠道，与员工进行及时的沟通和反馈。
第十一条：建立并维护员工的自豪感和归属感。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
京东人事与组织效率铁律十四条
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铁律打造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
• 内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT； • 会议时间不超过三十分钟； • 决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次
会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议 必须解决问题。
三三三
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十二、考核铁人三项原则
• 所有员工/管理者的考核KPI都不超过三 项，超过项列入警示或观测项；
• 考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动 因素，把精力放到最重要的事情上。
• 轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以
任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
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九、8150原则
• 设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在 实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。
• 对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低 于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
京东人事与组织效率 铁律十四条
板报侠
铁律十四条的诞生背景
刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为大家认可， 另一方面就是十几万人的公司如何管理……
虽然备受质疑却卓有成效
• 刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模 式不为大家认可，另一方面就是十几万人的公司如何管理。
京东人事与组织效率14条铁律
什么是京东人事与组织效率铁律十四条刘强东强调：京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、价值观第一原则；2、ABC原则；3、一拖二原则；4、Backup原则；5、No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。
京东人事与组织效率铁律十四条的具体内容和解读一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
解读：1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80%打造成好钢。
2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。
统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。
3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释戴明管理十四条（Deming's 14 Points for Management）是质量管理专家W.爱德华·戴明提出的一套管理原则，旨在持续改进组织的整体绩效。
这些原则被广泛接受和应用，以指导组织进行质量管理和自我改进。
以下是戴明管理十四条的简要解释：1. 树立改进产品质量和服务质量的强烈意愿。
公司需要确立对质量改进的承诺和决心，以及向员工传达对质量改进的重视。
2. 停止依靠检查来提高质量。
检查是一种事后控制方法，不能预防问题发生。
相反，应该通过改进过程和系统来减少错误和提高质量。
3. 结束仅由价格决定采购决策的做法。
价格不应是唯一的采购决策因素，而应考虑其他因素，如质量、可靠性、服务和技术等。
4. 消除阻碍内部沟通的障碍。
内部沟通是实现有效质量管理的重要因素。
公司需要促进部门之间的交流和合作，以实现信息的共享和问题的解决。
5. 严格对待所有错误，立即纠正错误。
任何错误都应该被重视并立即纠正，以防止问题扩大化。
6. 采取新观念。
公司需要接受新的管理理念和思维方式，以推动质量改进和创新。
7. 不要盲目追求生产速度和数量。
质量和速度应该是并重的，而不是牺牲质量追求速度和数量。
8. 赋予员工参与决策的权力。
员工是质量管理的重要组成部分，他们的参与和贡献对于提高产品质量和服务质量至关重要。
9. 培训要有针对性。
培训应该针对员工的需求和公司的需求进行定制，以提高员工的专业技能和质量意识。
10. 建立无阻碍的报告制度。
公司需要建立有效的报告系统，以便员工能够及时报告问题和建议，从而采取相应的措施进行改进。
11. 整顿计件工资制度。
计件工资制度可能导致员工更加关注速度和数量，而牺牲了质量。
公司需要重新审视并调整计件工资制度，以确保质量和速度并重。
12. 制定具有挑战性的目标。
制定具有挑战性的目标可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以推动公司不断进步和发展。
13. 建立良好的工作环境。
HRBP交付的14条军规
HRBP 交付的14 条军规一总则：1、一份好的HR 解决方案交付Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的交付”。
---不打无准备之仗，要用专业、全面的思维结合业务痛点给出解决方法；2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮火(市场一线)还不够近。
---贴近业务，站在业务立场、用经营的理念和业务保持一致；二、方向和目标3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。
---帮着业务完成基础工作，从人力资源专业领域帮着业务实现人才“选用育留”等事宜；4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。
——结合业务痛点，结合人力资源专业知识帮着业务解决问题；5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。
——结合业务需求，对症下药，寻求最优解决方案；6、客户成功，我们才成功。
——成就客户，收获自己；三、切合需求，深思熟虑7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和COPY。
——针对业务个性化需求，要结合业务实际痛点给予个性化的解决方案；8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐)，但永远也别低估大家的主观能动性。
——要广开言路，收集各层面意见，寻求最优解决方案；9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前后内外中”9 个维度，不打无准备之战。
——上下一致、目标统一、拧成一股绳四、效果闭环、持续改进10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。
——结果导向11、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。
——要有成本意识，投入需要有产出；12、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、HR 专业基础、群众基础。
--- 用专业知识武装自己，并运用在实际工作中帮着客户解决问题，赢得尊重；13、没有人是天生的管理者或HR 专家，实践中PARR(复盘)、自我批判，是最好的老师。
京东人事与组织效率铁律十四条
一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
1、价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；2、能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；3、价值观不错，但是能力稍差的，是铁；4、能力不行，价值观也不行的，是废铁；5、能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
四、Backup原则所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
五、No No No原则对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。
一个好方法
戴明质量管理十四条：1、建立改进产品和服务的长期目标；2、采用新观念；3、停止依靠检验来保证质量；4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；5、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；6、采用现代方法开展岗位培训；7、发挥主管的指导帮助作用；8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒；10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。
11、避免单独用量化定额和指标来评价员工；12、消除影响工作完美的障碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中每个人都行动起来去实现转变；什么是5W2H（1）Why？( 为什么？）（2）What？( 什么？）（3）Where？( 何处？）（4）When？( 何时？）（5）Who？( 谁？）（6）How ？( 怎样？）（7）How much？( 多少？）5W2H 法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，被广泛用于各项管理活动和技术活动中。
5W2H通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用。
“我有几位好朋友，曾把万事指导我。
你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去、好像弟弟和哥哥。
还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。
若向八贤常请教，甚是笨人不会错。
”----陶行知一个好方法问问题不丢人，非常可贵。
没有问题说明没有做事、没有思考、没有用心。
有问题不问的人是懒惰、愚蠢、不自信的人。
为什么很多人不会解决问题？就是因为没有发现问题。
不提问又如何发现问题？提问最好的方法是什么？就是问“为什么”，一直问下去，直到找到根源。
有的人为什么不敢这样问？其实是怕问到最后引火烧身、怕破了面子。
他没有真正想做事、解决问题，没有责任心。
“为什么”是很好的管理、营销、沟通工具，这是启发式而不是“填鸭式”的方法，它可以培养独立思考的能力。
多问自己几个“为什么”、多问客户几个“为什么”，你会找到客户的真实需求。
我们做领导的有时候明明知道答案也不要轻易告诉下属，要让他自己去思考、去找答案，如果你想培养下属，就用“为什么”去“折磨”他。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则是由质量管理领域的权威、美国质量管理之父威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming）所提出的。
这十四条原则旨在帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们不仅适用于制造业，也适用于服务业和其他组织。
以下是对戴明质量管理十四条原则的详细解释：1.建立和维持清晰的目标：明确组织的目标，并确保每个员工都理解和致力于这些目标。
2.采用系统思维：将组织视为一个系统，明确各个部门和过程之间的相互关系，以便更好地优化整个系统。
3.采用持续改进的理念：持续地寻找改进的机会，并实施改进措施，以确保质量和绩效的不断提高。
4.雇用和保持资质高的员工：通过培训和发展，确保员工具备所需的技能和知识，提高他们的绩效和贡献。
5.采用均衡的管理：避免走极端，保持合理和谐的管理方式，以促进员工的积极性和组织的长期发展。
6.采用数据驱动的决策：依据数据和事实做出决策，不仅减少主观判断和猜测，还确保决策的准确性和有效性。
7.采用合作和共赢的理念：鼓励员工之间和部门之间的合作与协作，以实现共同的目标和利益。
8.着眼于长期发展：不仅关注眼前的短期利益，还要考虑组织的长期健康和持续发展。
9.重视供应商关系：建立并维护良好的供应商关系，实现合作共赢，在质量和成本上实现共同提升。
10.避免指责和责备：以团队为单位分析和解决问题，避免个人间的指责和责备，促进合作与学习。
11.清晰的目标和预期：明确地定义组织和员工的目标和预期，以便于评估绩效和进行持续改进。
12.支持员工的自主性和创新：鼓励员工提出改进意见和创新想法，给予他们发展和实践的机会。
13.整体质量管理：将质量管理融入到组织的每一个环节和活动中，确保质量的全面管理和控制。
14.建立和维护学习的文化：鼓励员工和组织进行持续学习和提升，以应对变化和挑战。
这十四条原则的目的是帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们强调的是整体性、系统性和持续性，强调员工的参与和领导者的角色，帮助组织建立并保持高效、高质量的运营模式。
麦肯锡14条职场黄金法则
麦肯锡14条职场黄金法则在职场中取得成功并保持领先地位是每个员工的追求，而麦肯锡公司作为世界上最知名的咨询公司之一，其成功的秘诀更是备受关注。
经过多年的研究和实证，麦肯锡总结出了一套职场黄金法则，这些法则不仅适用于咨询行业，更可以帮助广大职场人士在各个领域立足并获得成功。
黄金法则一：持续学习麦肯锡公司强调终身学习的重要性。
在快速发展的工作环境中，只有持续学习才能不断提高自己的能力和知识水平。
无论是通过阅读书籍、参加研讨会，还是从同事和上级那里学习，不断学习是职场成功的关键。
黄金法则二：主动获取反馈及时了解自己在工作中的不足并加以改进是个人成长的必经之路。
麦肯锡鼓励员工主动寻求反馈，与同事和上级进行真诚的交流，了解自己的优势和劣势，并通过持续改进来提高自己的工作表现。
黄金法则三：价值优于完美在工作中，追求完美往往会浪费大量的时间和精力。
麦肯锡认为，将重点放在创造价值上，而不是一味追求完美，才是有效高效的工作方式。
在有限的资源下，明确目标，专注于解决问题并提供有价值的解决方案。
黄金法则四：团队合作团队合作是在职场中取得成功的基石。
在麦肯锡，团队合作被看作是实现协同效应的关键。
通过合作，团队成员可以共享知识和经验，解决问题并取得更好的业绩。
麦肯锡鼓励员工建立互信、共同努力的团队文化。
黄金法则五：清晰沟通在职场中，清晰有效的沟通是至关重要的。
麦肯锡强调要用简洁明了的语言传达自己的意思，并倾听他人的观点和建议。
准确地表达自己的想法，确保信息传递的准确性和及时性，是沟通的关键。
黄金法则六：高效时间管理时间对于每个人来说都是公平的资源，然而，在职场中，能够有效地管理时间是成功的关键之一。
麦肯锡建议设定明确的工作目标，并制定合理的工作计划，合理分配时间，提高工作效率。
黄金法则七：积极建立关系网建立良好的人际关系是职场成功的重要因素。
麦肯锡鼓励员工积极主动地与他人建立联系，扩大人际网络。
通过与不同背景和经验的人交流，可以获得更多的机会和资源，并为个人职业发展打下坚实的基础。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
京东人事与组织效率铁律十四条的内容
京东人事与组织效率铁律十四条的内容一、第一原则京东秉承“价值观第一，第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子;能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类;价值观不错，但是能力稍差的，是铁;能力不行，价值观也不行的，是废铁;能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
倡导“80%钢+20%金子”的，以促进团队的稳定和发展。
二、原则公司在、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A 级。
C级在审批、人事管理、日常等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及下降，则必须刘总审批方可执行)。
三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门)，以避免在公司内部产生帮派及，降低公司风险。
如有必要，经其所属条线的批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者(调整引起的除外)。
四、原则所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从、业绩、和潜力角度找到经部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如或承担新业务等)。
如果在该满两年仍然没有继任者，则该管理者必须。
五、原则对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许。
对于涉及两个“凡是”的要求，应认真对待，不允许随意说。
即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。
京东人事与组织效率铁律十四条正式版
京东人事与组织效率铁律十四条正式版文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-刘总一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。
京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》1、价值观第一原则2、 ABC原则3、一拖二原则4、 Backup原则5、 No No No原则6、七上八下原则7、九宫淘汰原则8、两下两轮原则9、 8150原则10、24小时原则11、会议三三三原则12、考核铁人三项原则13、内部沟通四原则14、组织五开放原则《铁律十四条》（简称）详解一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
京东人事与组织效率铁律十四条
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铁律十四条细则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观 体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈……
一、价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员 工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
价 值
观
能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此
类；
价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
能力不行，价值观也不行的，是废铁；
能力
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发 展。
人才开发
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人
才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会
损害公司利益）。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
• 正是这些看似苛刻的铁律，才让十几万的京东人成为铁军，才让京东从默默无 闻的小公司迅速崛起，成为比肩BAT的联网巨头和零售巨头！
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《京东人事与组织效率铁律十四条》总览
针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔， 给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
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成为黄金HRD的十四条法则一、获取老板的信任具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。
因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。
总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。
最终结果，是失去老板对自己的信任。
二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。
其实，角色发生了很大变化。
就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。
仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。
如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。
这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。
而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。
所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。
只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR问什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。
至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。
至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。
比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。
而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。
所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。
HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。
没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。
而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。
三、策略性地营造环境专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。
不然，老板也没必要请你来。
这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。
还拿不准时，老板却一再催促你下刀。
你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。
而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。
时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。
老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。
而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。
一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。
如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。
正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。
然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。
这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。
因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。
这样你就获得了组织资源。
有老板的信任，你将获得权杖资源;有元老的信任，你将获得组织的资源。
权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。
提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。
切忌二，和新进人员结成弱势同盟。
有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。
这对开展工作是有百害而无一利。
四、巧用大旗，兼竖小旗民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。
所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。
当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。
能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。
但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打;如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。
当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。
有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。
这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。
这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。
如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹黑，估计抹不了几次，自己也该下课了。
五、让老板摆脱招聘泥潭民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。
尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。
但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。
一旦老板这样说，HRD肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。
结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。
HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来?于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。
于是HRD一生气辞职了，老板更骂。
那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。
只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。
你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。
其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。
只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。
六、让老板认可你的培训培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。
很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么!老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。
之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。
最根本的还是降低员工的期望值。
可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。
其结果自然是越培训越麻烦。
从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。
如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射;如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机;如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。
所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。
千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。
尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。
其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。
每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。
从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。
七、既得民心，又得老板欢心有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。
如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。
那怎么办呢?这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。
比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。
怎么办?只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。
这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。
就像1990年代老板渴望一位财务总监(CFO)帮助处理账目，既节税又合法一样。
但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。
因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通(自己内心是否接受)，甚至要和ZF执法人员沟通。
同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。
这是一项非常艰巨的工作。
如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。
其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。
八、既让老板知情，又让老板放手在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。
尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。
为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。
这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。
一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。
总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。