第四章_跨国公司经营战略 (1)要点
第四章跨国公司的基本战略
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售 环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存 货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质 量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用， 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？
跨国经营与管理知识点总结
跨国经营与管理知识点总结一、引言随着全球化的深入发展，跨国公司的数量和规模不断增长，跨国经营与管理已经成为全球商业领域的重要议题。
跨国经营与管理是指企业在跨越国家边界进行业务活动时所涉及的一系列经济、金融和管理问题。
跨国经营与管理的成功与否对企业的发展和利润产生深远的影响，因此，了解和掌握跨国经营与管理的知识点对企业的经营和发展至关重要。
本文旨在对跨国经营与管理的知识点进行总结，帮助读者全面了解和掌握跨国经营与管理的相关知识，包括跨国市场分析、跨国企业战略、跨国人力资源管理、跨国市场营销、跨国财务管理等内容。
二、跨国市场分析1. 跨国市场的特点：跨国市场具有多元化、复杂性、不确定性等特点。
由于不同国家的经济、文化、法律环境存在较大差异，企业在不同国家的市场开发工作需要针对不同市场的特点进行分析，开展相应的市场营销策略。
2. 跨国市场分析的方法：跨国市场分析主要包括宏观环境分析和微观环境分析两个方面。
宏观环境分析主要包括政治、经济、社会、文化、科技等因素的分析，微观环境分析主要包括顾客、竞争对手、供应商、中间商等相关方的分析。
通过对跨国市场的综合分析，企业可以有效地了解市场的需求和特点，为企业的战略决策提供有力支持。
3. 跨国市场战略：跨国市场战略是指企业在跨国市场中所采取的市场定位、产品策略、价格策略、渠道策略等一系列经营策略。
跨国市场战略需要充分考虑不同国家和地区的经济、文化、法律环境等因素，因此需要对不同国家和地区的市场进行深入研究和分析，制定相应的战略。
三、跨国企业战略1. 跨国企业的战略选择：跨国企业的战略选择主要包括国际分工战略、区域一体化战略和多国本土化战略三种类型。
国际分工战略是指跨国企业在不同国家和地区开展生产、研发、销售等经营活动，实现资源的优化配置和产业链的完整。
2. 跨国企业的组织结构：跨国企业的组织结构主要包括全球一体化组织结构、区域一体化组织结构和多国本土化组织结构等几种类型。
跨国公司的经营战略课件
内部管理一体化：跨国公司通过制定统 一的管理制度和流程，实现全球范围内 的内部管理一体化。
多元化经营：跨国公司经营的业务领域 通常涵盖多个行业或市场，以实现风险 的分散和资源的优化配置。
特点
国际化经营：跨国公司通过在不同的国 家或地区设立分支机构或子公司，实现 了经营的国际化。
跨国公司发展历程
01
集中化战略
专注于某一特定市场或产品领域，以获取竞争优势。此方式可提高 专业性和效率，但可能错失其他市场机会。
一体化战略
通过整合全球范围内的资源、生产、研发等，实现协同效应。此方 式可提升整体竞争力，但管理复杂度较高。
本土化战略
产品本土化
根据目标市场的需求和特点，对产品进行定制化设计。此方式可提 高产品适应性和竞争力，但可能增加研发和生产成本。
经济政策 东道国的经济政策如货币政策、财政政策和产业政策等， 将对跨国公司的经营成本、融资条件和市场竞争产生影响。
跨国公司经营的文化环境
价值观差异
不同国家和地区存在价值观差异， 跨国公司需要尊重当地文化，建 立文化敏感性，避免文化冲突 对 经营活动产生负面影响。
消费习惯
了解东道国的消费习惯和市场需求， 有助于跨国公司开发适合当地市场 的产品和服务，提高市场竞争力。
制定明确的战略目标
明确公司的长期发展战略和阶 段性目标，确保公司上下对目 标有充分的理解和认同。
创新与研发
持续投入创新和研发，提升公 司的核心竞争力和市场地位。
培养国际化人才
重视国际化人才的培养和引进， 打造具备全球视野和跨文化沟 通能力的团队。
THANKS
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商务礼仪
遵循东道国的商务礼仪，有助于跨 国公司建立和维护与当地合作伙伴 的良好关系，促进业务顺利开展。
跨国公司管理第04章跨国公司的全球战略管理
二、跨国公司战略管理的过程
(一) 战略制定 （二）战略实施 （三）战略控制
4
(一)战略制定
1.企业内外部环境分析
（1）企业外部环境分析 （2）企业内部环境分析
2.确定企业的目标和使命 3.选择经营战略
（1）经营战略选择的原则 （2）不同规模企业的战略选择
5
（二）战略实施
战略实施的步骤：
第一步制定短期（一年以内）目标，制定旨在实现这些目标和为经营决策提供指导的 职能战略。 第二步是分配公司资源，即在不同战略经营单位和职能区调配资本、人力资源、技术 及其他资源。 第三步是设计适合于执行公司战略中的跨国经营战略的组织结构。 第四步是关键人物领导战略实施，执行跨国公司战略的关键在于各海外机构或职能部 门之间组合和调配资源。
（一）许可证贸易
许可证贸易是跨国公司通过协议把技术专利、专门技术或商标的使用权转让给东 道国企业的一种形式。
（二）特许经营
特许经营是在服务行业中普遍采用的一种非股权的跨国经济合作形式，是指跨国 公司与东道国企业鉴定协议，规定在东道国的特定地区按要求的标准和方式经营其产 品或业务。
19
二、服务合同方式
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
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四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
1.具有全球性思维的经理层 2.具有更大的风险性 3.具有旺盛的创新能力 4.全球生产经营的专业化、标准化 5.组织结构网络化和柔性化
4第四章_跨国公司经营战略
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本 活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、 技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争 对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人 的风险，实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链：
2、适应性调整 实施多国战略，必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司 中的技术、产品和经营诀窍，必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例：百思买在中国水土不服
1） 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的 营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯，仅走高端路线 ，得不到消费者认可是一个致命伤。 2）供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁，其与供应商博弈处于劣 势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌 零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于 弱势地位。 3）欲服务制胜。在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的 产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高 效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户，在北美市场 可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。 4）未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务 的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。
跨国公司跨国经营策略
跨国公司跨国经营策略引言随着全球化的不断发展，跨国公司在全球范围内实施跨国经营策略越来越普遍。
跨国公司通过在多个国家建立分支机构或合作伙伴，扩大市场份额，利用各地资源，降低成本，并为消费者提供更好的产品和服务。
本文将探讨一些跨国公司跨国经营的策略，并分析其优点和挑战。
跨国经营策略的类型跨国公司可以采取不同的跨国经营策略来扩大业务范围，包括以下几种常见的策略：1. 出口和进口最简单的跨国经营策略是通过出口和进口来扩大业务。
公司可以将产品出口到其他国家，或者从其他国家进口原材料和成品。
这种策略往往应用于刚开始进入国际市场的公司，因为它无需在其他国家建立分支机构，并可以通过利用低成本的劳动力和资源来降低生产成本。
2. 直接投资和建立分支机构一些公司选择在其他国家直接投资，并在当地建立分支机构。
这种策略需要较大的投资和风险，但它可以帮助跨国公司更好地理解当地市场和文化，并提供更好的客户支持和服务。
此外，建立分支机构还可以降低运输成本和关税，并在当地市场上建立更强大的品牌形象。
3. 联盟和合作伙伴关系跨国公司还可以通过与其他公司建立联盟和合作伙伴关系来扩大业务。
这种策略可以帮助公司共享资源、技术和市场知识，并降低风险。
联盟和合作伙伴关系可以是合资企业、技术转让、市场共享等形式，具体取决于其合作目标和战略。
跨国经营策略的优点跨国经营策略带来了一些明显的优势，使得跨国公司在国际市场上更具竞争力。
1.市场扩大：跨国经营策略允许公司进入更多的国家和市场，扩大其市场份额和消费者基础。
2.资源优化：通过在多个国家建立分支机构或与其他企业合作，跨国公司可以更好地利用各地的资源，例如低成本劳动力、原材料和技术。
3.风险分散：跨国经营策略可以分散公司的风险，因为公司不仅依赖于一个国家或市场。
当一个市场面临困境时，公司可以依赖其他市场来稳定业务。
4.创新和技术传递：跨国公司可以通过与其他企业合作，共享技术和市场知识，促进创新和技术的传递。
跨国公司的经营战略通用课件
人才本土化
招聘、培养目标国家的本 地人才，提高企业管理、 营销等方面的本土化水平 ，增强企业本地化能力。
研发本土化
在目标国家设立研发机构 ，针对本地市场需求进行 技术研发和创新，提高企 业技术本土化的竞争力。
CHAPTER 03
跨国公司的组织结构与运营管理
跨国公司的组织结构设计
组织结构类型
根据跨国公司的业务需求和战略 目标，选择合适的组织结构类型 ，如全球性产品组织、全球性地
跨国公司的市场进入与扩张策略
出口策略
通过直接出口产品或服务，快 速占领目标市场，降低生产成
本，扩大品牌影响力。
合资经营策略
与目标国家的企业建立合资公 司，共享资源、技术、市场等 优势，实现互利共赢。
许可证经营策略
通过向目标国家的企业授予技 术、品牌等使用权，实现低成 本快速扩张，降低市场进入风 险。
CHAPTER 04
跨国公司的财务管理与资本运营
跨国公司的财务风险管理
风险识别
跨国公司需要识别和评估 不同国家和市场的财务风 险，包括汇率风险、政治 风险、利率风险等。
风险管理策略
制定相应的策略来管理这 些风险，如使用衍生工具 进行对冲，或采取多元化 的资金配置。
财务报告与监控
建立有效的财务报告和监 控系统，实时追踪和评估 风险，确保公司财务稳健 。
促进经济增长与就业
社会责任与道德规范
跨国公司在不同国家的投资经营活动，促 进当地经济增长，创造就业机会。
跨国公司需要承担在全球范围内的社会责 任，遵守国际道德规范，为全球经济和社 会发展作出积极贡献。
CHAPTER 02
跨国公司的经营环境与战略分析
跨国公司经营的政治、经济、社会、技术环境分析
第四章 跨国公司管理——跨国公司的经营策略和特点等
（二）跨国公司技术转让的主要动机
跨国公司经营的唯一目的是获得最大利润。 它着眼于其全球目标和长远利益，主要的 动机是：
1.垄断技术使用获得垄断利润 2.降低成本，增强国际产品竞争力 3.环境标准的压力
（三）国际技术转移途径
资本品的进出口（如设备等，技术物化在 机器设备之中）； 国际技术转让（许可证贸易、技术咨询服 务等）； 对外直接投资。
5.中国企业走海外并购扩张之路存在的风险 ①政治风险。 ②价值风险。 ③收购后整合的风险。 ④融资风险。
二、跨国公司战略联盟
（一）跨国公司战略联盟的含义 1. 定义：是指两个或两个以上的跨国公司为实现 某一或若干战略目标，以签订长期或短期契约 为形式而建立的局部性互相协作、彼此互补的 合伙、合作联合关系，其目的就是为了通过外 部合伙关系而非内部增值来提高企业的经营价 值。 2. 特点 ⑴边界模糊；⑵关系松散；⑶机动灵活；⑷运作 高效
4.内部贸易对国际贸易的影响 ⑴改变了各国贸易的顺差与逆差的含义和 影响 ⑵掩盖了国际贸易中各国的真实贸易关系 ⑶使东道国政府制定贸易政策左右为难
（二）内部贸易的动因 1. 降低交易成本； 2. 提高交易效率 3. 消除外部市场不确定性 4. 防止技术优势丧失 5. 谋求转移价格获取更大利益 6. 增强公司在国际市场上的垄断地位 7. 获得融资优势
（五）跨国公司的技术转让策略
主要有3种策略： 1.以技术投资和建立子公司为技术转让的优先方 案，既可绕过东道国关税壁垒，又可实现技术转 让内部化。 2.跨国公司对发达国家主要采取互换许可策略转 让先进技术，对发展中国家着重转让其成熟的技 术或过剩技术。 3.在技术资本密集产业主要采取成套设备转让形 式
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第4章跨国公司的战略调整
12
第二节 跨国公司投资战略调整
❖ 近年来，随着世界经济的发展，跨国公司 的投资战略发生了一系列引人注目的变化， 这些投资战略变化主要表现在跨国公司在 投资目标、投资地域、投资行业、投资方 式、融资战略等方面的调整。
7
❖ 2017年是第四次工业革命的开端，推动这场革命的是前沿技术 和机器人技术的进步，它们前所未有地提升了生产的质量和速 度，同时降低了成本。新技术预示着产业升级和跨跃式发展的 可能性。影响2010-2014年世界经济增长的全球价值链的增长 停滞不前，全球贸易中的外国附加值( 即各国出口中包含的进 口商品和服务) 在经历了二十年的持续增长之后于2010-2012 年 达到峰值。全球价值链减缓与外国直接投资的趋势存在明显的 相关性，证实了外国直接投资趋势对全球贸易格局的影响。技 术创新、包容性增长成为当年全球对外直接投资的关键词。
❖ 经营战略的制定是跨国公司最高决策层的主要任务，如果 公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源 有效地协调组织起来，组成一个完整的全球经营的战略体 系，就无法实现公司全球利润的最大化。
2
第一节 跨国公司发展战略的调整 第二节 跨国公司投资战略的调整 第三节 跨国公司研究与开发战略的调整 第四节 跨国公司组织结构战略的调整
第四章 跨国公司的战略调整
❖ 根据美国战略管理学家C. Hofer 和 D. Schendel关于战略的 定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作 用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。
❖ 跨国公司的经营战略通常被定义为企业在跨国经营活动中 对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体 利益和实现战略目标的战略。
4-2_跨国公司的战略管理
26
4.4.2 跨国公司的战略体系
（二）企业联合战略的类型
1. 纵向联合 2. 横向联合 3. 同心型联合 4. 非相关多种经营式联合4.4 跨源自公司的战略模式与战略体系27
4.4.2 跨国公司的战略体系
三、集中化经营战略
1. 含义
是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中， 是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中， 绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术 上有密切联系的产品。 上有密切联系的产品。
3
4.3.4 战略集群模型
战略集群模型： 战略集群模型：在BCG矩阵基础上发展出来 矩阵基础上发展出来 的另一种新型的战略规划方法， 的另一种新型的战略规划方法，由纵坐标市场发 展速度（主要取决于销售额增长率）及横坐标企 展速度（主要取决于销售额增长率） 业竞争地位（主要取决于相对市场占有率） 业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）区分 出四个象限。 出四个象限。
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4.4.1 跨国公司的战略模式
一、EPGR战略取向
母国中心战略
东道国中心战略
区域中心战略
全球中心战略 管理要素
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
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4.4.1 跨国公司的战略模式
二、四种主要的战略模式
母国中心(Ethnocentric)模式 1. 母国中心(Ethnocentric)模式:以母国或母公司的利益与文 (Ethnocentric)
（一）实施企业联合战略的原因
加强或保护企业的基本经营业务。 1. 加强或保护企业的基本经营业务。 2. 防止竞争对手进入企业的经营领域。 防止竞争对手进入企业的经营领域。 改变企业的经营组合。 3. 改变企业的经营组合。 为了实行多角化经营。 4. 为了实行多角化经营。
第四章 跨国公司经营战略
✓ 许可证转让模式：转让方授权受让方在一定的时间一 定的地理范围内有偿使用转让方的专利、商标、版权 或专有知识。
✓ 服务合同模式：通过工程咨询服务、销售与商业服务、 人员培训等“软技术”转让的方式介入。
✓ 设施合同或生产合同：通过代理的方式在国外生产。
许可证转让模式
优点
➢ 不必进行海外市场的资本投资，获得杠杆效应， 并且可以规避投资风险和壁垒；
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
（四）跨国战略
例子：通用医疗系统
1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了 资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。
➢ 有助于转让方实现当地生产，从而节约关税和 运输成本；
➢ 有助于转让方进入东道国的一些垄断行业； ➢ 获取财务收益：销售提成、技术咨询费、机器
等的出售利润、工程服务费、管理费。
许可证转让模式
缺点 ➢ 可能在东道国培育潜在的竞争对手； ➢ 管理成本不低，利润回报不稳定； ➢ 控制权经常受到挑战。
（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新 极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？
国际合资企业：国外投资者和东道国投资者 联合出资组建的企业，共同管理、共担风险， 共负盈亏。国际合资企业分为股权式和契约式。
跨国公司的经营战略
跨国公司的经营战略20世纪末，跨国公司得到空前的发展，跨国公司在世界经济中的地位日益突出。
就其全球事务而言，跨国公司已经是一种新的国际行为主体。
下面店铺就为大家解开跨国公司的经营战略，希望能帮到你。
跨国公司的经营战略跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。
1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
跨国公司跨国经营策略
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03
跨国公司的竞争优势
资本优势
资本雄厚
跨国公司通常具有雄厚的资本实力，能够通过直接投资、并 购等方式迅速扩大市场份额，实现规模效应。
资金成本低
由于跨国公司的全球经营和多元化业务，其资金成本相对较 低，能够更好地支持企业跨国经营。
技术优势
技术先进
跨国公司通常拥有先进的生产技术、专利和研发能力，在Байду номын сангаас定领域内具有技 术领先优势。
评估东道国政治对资产安全的 影响，如国有化、征收等风险
。
法律风险
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法律法规遵守
了解和遵守东道国的法律 法规，特别是与经营业务 相关的规定。
知识产权保护
关注东道国对知识产权的 保护力度，防范知识产权 被侵犯的风险。
税收风险
熟悉东道国的税收政策， 合理规划税收以降低税收 风险。
文化风险
消费习惯差异
本地化策略
本地化策略是指跨国公司在目标国家采用适应本地市场环境的经营策略，包括产 品、营销、人力资源等方面的本地化。
本地化策略的目的是为了提高产品和服务在目标市场的竞争力，以及更好地满足 当地消费者的需求和文化习惯。
多元化策略
多元化策略是指跨国公司在不同产业领域进行投资和经营， 以实现资源的多元化和风险的分散化。
数字化转型可以包括多个方面，例如业务流程的数字化、产品的数字化、供应链 的数字化等。跨国公司可以通过数字化转型提高效率、降低成本、改善客户体验 ，从而获得更大的竞争优势。
跨国公司跨国经营战略的国际经济学解析
跨国公司跨国经营战略的国际经济学解析跨国公司（Multinational Corporation, MNC）的兴起，使得经济全球化成为现代经济增长的关键动力之一。
跨国公司在不同国家间开展经营活动，其经营战略的选择和执行，涉及到诸多国际经济学的因素。
本文将从国际分工、国内外市场结构、竞争优势和市场扭曲等角度，对跨国公司跨国经营战略进行解析。
首先，国际分工是跨国公司跨国经营战略的重要基础。
不同国家的资源禀赋和产业特点不同，形成了国际分工格局。
跨国公司通过将生产、销售和研发等环节分布在不同国家，以实现资源优化配置和规模经济的效益。
例如，汽车制造商通常选择在劳动力成本较低的国家设立生产基地，以降低成本并获得竞争优势。
同时，跨国公司借助国际分工，通过获取来自不同国家的资源和市场，提高了其产品和服务的质量和竞争力。
其次，国内外市场结构对跨国公司的经营战略选取影响深远。
市场结构的竞争状况决定了跨国公司制定的定价策略、产品组合和市场定位。
在竞争激烈的市场中，跨国公司往往依靠不同的战略来应对。
例如，在新兴市场，跨国公司通常采取差异化战略，通过创新、个性化和高附加值的产品来满足不同需求，并建立品牌认可度。
而在成熟市场，跨国公司可能会选择低价策略，以吸引更多消费者并保持市场份额。
第三，竞争优势是跨国公司选择跨国经营战略的重要因素。
竞争优势通常源自于技术先进、品牌知名度、成本领先等方面。
跨国公司通过在不同国家间建立生产基地、研发中心和销售网络等，利用自身的竞争优势来实现全球市场的开拓与占领。
例如，苹果公司凭借先进的技术和品质控制能力，成功在全球范围内建立了稳固的市场地位。
最后，市场扭曲也对跨国公司的跨国经营战略产生着重要影响。
市场扭曲体现为不同国家之间的政策、法律和制度差异，以及国内外市场不完全竞争的存在。
跨国公司需要针对这些扭曲因素，制定相应的战略应对。
例如，贸易壁垒和法规限制可能阻碍了跨国公司的跨国经营，因此，跨国公司需要通过与政府的合作和调整战略方向等手段来应对市场扭曲。
跨国公司跨国经营策略
《跨国公司与跨国经营概述》第一章跨国公司概述1、跨国公司――所谓跨国公司是指以一国为基础，从事跨国生产经营活动的公司；跨国公司的定义（三要素）：（1）跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家经营业务，不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；（2）它有一个中央决策体系，而具有共同的政策，它反映企业的全球战略目标；（3）企业的各个实体分享资源、信息并分担责任。
2、分公司与子公司在法律特征上有什么不同？（1）分公司是总公司的分支机构：不具有法人资格，不能独立承担责任，其一切行为后果及责任由总公司承担；分公司由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称和章程；分公司的所有资产属于总公司，其债务也由母公司无限承担；分公司不受当地国家法律保护，而受母公司的外交保护等；（2）子公司是指按一定的比例被另一家公司拥有或协议方式而受到另一公司的实际控制的公司：子公司是独立法人；子公司在经济上和业务上被母公司实际控制；母公司对子公司的实际控制或是基于股权参与或是支配性协议等非股权安排；子公司受到当地国家的法律保护，而不受母公司的外交保护。
3、避税地公司――亦称“纸上公司”或皮包公司。
这是通过操纵公司转移价格，使货物或劳务的法律所有权归之于避税地公司，而实际上这些货物或劳务根本不进入避税地，这样将部分利润从应征高税率的国家转移到避税地，从而达到避税的目的。
4、跨国公司的内部组织结构通常采取哪几种不同形式？（1）国际业务部：直接隶属于总公司，易于国内业务与国际市场的接轨，利于培养国际型经营管理人才；但不利于企业资源的优化配置，会因为国际业务的迅速发展而影响其他部门的发展，尤其是出口贸易，并影响各个分公司之间的利润分配；（2）全球性产品组织结构：采用无差别的全球性规划和对企业资源（技术、生产、销售和信息等）的统一管理；“化零为整”的缺点是公司的长期预计、投资、销售、利润分配和资源整和不易于实现集中统一的决策和规划，重复设置并且强调公司的协作性，不利于加快实际工作的流程和速度，不能物尽其用、人尽其才；（3）全球性地区组织结构：采用“化整为零”的方法，按个地区的实际情况制定地区目标和实施方针，更便于流程的实际操作；缺点是“各自为政”，容易发生地区与总体的利益冲突，不利于新产品和技术的研发和提高；（4）全球性职能组织结构：全面整和、明细分工，各个部门可充分发挥职能优势，提高效率，各部门“各司其职”，明确了责任与义务，利于提高内部的统一协作配合和业绩利润的核算；但比较难适应产品的多样化和经营的扩展，同时各部门易发生失调和目标的冲突及差异；这种结构较适应于产品系列简单、市场经营环境稳定的公司；（5）混合式组织结构根据实际需要分组管理，灵活高效、利于调整；但不规范，实际操作流程脱节或容易发生冲突，各部门之间差异度较大，难以协作，进而不利于树立公司整体形象和一致对外；这种结构较适应于产品系列多、客户差异性大或处在调整阶段的跨国公司；（6）矩阵式组织结构明确权责、交叉控制管理，利于各层次各部门之间的协作，增强公司整体实力，利于对综合因素进行分析，有很强的应变能力；但结构复杂，难于协调各层次各部门之间利益关系，一旦高层权利过强，不利于监管和控制，一旦部门之间发生冲突就需要多方协调，反而可能影响对外竞争。
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（三）全球战略
弊端何在？ 全球化需要增强协调、加强报告甚至增加员工， 这将会明显引发管理成本； 过度集中化会伤害当地公司的动力和士气； 产品标准化可能会导致一个产品不能满足任何 客户的结果； 活动集中化可能会降低反应速度和灵活性； 整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的 收入、利润或竞争地位受到影响，特别是跨国 公司为了传递攻击信号或促使竞争对手从另一 个国家转移资源而要求一国的分公司去进攻这 个全球竞争者的时候。
资产和能 力
核心竞争资 源集中，其 他则分散
集中化和全 球规模化
分散化、相 互依赖以及 专门化
适用情境
高 全球战略 降 低 成 本 的 压 力 国际战略 低 低 本地反应的压力 高 多国化战略 跨国战略
二、进入模式
（一）乌普萨拉模型 （二）进入模式的类型 （三）新建与并购
（三）全球战略
采用全球标准化、集中化、国家间整合行动的模式，提 高全球效率。 表 全球化维度/全球战略杠杆 纯粹的多国战略 没有特定的模式 完全本地化 在每个国家进行 所有活动 本地化 各国独立 纯粹的全球战略 严重依赖于主要市场 全球范围的完全标准化 集中化——每个活动在 不同的国家进行 全球统一 国家间整合行动
维度 市场进入 产品提供 价值创造活动 的区位选择 营销方法 竞争行动
资料来源：乔治.S. 易普（1990）
（三）全球战略
利益何在？ 降低成本（规模经济、将制造活动转移至低成本国家、 增强灵活性） Dow化学公司引入一个将国际间汇率、税收、运输成 本和劳动力成本之间的差异考虑在内的线性程序模型。 这一模型能为公司指出每个计划期内最佳的产量组合。 提高产品和程序的质量（可以将精力集中在少数几个 产品和程序上） 强化顾客偏好 全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可以加强 偏好（如：麦当劳、可口可乐） 增加竞争手段
（四）跨国战略
例子：通用医疗系统 1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了资 源的重新配臵。 基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。 通用医疗系统通过建立自己的“采购优化中心” 以及向低成本国家外包零部件生产的方法致力 于实现降低原材料成本20％和用于生产制造的 劳动力成本50％的目标。通用医疗系统已经将 很大一部分最终产品生产地从密尔沃基转移到 墨西哥、从巴黎转移到布达佩斯、从上海转移 到东京。
第四章 跨国公司经营战略
内容安排
战略类型 进入模式 乌普萨拉模型 进入模式的类型 新建与并购
一、战略类型
（一）多国战略 （二）国际战略 （也叫“home duplicating strategy”） （三）全球战略 （四）跨国战略
（一）多国战略
例子： 麦当劳牛肉汉堡在印度的市场容量有多大？ 雀巢装有婴儿食品的集装箱印有一个漂亮的 婴儿头像（这是标准包装），在非洲会遇到什 么问题？ 庞巴迪飞机制造公司在生产“澳大利亚版”机 车、“德国版”机车、“比利时版”机车。
案例：雀巢逐渐放弃多国化战略
2003年雀巢年销售收入达到740亿法郎，拥有25.3万名 员工，在86个国家拥有511家工厂，8000多个商标； 传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基 于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采 购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地 情况反应迅速； 2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫 食品； 包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应 商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事 情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的 报告系统整合到一起。
（一）多国战略
关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服 务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的 国别差异做出反应； 采取一系列的本土化策略； 许多欧洲公司，如联合利华、帝国化学工业公 司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。
（一）多国战略
利益何在？ 适应当地消费者需求和竞争等方面的要求； 容易被当地社会所接纳。 缺陷何在？ 资源分散； 增加管理成本； 自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方 面的协同，影响它们之间的知识共享； 可能会损害形象的统一性。 适用情境：本地化反应压力较大时。
多国战略增加了收益，但损害了效率；提高了 子公司的积极性，但造成了资源的过度分散和 某种程度的管理失控…… 全球战略提高了效率，但忽略了国别的差异， 降低了子公司的积极性，忽略了其他的创新 源…… 有没有兼顾成本与收益、效率与创新的战略呢？ 跨国战略集中于利用每一个目标与方法组合， 来同时提高效率、灵活性与学习能力。
（二）国际战略
主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争 地位，国际化进程主要依靠母国开发的新产品、 程序和战略转移到海外欠发达市场； 美国跨国公司：卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气
（二）国际战略
利益何在？ 提高效率（最大限度地利用研发成果） 知识保密
缺陷何在？ 当各国的市场环境差距较大时…… 当竞争白热化时…… 当母国的高端人才短缺时…… 当其他国家的技术水平提升时…… 例：2003－2004年的中国手机市场
（四）跨国战略
Hale Waihona Puke 通过建立内部依赖使全球的资源融为一个整体。 母子公司之间、子公司之间可以建立价值链条上 的垂直和水平联系； 例如：在通用医疗系统中，中国作为低端CT仪器 的集中产地，但它必须依赖韩国的采购优化中心 为其提供X射线仪器，以及依靠美国分公司为其 提供高端设备； 再比如：联想东京、罗利和北京研发中心可以寻 求知识共享。
（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出 反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新
极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？ 基础研究和核心技术一般被放在母国，以保证 战略的安全性和竞争能力的集中； 财务管理和国际管理发展责任集中于总部，保 证高层管理者掌握这些关键资源； 有些资源需要集中使用，但不限于母国。这被 成为中心外集中（excentralization），而不 是分散（decentralization）； 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。
战略导向、资产与能力的组合
多国公司 国际公司 战略导向
通过强大的、 随机应变和 开拓性的运 营建立灵活 性，以对国 家差别做出 反应 组合分散化 和一定程度 的自足 通过全球范 围的分散和 适应来利用 母公司的知 识和能力
全球公司 跨国公司
通过集中化、 同时发展全 全球规模运 球效率、灵 营建立成本 活性和全球 优势 范围的学习 能力