案例分析：克莱斯勒与通用【答案】

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通用失败的案例剖

通用失败的案例剖析
07工管第五组
通用汽车公司
美国东部时间2009年6月1日早上，通用汽车
公司正式向美国政府申请破产保护。通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，自 1907始建以来，从小公司到世界汽车的领头羊，它的成功令多少公司争相效仿。而今天的破产，在世界汽车行业无疑是一个打击，剖析通用失败的原因也显得至关重要，理所当然。
根据交易条款，菲亚特有权迫使通用汽车收购全部股份。但通用汽车2005年决定向菲亚特支付20亿美元，取消菲亚特这一权利。菲亚特利用这些资金重获活力，现在，菲亚特将成为克莱斯勒的所有者。

7. 对卡车市场繁荣反应过度

通用汽车经常因生产过多运动型多功能车(SUV)而受到批评，不过福特 1990年最初推出Explorer SUV时，SUV并没得到通用汽车的重视。瓦格纳说： “我们一直将自己视为一家‘轿车’公司。”
第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者
认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。

1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧凑车 Corvai，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势，该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为 663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。

案例1：克莱斯勒与通用

案例资料3：克莱斯勒与通用：信息技术与组织环境这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。

1992年10月26日，罗伯特.斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。

斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。

早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。

代替斯坦普尔的是一个以杰克.史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。

通用汽车公司的困境反映了80年代末，曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。

由于美国入越来越认为美制汽车性能差，造型亦不含潮流.买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。

具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布：1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。

80年代，克莱斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。

同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。

通过实行一项削减成本的重大举措。

公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。

而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。

十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。

克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。

其员工超过71万人，分布于35个国家。

它与28000家供应商打交道。

90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1 .5%。

公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。

70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德.斯隆设置的组织模式。

通用与克莱斯勒案例分析

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不同点是：通用采用的是“散弹枪”的方案，信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据；克莱斯勒汽车公司采用“来复枪”的方案，信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
美汽车产业的新生
——通用与克莱斯勒案例分析
1. 比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？答题要点：信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色相同点是：（1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分；（2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能；（3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
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影响： 1.企业组织结构：由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
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答题要点：（1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。引入EDS“兼容性办公环境工程”，为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。

第1次案例分析-2011(1)

案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。

参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。

硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。

家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。

当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。

当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。

当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。

纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。

这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。

全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。

家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。

斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。

如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。

”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。

纳德利的原则很简单。

首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。

通用汽车案例分析

2、通用汽车具有豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大，动力强等特点。优质，深受顾客美誉。
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门

管理学基础案例分析[1]

(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。

它特殊强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或者特权。

美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参预考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。

于是这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：A．群众参预的方法，即被评者业绩增加透明度；B ．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；D ．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。

在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，普通以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。

无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。

根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。

其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。

“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳实用人材，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。

还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。

最后按需要用各种办法来发展经济。

责任原理包含了明确每一个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。

伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每一个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，于是浮现责任不清、相互推委的事情时有发生。

【最新精选】文化差异案例分析

成功案例一：1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。

在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。

美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。

两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。

日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。

分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。

美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。

CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二：美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。

但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。

由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。

分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。

案例三：美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。

后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。

分析：美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。

克莱斯勒案例分析

克莱斯勒案例分析一、公司简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。

其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。

克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。

2006年，公司在全球销售达到270万辆。

二、案例背景介绍起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。

一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。

曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。

1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。

1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。

克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。

1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。

三、现状描述(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。

而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。

通用汽车破产案例分析

通用汽车破产案例分析通用汽车破产的案例分析商学院旅游系旅游1301班学号2013112479 杨慧英一、全球汽车产业背景受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。

美国----汽车三巨头濒临破产通用汽车:亏损破100年最高纪录; 北美关闭20工厂;通用首席执行官瓦格纳下台。

福特汽车:信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。

克莱斯勒:北美30工厂停产; 克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。

日本----汽车业加速减产、裁员丰田汽车:丰田71年首现亏损 ;扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。

本田汽车:为节约开支，本田汽车退出F1。

欧洲-----汽车销售量大幅下跌大众汽车:俄罗斯工厂停产; 销量预期减少10%;大众请求政府贷款支援。

菲亚特:,万多员工“休长假”意暂关14家工厂。

韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击二、通用破产案例介绍通用汽车公司(GM)成立于1908年9月16日，自从威廉?杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木(Suzuki)、五十铃(Isuzu)和斯巴鲁(Subaru)的股份。

使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。

截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。

通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。

而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。

因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。

汽车战略管理案例分析1克莱斯勒

案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。

在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。

克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。

两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。

从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。

那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。

在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。

这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。

另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。

2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。

在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。

一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。

另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。

0案例分析1----汽车的历史就是一本经济学

年代初期，到80年代初期，由于某些原因，三家公司逐渐恢年代初期由于某些原因，复起来，工会极大地降低了对工资的要求，复起来，工会极大地降低了对工资的要求，小型省油的汽车生产出来了。政府此时又一次占出来，省油的汽车生产出来了。政府此时又一次占出来，为了在外国竞争中的保护本国工业，为了在外国竞争中的保护本国工业，同时不使工人更多失业，人更多失业，于是与日本政府谈判限制日本汽车的出口，谈判成功。结果日本汽车供应量减少，的出口，谈判成功。结果日本汽车供应量减少，美国汽车销量增加，汽车价格有所上升。美国汽车销量增加，汽车价格有所上升。日本从另一个角度对进口做出了反应，日本从另一个角度对进口做出了反应，到美国土地上生产汽车。地上生产汽车。但八十年代中期美国经济稳定发展时期。展时期。八十年代后期汽车进口的和在美国本土生产的外国车的地位日益增强，生产的外国车的地位日益增强，竞争又是美国汽车生产陷入低谷，三家汽车公司在总产量由1960 车生产陷入低谷，三家汽车公司在总产量由年的91%下降为下降为1990年的年的80%。并因年的下降为年的。并因1991年的衰年的衰退使美国汽车工业更加严重。退使美国汽车工业更加严重。
汽车工业在60年代面临的最严重的问题是环境质量和汽车工业在年代面临的最严重的问题是环境质量和车辆安全问题。政府环保局限制汽车废气排放量，车辆安全问题。政府环保局限制汽车废气排放量，使汽车设计改变。在安全方面，增设了安全带。汽车设计改变。在安全方面，增设了安全带。玫瑰色的图画在1973年被打破。这一年，石油输出国年被打破。玫瑰色的图画在年被打破这一年，组织（组织（OPEC）联合起来减少了石油供应量，造成供）联合起来减少了石油供应量，应短缺和油价上涨。结果导致日本等国的小型、便宜、应短缺和油价上涨。结果导致日本等国的小型、便宜、省油的汽车大量进入，省油的汽车大量进入，从1970年美国汽车进口占全美年美国汽车进口占全美总销量的15%上升到总销量的上升到1980年进口占年进口占27%。美国汽车业。上升到年进口占受到沉重打击。受到沉重打击。 70年代பைடு நூலகம்期，克莱斯勒公司已经濒临破产。一旦企业年代后期，年代后期克莱斯勒公司已经濒临破产。破产，美国汽车近1/3的工人失业的工人失业。破产，美国汽车近的工人失业。这时政府伸出援助之手----为克莱斯勒的新借款提供担保为克莱斯勒的新借款提供担保，之手为克莱斯勒的新借款提供担保，最终使给公司起死回生，工人保住了工作。起死回生，工人保住了工作。

案例分析及思路

【案例1】克莱斯勒的采购问题很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。

使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。

尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。

该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。

资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。

这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。

现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。

这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。

通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。

它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。

采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。

该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。

较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。

供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。

实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。

采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。

如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。

克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。

公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。

案例及答案信息技术能否扭转美国的汽车工业

克莱斯勒与通用: 信息技术能否扭转美国旳汽车工业(附带参照答案)案例目旳：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车企业是怎样试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争旳。

本案例在于探索每个企业中旳管理战略、组织特点及信息系统三者之间旳关系。

由此提出了这样一种问题：信息技术究竟能在多大程度上处理美国汽车工业所面临旳问题?案例内容：1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车企业主席及执行总裁旳职务。

斯坦普尔旳被迫辞职是由于没有及时采用变化措施,以保证这个汽车巨人旳生存。

早在十个月此前,为挽回巨大旳财务亏损与直线下降旳市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美旳21家工厂并从37万名员工中淘汰掉7.4万人。

替代斯坦普尔旳是一种以杰克·史密斯为首旳更年轻、更具决断力旳管理小组。

通用汽车企业旳困境反应了80年代末曾一度繁华旳美国汽车工业正处在严重旳衰退之中。

由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合时尚,买主们每年所购置旳美国汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之。

具有挖苦意味旳是,几乎就在同步,克莱斯勒汽车企业宣布,1992年第三季度企业获得了2.02亿美元旳巨额收入。

80年代,克菜斯勒汽车企业一直在规模巨大旳轿车市场上与不停上升旳成本和持续下降旳市场销售额做斗争。

同步它旳迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基旳需求量却很大。

通过实行一项削减成本旳重大举措,企业在三年中减掉了400万美元旳运作成本。

而其他旳美国汽车厂商仍在持续旳经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。

十年前,克莱斯勒汽车企业濒临破产,而通用汽车企业则拥有大量资金。

克莱斯勒与否最终转危为安?世界上最大旳汽车制造商开始走向它旳末日?在这两大汽车企业旳兴衰中,以及未来旳美国汽车工业中,信息系统担当着一种什么角色?通用汽车企业通用汽车企业是世界最大旳汽车制造商。

其员工超过71万人,分布于35个国家,每年支付旳工资总额高达2200万美元。

《管理学基础》案例分析2

《管理学基础》案例分析2案例一赵智勇是公司技术部的干事。

在这个岗位上已经工作七年了。

他独挡一面，对自己所负责的业务驾轻就熟。

最近，他被提拔到公司所属的售后服务部做主任。

他每天不但要处理大量业务工作，而且要管理自己的部下，还要同大量的顾客打交道。

他整天忙的不亦乐乎，而且，不知道在总体上怎样把握。

他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？”他急切地想弄清管理的本质与构成。

1.名词解释（3分）：管理2.判断：他的部下，他的顾客，他的业务，都是他的管理对象（）3.单选：售后服务部主任属于：（）A.操作岗位B.基层管理岗位C.中层管理岗位D.高层管理岗位4.填空：在管理者的三大技能中，基层岗位最重要的是（）技能，高层岗位最重要的是（）技能，而（）技能是所有层级的管理者都需要的。

5.简述管理的性质（6分）案例二克莱斯勒在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。

今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。

为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。

美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。

欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。

艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。

可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。

但从长期性来看，这不是最好方法。

克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。

艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。

还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。

艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。

通用汽车案例分析

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顾客
产品质量：通用汽车豪华、舒适、动力强、速度快、储备
功率大，为欧美消费者所爱，其产品始终在用户心中享有盛誉。但GM的产品优质不廉价，在金融危机的压力下，优质未必能取胜。
市场份额：美国通用汽车公司迅速发展，截止到1976年，
GM在美国汽车市场占有份额为47%。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，GM排名第五。 GM是第一个看好并率先进入发展中国家新兴市场（包括中国、巴西、印度等）的。GM2006年在中国取得了87万辆的销售成绩，再次创下了在华产销的历史新高，并进一步巩固了其在中国市场的领先地位。
2、依靠品牌优势（百年老店）实 2、降低生产成本，调整、优化产行差异化战略，专注发展个别品牌。业结构。
3、重组公司架构，建立健康的资产负债表，畅通资金流通渠道。
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综上所述:
美国通用破产是无可避免的，申请破产保护似乎成了它唯一的出路。然而，申请破产保护也不全是一件坏事，重组后的通用汽车或许将焕然一新，负债轻，成本低，架子小，更利于发展。
3.受交通问题、油价暴涨、环境污染三大瓶颈对汽车产业的制约，全球汽车产业逐步衰落。
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主要竞争对手
福特
丰田
本田
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福特
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
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未来目标管理
更强大的品牌和经销商（1）新通用汽车公司将资源集中在四大核心品牌

案例分析：克莱斯勒与通用【答案】

解析克莱斯勒与通用1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。

它们是如何对汽车工业本身产生影响的？相同点是：1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。

不同点是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。

克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。

信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。

信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。

提高了企业的灵活应变能力和竞争力。

2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。

虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。

每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。

由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。

引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。

2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。

综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。

克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析

克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：200730901369 姓名：冯振波班别：物流2班序号：谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。

让我们看下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。

在此危难之际，艾柯卡出任总经理。

为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。

但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。

按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。

最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。

委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。

参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。

”他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。

事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。

”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。

【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供应链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢?主要以下三个:问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：图1 产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”-—“生产计划”——“采购计划”—-“工单排程”。

它主要涉及到企业的三个部门：①销售部门，提出其对市场的预测；②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。

异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程-—异常管理。

所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生(如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此,它反而是企业精力投入最多的方面。

2。

“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。

这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准.问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。

（一)企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商.1.基本流程这两类企业的合作基本流程如图2所示：图2 上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后,传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程;③双方各自按照自有的周期在运转；④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单,供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时,所需的产成品必须放在前者的仓库里.这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。