组织行为学(领导风格类型)
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
组织行为学--领导
20
高 关系行为 低
高关系 低任务
参与
说服
高任务 高关系
⑴理论渊源：期望理论
期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程 度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以 及这种预期结果的效用。
30
⑵基本观点
究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式 的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什 么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的 业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路 径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力 表示有信心。
6
区别领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信
智慧
工作相关知识
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴 望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们 表现为乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在 他们与下属之间建立相互信赖的关系
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了 下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高 度的自信。
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高
1.9
9.9
对人的关心
管理方格图
5.5
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
13
低
高
对人的关心
1，9乡村俱乐部管 理
注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛
组织行为学 重点(2)
第一章组织行为学的导论组织行为学定义：组织行为学是一个研究领域，它研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
研究组织环境中人的心理、行为表现及其规律的科学。
第二章个体心理和行为知觉定义：知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。
具备整体性、选择性、理解性、恒常性。
1，整体性的四个规律：连续性规律：将对象看成是有连续性的事物的倾向。
组成字母X的形状。
接近性规律：空间上彼此接近的部分易被作为整体来感知。
看成一个三点和一个四点。
封闭性规律：视野中的封闭的曲线容易组成图形。
一个三角形没有完成封闭。
相似性规律：视野中相似的部分容易组成图形。
一排空心圆和一排实心圆，竖着看更加舒服。
2，选择性：知觉的选择性是指知觉者在知觉外部世界的过程中会有选择性地挑选知觉对象，也称为只觉得相对性，即知觉对象和知觉背景是相对的。
3，理解性：知觉的理解性是指以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象作出某种解释使它具有某种意义。
4，恒常性：知觉的恒常性是指知觉条件发生变化。
错觉的定义：错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉，产生错觉的原因主要有知觉者生理和心里的状况以及知觉对象和背景的特点。
人际知觉的常见偏差：首因效应：也称第一印象，是指知觉者最初得到的信息，对于知觉的形成具有强烈影响。
晕轮效应：指对一个人形成的整体印象或评价，受到个体某一种特征（如智力，社会活动力，外貌）而普遍偏高或偏低的影响。
近因效应：指的是在社会交往环境中，时间上离知觉最近的，也就是最近的信息，容易给人留下深刻而强烈的印象，对认知和评价有着较大的影响。
定型效应：刻板效应，指对某人进行知觉时，可能会依据一些明显得特征，对某人进行归类（包括性别、年龄、民族、国籍、职业、所属组织、所属宗教）根据这群人已有的固定形象作为判断某人的依据。
投射：指由于自己具有某种特性，因而判断他人也一定会有与自己相同的特性。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
组织行为学(领导权变理论—菲德勒模型)
领导权变理论
Hale Waihona Puke 组织行为学菲德勒的权变理论
6 3 2 3 6 3 6 3 5 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 3 6 5 6 3 6 3 6 2 7 6 7 2 7 2 7 1—不快乐； 8—接纳； 7 8—热情； 8—亲密； 1—不合作； 8—有趣； 1—犹豫； 8—开朗； 友善 —8 有益 —8 紧张— 1 冷漠 —1 助人— 8 好争— 1 高效— 8 开放— 8 7 7 2 2 7 2 7 7 6 6 3 3 6 3 6 6 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 3 3 6 6 3 6 3 3 2 2 7 7 2 7 2 2 1—不友善 1—无益 8—轻松 8—热心 1—敌意 8—融洽 1—低效 1—防备
6
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
领导情景/权变环境的构成与类型
领导情景
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
上下级关系 任务结构 职位权力
情景的有利性
好 明确
强 有利
好 明确
弱 有利
好 模糊
强 有利
好 模糊
弱 一般
坏 明确
强 一般
坏 明确
弱 一般
坏 模糊
强 一般
坏 模糊
弱 不利
7
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
基本观点 菲德勒于1960年代中期提出权变理论，认为 有效领导的构成要素：领导者的个性、领导 情景、领导者与其群体的交互作用。 领导绩效=F（领导者、被领导者、环境） 不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导 方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、 任务、领导本人、下属的行为、领导对下属 的关心等因素。
组织行为学第9章-领导理论
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学(领导权变理论—领导生命周期理论)
授课内容 领导权变理论—领导生命周期理论
组织行为学
针对教师不同的年纪
采取不同的管理手段
1
发展脉络
由科曼首先提出，后由保罗· 赫西和肯尼斯· 布兰查德发展 为领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下 属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度， 选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
命令型（低关系—高任务）：领导 关 心 者做出决策，强调指挥和控制，不 任 务 重视人际关系和激励； 说服型（高关系—高任务）：领导 者做出决策，但重视人际关系，采 用激励手段调动下属积极性；
关心人际关系
高
5
领导权变理论
组织行为学
对领导行为的假定
授权给下属，由其独立自主开展工作， 完成任务；
领导权变理论
组织行为学
对下属的假定
下属经历“不成熟→成熟”的阶段，并可分为 四个阶段： 不成熟:下属缺乏接受和承担任务的能力和 愿望,不能胜任、缺乏自信 初步成熟:下属愿意承担任务,但缺乏足够 能力,有积极性但缺乏技能 比较成熟:下属有完成任务的能力,但没有 足够的动机和愿望 成熟:下属有能力而且愿意完成任务
3
领导权变理论
Hale Waihona Puke 组织行为学对下属的假定
年龄 成就感 工作经验 技术水平与能力 受教育程度 自控力
4
下属成熟度的衡量指标：
领导权变理论
组织行为学
对领导行为的假定
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
组织行为学第十章
14
双高假设
高关怀体谅
高创立结构
成功的领导
15
4、布莱克和莫顿的管理方格理论
高
对 员 工 的 关 心 程 度
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1.9
9.9
5.5 5.5
低
低
1.1 1 2
3
对任务的关心程度
4
5
6
7
8
9.1 9.1 9
高
16
5、P • M理论
P • M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。
28
领导者—参与模型中的权变因素
1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？
2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？
4. 接受的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗 5. 接受的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？
10
二、领导行为理论
对领导行为的研究。 1、勒温(K. Lewin)的作风类型理论
（1）专制作风，权力定位于领导者个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。
11
2、利克特（R. Likert）的领导系统模式
（1）专制集权式：权力集中在组织最高层，下属无任何
发言权。 （2）仁慈集权式：权力控制在组织最高层，但授予下属 部分权力。 （3）参与民主式：重要的问题决策权放在最高层，在一
是
否 是 否 是 否 否 是 是
AⅠ 是 AⅠ AⅠ
是 否 否
GⅡ AⅠ 是GⅡ
否
是 否
是 否
是
CⅡ
否
组织行为学-领导特质理论与领导方式
资料1：领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。
20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。
这个理论被称为“伟人”理论。
20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。
因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。
虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。
斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。
这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。
研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
组织行为学中的领导风格与员工激励
组织行为学中的领导风格与员工激励在组织行为学中，领导风格与员工激励是两个相互关联且至关重要的概念。
正确的领导风格可以激励员工的积极性和创造力，从而提高组织绩效和员工满意度。
本文将探讨领导风格对员工激励的影响，并介绍几种常见的领导风格。
一、领导风格对员工激励的影响1.1 指导型领导风格指导型领导风格强调领导者对员工的明确指导和监督。
在这种风格下，领导者会详细阐述工作目标和方法，并对员工的工作进展进行频繁的监控和反馈。
这种风格可以激励员工通过具体的指导来提高工作效率，但可能会限制员工的自主性和创造力。
1.2 教练型领导风格教练型领导风格注重发展员工的能力和潜力。
领导者会为员工提供培训和指导，帮助他们提升技能并实现个人成长。
这种风格能够激发员工的积极性和动力，让他们感到被重视和支持。
1.3 支持型领导风格支持型领导风格强调领导者对员工的关心和支持。
在这种风格下，领导者会倾听员工的意见和需求，并提供必要的资源和支持。
这种风格可以激发员工的归属感和责任感，激励他们为组织付出更多努力。
1.4 授权型领导风格授权型领导风格鼓励员工的自主性和创造力。
领导者会给予员工更多的自由度和决策权，让他们参与决策和解决问题的过程。
这种风格可以激发员工的创新意识和主动性，提升组织的灵活性和竞争力。
二、不同领导风格的适用情境2.1 任务导向型领导风格任务导向型领导风格适用于任务清晰、流程规范的工作环境。
在这种情境下，领导者需要明确传达工作目标和期望，并对员工的工作进展进行监督和调整。
这种风格可以有效地管理团队，控制工作质量和进度。
2.2 关系导向型领导风格关系导向型领导风格适用于注重团队合作和员工关系的工作环境。
在这种情境下，领导者需要建立和维护良好的团队氛围，促进员工之间的协作和沟通。
这种风格可以激发员工的归属感和凝聚力，提升团队的绩效和效率。
2.3 情绪导向型领导风格情绪导向型领导风格适用于需要处理员工情绪和情感的工作环境。
组织行为学原理
组织行为学原理组织行为学原理组织行为学是研究人类在组织中的行为、观念和价值取向等方面的学科。
它主要关注个体在组织中的行为和与其他成员之间的关系，以及影响这些关系的因素。
本文将从以下几个方面介绍组织行为学原理。
一、个体行为1. 个体动机个体动机是指推动人们实现某种目标或愿望的内部力量。
它可以分为内部和外部两种类型。
内部动机来自于个人内心深处，如自我实现、成就感等；而外部动机则来自于外界刺激，如奖励、惩罚等。
2. 个体知觉个体知觉是指个人对周围环境和事件的感知和理解。
它可以影响一个人对事物的态度和决策。
而这种感知又受到许多因素的影响，如经验、文化背景等。
3. 个体学习个体学习是指通过经验和反馈来改变一个人的行为方式。
它可以通过正向强化、负向强化、惩罚和消极反馈等方式实现。
二、群体行为1. 群体动态群体动态是指在组织中成员之间互相影响和相互作用的过程。
它可以分为四个阶段：形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。
2. 群体决策群体决策是指在组织中成员共同参与制定决策的过程。
它可以通过集思广益、多数原则等方式实现。
3. 群体合作群体合作是指在组织中成员共同合作完成任务的过程。
它可以通过协调和沟通等方式实现。
三、领导行为1. 领导风格领导风格是指领导者处理问题和与下属交往的方式。
它可以分为权威型、民主型和自由型等多种类型。
2. 领导行为领导行为是指领导者在组织中具有的影响力和控制力。
它可以通过激励、赞扬等方式实现。
3. 领导效能领导效能是指领导者对组织目标实现的贡献度。
它可以通过有效地激励下属，提高团队凝聚力等方式实现。
四、组织结构1. 组织设计组织设计是指组织结构和职位分配的过程。
它可以通过层级结构、职能划分等方式实现。
2. 组织文化组织文化是指组织中共同的价值观和信仰。
它可以通过传统、符号和仪式等方式实现。
3. 组织变革组织变革是指组织内部因为外部或内部原因而进行的改变。
它可以通过管理者的领导、员工的参与等方式实现。
组织行为学中的领导风格和文化建设
组织行为学中的领导风格和文化建设在现代企业中，组织行为学是一个十分重要的学科。
它不仅可以分析组织中的各种行为，还可以研究组织中的人际关系、领导风格以及文化建设等问题。
其中，领导风格和文化建设是组织行为学中非常重要的两个方面。
本文将从这两个方面出发，进行深入的探讨。
一、领导风格领导风格是组织行为学中非常重要的一个概念。
它通常指组织中的领导者在处理问题时所采用的方式、方法和手段。
在领导风格的研究中，最广泛应用的理论模型就是赫茨伯格的领导行为理论。
这一理论将领导者行为分为任务导向型和人际导向型两种。
任务导向型领导者通常是关注于如何完成工作任务的。
他们注重的是工作本身，而不是员工的感受和情感。
这种领导方式在一些紧急情况下比较有效，例如自然灾害等紧急状况的处置。
然而，在日常工作中，这种领导方式可能会对员工造成失落和压迫感，从而降低员工的工作积极性。
人际导向型领导者则更为注重员工的感受和情感。
他们会与员工建立更密切的关系，倾听员工的声音，并为员工提供更多的支持和帮助。
这种领导方式在长期的工作中较为有效，因为它可以提高员工的归属感和满意度，从而提高员工的工作积极性和生产力。
二、文化建设文化建设是组织行为学中另一个十分重要的概念。
它通常指的是组织中所共同分享的价值观念、信仰和行为规范。
文化建设可以提高员工的认同感和凝聚力，在组织中形成共同的文化理念。
因此，对于企业的长期发展来说，文化建设是非常重要的一项工作。
目前，有很多的方法可以用于企业的文化建设。
例如，可以通过公司文化活动、员工培训等形式来增强组织文化的传播和建设。
此外，公司领导者的行为也是形成组织文化的重要因素。
公司领导者可以通过言行举止，对员工进行榜样作用，从而带领员工一起共同形成优秀的组织文化。
总而言之，组织行为学中的领导风格和文化建设是企业管理中不可或缺的两个方面。
在领导风格方面，领导者需要根据不同的情况和员工的不同需求，采用不同的领导方式。
在文化建设方面，企业需要不断加强内部文化传播，通过多种途径加强员工的凝聚力和归属感。
组织行为学领导行为
•环境的权变因素 •任务结构
•正式权力系统 •工作群体特征
•奖酬结果 •绩效 •满意
•下属的权变因素 •教育程度
•对成就的需要 •领悟能力
•愿意承担责任的程度 •对独立性的需求程度
组织行为学领导行为
1、指示型领导的有效条件
n 当任务要求是模棱两可的，或者当组织 程序、法规和政策不清楚时，以指示方 式行动的领导者通过对追随者提供必要 的引导和心理指导来完成任务。
n 但当追随者对任务十分清楚时，领导者 的指示就更像一种阻碍。这种理论预测 在7个组织中得到证实。
组织行为学领导行为
2、支持型领导的有效条件
n 对完成具有压力、令人沮丧和不满 意任务的追随者的满意程度有积极 的影响作用。
组织行为学两可的、非重复式任务的追随 者来说，在领导者的成就导向和追随者对 自己的努力将导致有效业绩的预期之间， 有着正向关系。
组织行为学领导行为
2020/11/30
组织行为学领导行为
学习要点
1、 领导的本质 2、 领导特质理论 3、 领导行为理论 4、 菲德勒的权变模型
组织行为学领导行为
第一节 权力与政治
组织行为学领导行为
权力
n 权力是影响其他个体或群体的能力。是一 种控制力，又是一种影响力。
n 权力是潜在的，权力无需证明其有效性， 它是一种能力或潜力
组织行为学领导行为
n 认知资源，主要指领导者的智力与 经验，同时也涉及团体成员的智力 与经验。
n 智力资源 n 经验资源 n 群体气氛
组织行为学领导行为
◆认知资源理论所提供的启示是： 1、必须考虑压力在领导情境中的作用。 2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的
正面影响。 3、提出压力管理的重要性。
组织行为学(10章-领导)
2．领导与管理的职能和行为方式不同 第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、 内容和方法却迥然有别。 第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能 的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制； 用人；沟通；协调；激励。 第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则 更多地侧重于维持秩序、完善规则。 第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的 思想。 第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺 术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及 其行为规范。 3．领导与管理的行为主体不同
关注未来
引起变化 创造一种共同价值观的文化 建立与下属的情感纽带 运用个人权力 注重人力资源
关注现在
保持现状与稳定 实施政策与程序 对下属冷漠、客观公正、控制 使用位置权力 注重组织结构
领导行为和管理行为的具体比较
行为
确定工作进度
管理
制定计划，精打细算，作好准备和预算工作---将 目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任 务斟酌分派，以取得最佳效果。 组织和调度—确定完成既定目标所需要的人员结 构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规 定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。
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成功欲和进取 责任心 主动 任务导向 合作性 善于交际 领导意愿
三、 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
三、管理方格论（managerial grid）
布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了 领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心 生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括 了上两所大学的研究。 9×9（等级）生成81种不同的领导类型。
组织行为学第五章领导者与组织行为
• （1）组织经营哲学。（2）组织精神。（3）组织风气。（4）组 织目标。（5）组织道德。
• 确立目标组织文化，必须依据一套科学的标准来运行。 • 1、民族性标准。 • 2、制度性标准。 • 3、时代性标准。 • 4、个异性标准。 • 目标组织文化的个性一般体现在三个方面： • 1、行业特点。 • 2、产品特点。 • 3、组织特点。
1、对现状文化进行“解冻”（unfreezing）; 2、通过变革（motivation）形成新的组织文化；
3．领导者与情境的匹配
三、三极端领导方式理论
• 上述三种领导方式各有利弊。
• 在放任方式下，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
• 在独裁方式下，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 在民主方式下，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主 动，富有创造性。
• 第三象限表示，当下属成熟度有较大提高（处于R3阶段） 时，就会产生激励的问题，而这时最好用一种支持的、 无指导的参与风格来解决。于是可采用“低工作”、 “高关系”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参 加讨论，加强交流，注重双向的思想沟通，由领导与下 属共同作出决定。
• 第四象限表示，当下属相当成熟（在R4阶段）时，领导 者几乎不需要做什么事，因为下属是既能胜任又愿意承 担责任的人，于是可采用“低工作”、“低关系”型即 授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只须抓住 主要的决策和监督工作。在“低工作”和“低关系”的 情况下，也能提高领导行为的有效性。
组织行为学研究中的领导风格分析
组织行为学研究中的领导风格分析在组织行为学领域，领导风格一直是研究的热点话题之一。
领导风格对于组织的发展和员工的工作绩效有着重要的影响。
本文将从理论和实践两个方面分析领导风格的不同类型和其影响。
领导风格的概念可以被理解为领导者在处理团队和员工工作时所采用的方式和方法。
在组织行为学中，研究者常将领导风格分为多种类型，如权威型、任务导向型、民主型和变革型等。
每种领导风格有着不同的特点和适用场景。
权威型领导风格强调领导者的权威和决策能力。
权威型领导者通常会制定明确的指导方针，并期望员工按照其指示执行任务。
这种领导风格在需要迅速决策以及员工普遍缺乏专业技能的情况下较为适用。
然而，权威型领导风格可能导致员工的参与度不足，影响员工的创新能力和工作动力。
任务导向型领导风格注重目标的达成和任务的完成。
任务导向型领导者会设定明确的目标，并督促员工完成任务。
这种领导风格适用于工作要求明确，需要高效完成任务的情况。
然而，任务导向型领导风格可能会忽视员工的情感需求，导致员工的工作满意度和团队凝聚力下降。
民主型领导风格强调员工参与和意见征询。
民主型领导者会运用参与式决策的方式，鼓励员工发表意见，并根据员工的反馈做出决策。
这种领导风格适用于需要集体智慧和团队合作的情况。
然而，民主型领导风格可能会导致决策效率降低，尤其在紧急情况下。
变革型领导风格侧重于激励和鼓舞员工，推动组织变革和创新。
变革型领导者具有积极的态度和激情，并能够鼓励员工迎接挑战。
这种领导风格在需要组织变革和员工潜力开发的情况下较为适用。
然而，变革型领导风格要求领导者具备较高的能力和信任基础。
从实践角度来看，不同的领导风格在不同的组织和情境中可能产生不同的效果。
领导者需要根据实际情况和员工需求，灵活运用不同的领导风格。
一位优秀的领导者应具备倾听和沟通的能力，以及对员工个性和能力的了解。
通过有效的沟通和相关技能培训，领导者能够更好地与员工合作，提高团队的凝聚力和绩效。
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领导风格类型
组织行为学
战略型领导者
用战略思维进行策略，有预见、洞察和创新 能力，一般为组织的高层管理人员，特别是 CEO、董事会成员、各事业部经理。
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领导风格类型
组织行为学
事务型领导VS.变革型领导
变革型领导者是在事务型领导者的肩膀
上形成的 变革型领导者所导致的下属努力的绩效 水平比单纯的事务型好的多 变革型领导者更具领袖魅力 变革型更多得被上级主管评估为更有成 就的人和更应晋升的人。
远见型领导的素质
首先是向他人解释前景的能力 其次通过语言和行动表明对前景的肯定 能够把前景渗透到不同的领导层面
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组织行为学
组织行为学
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6
领导风格类型
组织行为学
远见型领导
指创造和想象出一个现实的、可信的、 有吸引力的、并且有助于组织或组织单
位发展和提高的组织发展前景的能力
如果能够正确的选择和执行，这种远见 将蕴含巨大的能量，通过运用技巧、天
赋和资源来实现未来的目标
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领导风格类型
组织行为学
远见型领导
前景的关键是具有实现的可能性，以价值取向 为中心、可实现、具有超强的想象力和清晰度
领风格类型
组织行为学
变革型领导
鼓励下属为了组织的利益而超越个体利益，并 能对下属产生深远而不同寻常的影响。 通过他们的人格魅力，去塑造他们的下属，让 下属感觉到他们肩负的任务的价值和重要性。
3
领导风格类型
组织行为学
事务型领导
通过明确角色和任务要求来指导或激励 下属向着既定的目标努力。他们的目标 就是以组织的目标为重点。
授课内容 领导风格类型
领导人由于所处的环 境不同，接受的教育不同， 经历的风风雨雨迥异，他们 的领导风格自然百花齐放， 与众不同。因风格不同也会 带来工作方式方法、问题解 决方案、如何对下属要求等 的差异· · · · · ·
组织行为学
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魅力型领导
魅力型领导的特质是自信、远见、 对目标的坚定信念、不循规蹈矩、 作为变革的代言人出现。 热衷于提出新奇的想法并用此激励 下属员工，具备情感号召力，有未 来眼力，沟通能力。