浅析企业流程管理理论演进过程
企业管理理论的发展脉络及应用价值
企业管理理论的发展脉络及应用价值在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益凸显。
企业管理理论作为指导企业实践的重要依据，其发展脉络经历了多个阶段，并在企业的运营中发挥着巨大的应用价值。
企业管理理论的起源可以追溯到工业革命时期。
当时，随着工厂制度的兴起，对于生产流程和工人管理的需求催生了早期的管理思想。
亚当·斯密的劳动分工理论为提高生产效率奠定了基础，他认为通过分工可以使工人更加熟练地完成特定任务，从而提高整体生产效率。
进入 20 世纪，科学管理理论应运而生。
泰勒的科学管理原理强调通过对工作流程的科学分析和标准化，来提高劳动生产率。
例如，他提出了工作定额、标准化操作、差别计件工资制等方法。
这一理论的应用使得企业能够更加精确地规划生产，合理安排工人工作，有效降低成本。
随后，法约尔的一般管理理论为企业管理提供了更全面的框架。
他提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，并总结了14 条管理原则，如分工、权力与责任对等、统一指挥等。
这些原则为企业构建稳定的管理体系提供了指导，有助于提升组织的协调性和效率。
人际关系学说的出现则是企业管理理论的一次重要转变。
梅奥通过霍桑实验发现，员工的工作态度和社会关系对生产效率有着重要影响。
这一理论促使企业开始关注员工的需求和心理状态，重视团队合作和人际沟通。
二战后，管理理论进入了现代管理阶段。
系统管理理论将企业视为一个有机的整体，强调各部分之间的相互联系和协同作用。
权变管理理论则认为，企业的管理方式应根据具体的环境和条件进行灵活调整，没有一种固定的最优管理模式。
在当代，战略管理理论备受关注。
企业需要明确自身的长期发展方向和竞争策略，以适应不断变化的市场环境。
例如，通过波特的五力模型分析行业竞争态势，制定差异化、成本领先或集中化战略。
企业资源基础理论强调企业内部的资源和能力是竞争优势的来源。
企业需要识别和培育独特的、难以模仿的资源和能力，如品牌、技术、人才等。
企业管理理论的发展脉络是什么
企业管理理论的发展脉络是什么以下是为您提供的关于“企业管理理论的发展脉络是什么”的相关内容：11 引言企业管理理论在过去的几个世纪中经历了显著的演变和发展。
从早期的传统管理方法到现代的复杂管理体系，这一领域的发展对于企业的成功运营和持续增长起到了关键作用。
111 早期管理理论在工业革命之前，管理主要基于经验和直觉。
随着工厂制度的兴起，出现了一些早期的管理思想，如亚当·斯密的劳动分工理论，强调通过分工提高生产效率。
112 科学管理理论泰勒的科学管理理论是企业管理发展的重要里程碑。
其核心观点是通过科学方法确定最佳的工作方式和工作流程，以提高劳动生产率。
113 行政管理理论法约尔提出的行政管理理论强调管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
114 行为管理理论梅奥的霍桑实验引发了对人的行为在管理中的重视，强调人际关系和员工满意度对生产效率的影响。
115 现代管理理论二战后，出现了众多的管理学派，如系统管理学派、权变管理学派等。
系统管理理论将企业视为一个复杂的系统，权变理论则强调根据具体情况选择合适的管理方法。
12 当代管理理论的发展趋势121 战略管理企业越来越注重制定长期的战略规划，以适应不断变化的市场环境。
122 创新管理创新成为企业获取竞争优势的关键，包括产品创新、技术创新和管理创新等。
123 知识管理知识被视为重要的资源，企业致力于有效地获取、存储和应用知识。
124 可持续发展管理在追求经济利益的同时，企业需要关注环境保护和社会责任，实现可持续发展。
13 影响企业管理理论发展的因素131 技术进步信息技术、自动化技术等的发展推动了管理方式的变革。
132 市场竞争激烈的市场竞争促使企业不断改进管理方法以提高竞争力。
133 社会文化环境不同的社会文化背景对管理理念和实践产生影响。
134 法律法规法律法规的变化也对企业管理提出了新的要求和约束。
14 结论企业管理理论的发展是一个不断演进的过程，未来仍将继续受到各种因素的影响而不断创新和完善。
企业管理模式的演化轨迹
企业管理模式的演化轨迹
企业管理模式的演化轨迹可以简述为以下几个阶段：
1. 传统管理模式：传统管理模式主要关注生产效率和权威控制。
企业以层级结构为基础，管理者通过指令和控制来推动组织的运转。
这种模式适用于工业化初期的大规模生产，但缺乏灵活性和创新性。
2. 质量管理模式：质量管理模式强调产品和服务的质量，引入质量控制和质量保证的概念。
质量管理模式的核心理念是追求零缺陷和持续改进，通过流程改进和数据分析提高产品和服务的质量。
3. 系统管理模式：系统管理模式将组织视为一个系统，强调协同与整体性。
企业管理者开始关注组织内部各个要素之间的相互关系和互动，通过优化组织结构、流程和绩效考核等手段来提高整体效能。
4. 知识管理模式：知识管理模式强调知识的创造、共享和应用。
企业开始意识到知识是其最重要的资产，引入知识管理系统和知识共享平台，鼓励员工学习和知识创新。
5. 创新型管理模式：创新型管理模式以创新为核心驱动力，强调创新的能力和敏捷性。
企业管理者通过培养创新文化、鼓励员工创新和推行创新流程来提升企业的竞争力。
6. 平台型管理模式：平台型管理模式强调构建开放的平台和生
态系统，将企业与外部合作伙伴、顾客和供应商紧密连接。
企业管理者借助平台的力量来实现创新、扩展业务和提升竞争力。
以上是企业管理模式的演化轨迹的主要概括，不同行业和企业可能会有不同的变化和重点。
未来企业管理模式的演化还需要根据市场、技术和社会变化来调整和创新。
企业管理理论发展的历史脉络是什么
企业管理理论发展的历史脉络是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性不言而喻。
了解企业管理理论发展的历史脉络，对于我们更好地理解和应用现代管理方法具有重要意义。
企业管理理论的发展可以追溯到工业革命时期。
在那个时代，工厂制度开始兴起，大规模的生产和分工协作成为了主流。
亚当·斯密的劳动分工理论为这一时期的管理思想奠定了基础。
他指出，通过将工作分解为简单的任务，并让工人专门从事特定的工作，可以提高生产效率。
随着时间的推移，科学管理理论应运而生。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒是这一理论的代表人物。
泰勒通过对工作方法和时间的研究，提出了标准化、规范化的工作流程和工作定额。
他强调通过科学的方法来确定最优的工作方式和工作标准，以提高生产效率。
例如，他对工人的操作动作进行了细致的分析和改进，制定了合理的工作程序和操作规范。
在 20 世纪初期，法约尔的一般管理理论对管理的职能进行了系统的阐述。
他认为管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制这五大职能，并强调了管理原则的重要性，如统一指挥、等级链等。
这一理论为企业管理提供了一个全面的框架，有助于管理者更好地理解和履行自己的职责。
20 世纪 20 年代至 30 年代，人际关系学说逐渐兴起。
梅奥通过霍桑实验发现，员工的工作积极性不仅仅取决于物质条件，还受到社会和心理因素的影响。
这一发现打破了传统的科学管理理论只关注工作效率的局限，促使管理者开始关注员工的需求和人际关系。
在二战后的经济繁荣时期，管理理论得到了进一步的发展。
数量管理理论运用数学模型和定量分析的方法来解决管理问题，提高决策的科学性。
系统管理理论则将企业视为一个有机的整体，强调各部分之间的相互关系和协同作用。
权变管理理论认为，不存在一种普遍适用的管理方法，管理者应根据具体的环境和情况选择合适的管理策略。
进入21 世纪，随着信息技术的飞速发展和全球经济一体化的加速，企业管理面临着新的挑战和机遇。
浅析企业生产经营管理的工作流程
浅析企业生产经营管理的工作流程企业生产经营管理的工作流程是指在企业内部进行生产和经营活动时，所需的各个环节和步骤。
该流程包括市场开发、产品设计、生产计划、采购原材料、生产制造、质量控制、物流配送、市场销售等一系列环节。
以下是对企业生产经营管理工作流程的详细分析。
1.市场开发市场开发是企业生产经营管理的第一步，同时也是决定企业成功与否的重要环节。
它包括市场调研、竞争对手分析以及产品定位等工作。
市场开发的目标是为了找出市场上的需求和机会，确定目标消费群体，并制定相应的市场推广策略。
2.产品设计产品设计是企业生产经营管理的核心环节之一，它直接关系到产品的质量和市场竞争力。
产品设计需要根据市场需求和消费者喜好进行创新和改进，并确定产品的规格、材料、设计等要素。
同时，还要考虑到制造成本和生产工艺的可行性。
3.生产计划生产计划是确定生产任务和工作安排的过程。
它基于市场需求和预测，考虑到企业资源和产能，合理安排生产进度。
生产计划的目标是实现生产效率最大化，降低生产成本，并确保产品质量。
4.采购原材料采购原材料是实施生产计划的重要环节之一、企业需要根据生产需求和产品规格，选择合适的供应商，并进行采购谈判、确认供应合同等一系列采购活动。
采购原材料的质量和价格直接关系到产品的生产成本和质量。
5.生产制造生产制造是企业生产经营管理的核心环节之一、它包括生产设备的安装与调试、员工的培训和管理、生产过程的监控和控制等。
生产制造的目标是根据生产计划生产出符合要求的产品，并提高生产效率和品质水平。
6.质量控制质量控制是确保产品质量的重要环节。
它包括检验和测试原材料和成品，进行工艺监控和质量改进等活动。
质量控制的目标是确保产品符合标准和客户需求，并避免质量问题对企业声誉和利润的影响。
7.物流配送物流配送是将成品从生产现场送达客户手中的过程。
它包括仓库管理、运输安排、订单处理和配送等环节。
物流配送的目标是保证成品的及时到达，并降低运输成本和库存风险。
第二章 企业运作管理的演变
第二章 企业运作管理的演变
当耐克开始打3折，你懂得，消费者将如何选择？ 不仅国内本土运动品牌面临业绩大幅下滑，高库存危机等，国外运动巨头同
样采取各种方式去库存，提业绩。据资料显示，耐克2013年第一财季净利润 为5.67亿美元。2012财年第一财季，其净利润为6.45亿美元。同时，耐克在中 国这一关键市场的新订单正在减少，大中华区新订单数量同比下跌5%。
Manufacturing as a competitive weapon
Kanban, poka-yokes, CIM,FMS, CAD/CAM, robots.etc. Bottleneck analysis, OPT, theory of constraints Baldrige quality award, ISO 9000 Quality function development, Value and concurrent engineering, Continuous improvement paradigm Radical change paradigm Internet, WWW SAP/R3, client/server software
这些不同类型的顾客都可以通过戴尔的网上商店自助定制符合他们需求的 笔记型电脑、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软体以及相关配 备。在戴尔的直销网站上，还提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接 口，消费者可以通过该接口随时查询已订购的商品从发出订单到送到消费 者手中全过程情况
戴尔公司几乎有一半以上的产品都是透过网络销售。戴尔公司还成功地利 用因特网技术整合了从零部件供应商到最终用户的整个供应链，创造了一 个比较有创意的供应链系统。通过该系统，戴尔可根据市场需求不断调整 自己的生产计划，并且使得供应商也同步调整生产计划，从而使得生产在 不停的调整过程中逐步贴近客户的真实需要。戴尔近乎完美的实现了顾客 化定制与敏捷制造
企业管理模式的演化轨迹
企业管理模式的演化轨迹近年来，全球范围内的企业管理模式正在经历着深刻的变革和演化。
从传统的指令性管理模式到更加开放和扁平化的管理方式，企业管理模式的演化轨迹对于企业发展和组织变革具有重要的指导意义。
本文将探讨企业管理模式的演化轨迹，从传统管理到现代管理，分析其演变过程以及对企业管理实践的启示。
一、传统管理模式的特点和局限性20世纪初期，工业化和大规模生产的兴起催生了传统管理模式的形成。
传统管理模式以严格的等级制度和指令性管理为特征，管理者对下属做出具体的指示和要求，员工需要严格执行上级的命令。
这种管理模式下，企业主要追求效率和规模化生产，注重层级控制和执行效率。
传统管理模式也存在诸多局限性。
一方面，由于管理层对下属过度强调控制和指令，导致员工缺乏主动性和创造力，难以适应外部环境的快速变化；由于管理过于注重效率和规模，忽视了个体的需求和创新，导致组织内部创新能力不足。
二、现代管理模式的崛起与特征随着信息技术的发展和知识经济的兴起，现代管理模式开始逐渐崭露头角。
现代管理模式强调以人为本，注重激励员工的主动性和创新能力，倡导组织内部的协作与共享。
与传统管理模式相比，现代管理模式更加注重个体的价值和需求，鼓励员工参与决策、提出建议，实现组织内部的扁平化管理和快速响应外部环境变化的能力。
现代管理模式还倡导领导者的服务型领导，注重激发员工的内在潜能和创造力，倡导团队协作和沟通，促进组织内部的灵活性和创新能力。
现代管理模式强调利益相关方的参与和共赢，重视企业社会责任，注重可持续发展。
三、企业管理模式的未来趋势和启示在当今全球化和数字化的背景下，企业管理模式的未来趋势将更加突出在以下几个方面：1. 弹性管理：企业将更加注重建立弹性的管理机制，鼓励员工自主决策和创新，强调组织内部的自治与灵活性，以适应快速变化的市场环境。
2. 创新驱动：未来企业管理将更加关注创新驱动，注重技术创新和商业模式创新，鼓励员工提出建设性的建议和想法，实现组织的持续竞争优势。
流程管理的步骤
流程管理的步骤流程管理是指对工作流程和流程中的各项任务进行管理和优化，以提高效率、降低成本、增强可控性和可预测性。
在任何组织中，流程管理都是至关重要的一环。
良好的流程管理可以帮助组织更好地组织资源、规避风险、提高工作质量和实现持续改进。
本文将介绍流程管理的关键步骤。
第一步：流程识别与规划流程管理的第一步是识别和规划流程。
在这一阶段，需要明确定义流程的范围、目的、输入、输出、参与者和关键环节。
通过流程规划，可以清晰地了解整个流程的结构和各环节之间的关系，为后续的优化和改进奠定基础。
第二步：流程分析与优化流程分析是流程管理中的核心环节。
通过对流程中各项任务和活动的分析，可以发现存在的问题和瓶颈，进而提出优化建议和改进措施。
优化流程可以提高效率、减少资源浪费，同时也有助于改善工作质量和员工满意度。
第三步：流程实施与监控流程优化的关键在于实施和监控。
在实施阶段，需要确保所有参与者了解并遵循新的流程规定，同时持续监控流程执行情况，及时发现问题并采取措施加以改进。
流程监控可以帮助组织实时了解工作进展和效果，及时调整和优化流程。
第四步：流程评估与改进流程管理是一个持续改进的过程。
定期对流程进行评估和审视，收集反馈意见和数据，分析流程的实际效果和问题，进一步优化和改进流程。
通过反复迭代和持续改进，组织可以不断提升工作效率和质量，实现持续增长。
结语流程管理是组织管理中的重要环节，对于提升工作效率、降低成本、优化资源配置具有重要意义。
通过明确的流程识别与规划、深入的流程分析与优化、有效的流程实施与监控以及持续的流程评估与改进，组织可以建立高效的工作流程，实现持续改进和发展。
对于任何组织来说，流程管理都是一项必备的核心能力。
以上是关于流程管理的步骤的介绍，希望能够对您有所启发。
流程管理需要全员参与和持续推动，在实践中不断探索和完善，才能真正实现组织的长远发展目标。
感谢阅读！。
公司管理制度的传承与发展历程分析
公司管理制度的传承与发展历程分析随着社会的不断发展，企业的管理制度也在不断演变与改进。
本文将分析公司管理制度的传承与发展历程，以探讨企业管理发展的特点和趋势。
一、初创期的管理制度建立在公司成立之初，管理制度往往比较简单，规模较小，因此管理工作也比较集中。
初创期的公司通常由创始人亲自管理，决策权高度集中在个人手中。
管理工作主要以人为核心，凭借创始人的经验和直觉进行管理，这种管理方式被称为“创业型管理”。
随着公司规模的扩大和增长，创始人开始逐渐将管理权下放给更多的员工。
为了保证公司运营的顺利，创始人开始制定一些基本的管理制度，如招聘流程、绩效考核等。
这些初创期的管理制度并不是很完善，更多的是在实践中不断摸索和完善。
二、稳定期的管理制度优化随着公司不断发展壮大，进入到稳定期，管理制度开始得到更多的重视和专业化。
公司开始聘请专业的管理人才，建立更多的管理部门和层级，形成相对完善的管理体系。
在稳定期，公司通常会制定一系列制度，如人事管理制度、财务管理制度、营销管理制度等。
这些制度将公司运作需要的各项规章制度体系化，旨在确保公司运营的高效性和规范性。
同时，公司开始引入科技手段来辅助管理工作，比如使用管理软件、云计算等技术手段。
这些技术手段的应用，可以提高管理的效率和准确性，为公司的发展提供了便利和支持。
三、创新期的管理制度变革随着市场环境的变化和竞争的加剧，公司不得不面临各种新的挑战和机遇。
在这个阶段，公司管理制度需要不断创新和变革，以适应市场的需求。
在创新期，公司通常会加强对外部环境的观察和分析，进行战略调整和产品创新，推动管理制度的变革。
管理制度需要更加注重灵活性和创新性，以迅速应对市场的变化。
此外，公司还会注重员工的发展和激励机制的建立，以吸引和留住优秀的人才。
这包括灵活的薪酬体系、培训机制、晋升通道等，旨在激发员工的潜能和积极性。
四、发展期的管理制度持续优化当公司进入到发展期，管理制度的持续优化成为重要任务。
企业流程管理
企业流程管理一、企业流程管理的定义企业流程管理（Enterprise Process Management，EPM），就是通过对企业组织结构及其运行路径的规范化处理，打造出一个高效卓越的企业业务流程，实现企业运作效率和绩效持续提高的过程。
一个正常运转的企业，可以看作是由一系列不同流程组合而成的集合体，具体可以分为管理流程和业务流程。
流程管理侧重于企业内外部的一系列改革和完善，通过对企业业务和管理各个流程的科学设定和梳理，实现内部运作效率的提高，并最终达到对外提高盈利能力的目的。
流程管理并不是一个新兴的概念，其出现可以追溯到三十多年前，现在重新对其进行系统的研究主要是基于当今企业所处环境的巨大变化和发展需要。
进入到21世纪，企业面临的内外部环境发生了很大的变化，给企业的生存竞争带来了极大的挑战，同时，传统的企业分工理论、精细化管理方法和流水线操作已经不能够给企业以持续的创新能力，因而不能使绩效发生明显的提升，因此，有必要重新对企业流程管理理论和实践进行研究。
企业流程管理思想的突出贡献在于，它提供了一种新的思路和方法，把企业流程管理放在企业管理中一个的重要位置，并将其应用到企业战略的制定和实施过程中。
这对于我国国有企业改革的进一步深化提供了借鉴，同时也为众多的中小企业从传统型企业管理向现代化管理的转变提供思路。
二、企业流程管理思想的演变一般认为，哈默和钱皮等人于上世纪九十年代系统提出的企业流程再造（Business Process Reengineering）理论是现代企业流程管理实践的理论基础。
实际上，流程管理的应用却是伴随着管理学的产生而产生，发展而发展，只是没有作为完整而严密的思想体系提出。
所以，哈默等人是在前人实践的基础之上，借鉴了管理学思想中的分析方法和操作手段，在对比同时期各种管理方法优点和不知产生的。
从其萌芽、产生和发展的过程来划分依次经历了以下三个阶段。
第一阶：段萌芽时期，主要以二十世纪初出现的福特流水线生产模式、甘特的图表进度控制方法和泰勒的作业程序化为主要标志，规范化和程式化成为这一时期最主要的特点。
企业流程管理的流程分析和重组
企业流程管理的流程分析和重组随着现代企业的发展，流程管理已经成为企业管理的重要组成部分。
企业的流程决定了企业的效率和质量，而企业流程的分析和重组则能够提高企业的竞争力和市场占有率。
本文将探讨企业流程管理中流程分析和重组的相关内容。
一、企业流程管理的基础企业流程管理是指企业通过对其流程的理解和分析，对流程进行设计、改进和控制，以达到增强企业效率和质量、降低成本、提升客户满意度、拓展市场等目标。
企业流程管理的基础是对企业内部各个流程的清晰理解和分析。
批量生产已经过时，目前企业需要的是灵活度高、反应速度快的生产方式。
为了做到这一点，企业需要将业务流程进行分析和改进。
因此，企业分析流程的重要性也在不断提高。
企业精益化、造就出更好的商业银行、更高的生产效率，提升质量并提升效率，也使竞争力得到提高。
二、流程分析企业的流程分析是指企业对其内部所有的流程进行深入的了解和分析，以便更好地掌握流程情况，找到流程中的瓶颈和缺陷，从而对流程进行优化。
流程分析需要注意以下几点：1、了解整个流程了解整个流程是企业流程分析的第一步。
要想了解整个流程，需要清晰地把流程的各个环节列出来，可以进行笔画、流程图等多种形式的表述。
2、标记出瓶颈和缺陷分析流程中的瓶颈和缺陷是流程分析的关键。
找到瓶颈后，企业就可以采取措施将之解决，有针对性的优化企业流程，提升企业的竞争力。
常用的方法有Pareto图、帕累托图等方法。
3、聆听顾客反馈企业的流程设计重要的是避免因自身角度限制而忽略顾客需求。
与顾客沟通才是企业真正能够了解其流程的有效方法之一，在改变流程时需要充分考虑顾客反馈，保证流程变化符合顾客需求。
三、流程重组流程重组是企业将分析出来的流程重新组合，加以优化和改进的过程。
流程重组的目的是为了消除流程中的瓶颈和缺陷，加速流程中的操作处理、提高生产效率、降低成本构成等。
流程重组需要注意以下几点：1、创造新的流程流程重组并不是简单的对现有流程进行优化，而是要创造出新的流程，将原来的流程分析并优化。
浅析企业流程管理
浅析企业流程管理摘要：1990年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，首先提出了再造的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年，他们又共同出版了《企业再造》一书。
从而形成了企业再造理论（企业流程再造，BPR）比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
从此，流程管理走向了企业管理的历史舞台，以流程的角度来描述和提高企业的整体管理水平，被越来越多的管理者所重视，尤其是以端到端的业务过程为主线，全面梳理再造企业的业务流程和管理流程，俨然成为各家企业革新思进的标志，也是与工业信息化大潮结合最紧密和最流行的一项企业管理活动。
关键词：企业流程；流程再造；流程改进引言：上世纪60、70年代信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了巨大的变化，欧洲、日本企业的崛起以及西方经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，对美国的大企业造成了巨大的竞争压力，尤其是在日本企业的竞争压力下，美国的大企业普遍出现了大企业病，诸如内部分工过细，层次多，机构多，人员多，流程繁复、僵化；横向统一的过程支离破碎，分段管理，纵向层层上报、层层下达，信息传递迟缓、失真。
使企业丧失了适应市场变化的灵活性，导致运营成本高、周期长，对市场变化反应迟钝，企业整体效益下降。
而当时企业面临的是新时期、新环境，处于买方市场，客户的信息灵通、挑剔讲究。
因此竞争日益激烈、复杂多变，节奏不断加快，要求企业要有灵活多变的能力，需要对市场变化、顾客需求迅速做出反应。
因此流程再造应运而生，借鉴这套新的管理理论、企业可以运用现代信息技术、从流程再造入手、变革传统组织（包括结构和运行）和传统观念，谋求在竞争中获得新的生机。
1.流程再造（BPR）到流程改进（BPI）企业流程再造的核心思想是彻底否定亚当·斯密的劳动分工理论对当今企业组织设计的指导作用，然而，在实践当中按照这种思想实行的BPR却常常出现失败的结果。
流程管理理论
升效率。
第一节 管理理论的演进
2、工业时代的管理理论丛林 行政管理理论的出现
Henry Fayol（1841-1925)：14项管理原则，“法约尔 跳板”，提出了计划、组织、指挥、协调和控制 管理五要素；
亚当斯密认为企业家也是一个生产要素，但他将企业家所创 造的利润归结于资本的收益；
SAWY 是第一个明确承认有第四个生产要素－－管理
（3）工厂管理制度的先驱：罗伯特 欧文（1771-1858）
强调人的因素，主张建立工会、减少童工、增进福利
罗伯特·欧文（ Robert Owen ，1771-1858）
赐与的权力）。如： 古巴比伦法典，是由神所赐的法典； 以色列人就是靠神的帮助得以生存和发展 中国的孙子兵法，古罗马军队
第一节 管理理论的演进
1、前工业时代的管理理论 （2）工业革命时期的管理
18世纪60年代~19世纪中期。 1765年珍妮纺纱机的发明标志着第一次工业革命的开始 第一次工业革命的标志:汽机的使用 (1785）
一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为 野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在 国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判 的人。
这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要， 同时也是最富有争议的人。
科学管理理论的内容：
进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定 劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工 效。
对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操 作方法，使工人在岗位上成长。
制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工 具、材料、工作环境尽量标准化。
流程管理学说的发展阶段
＞＞＞K2业务流程管理软件流程管理学说的发展阶段萌芽发展阶段这一阶段，主要有科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等，围绕着工作流程的简化、生产运营流程的优化开展。
但当时的流程管理能力非常有限，应用范围仅局限于基层业务操作流程的标准化建设。
产生发展阶段实际上，基于流程的管理思想真正起源于质量管理运动。
二十世纪四十年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。
这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程。
后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。
七十年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)，把流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中。
日本的质量专家认为，好的流程，输出的产品和服务质量必然是好的。
TQM追求流程连续渐进的改善，把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过改善来满足顾客的需要。
多年来，TQM 已形成一股管理运动，逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。
但对TQM的发展应用，Gonsalves这样总结道：大多数研究都没能够真正抓住TQM的本质和核心。
与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。
例如，二十世纪六十年代，当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。
尽管如此，这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正引起人们的关注。
全面发展阶段二十世纪八十年代后期，许多采用TQM及基于信息技术的流程自动化管理方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正认识到了质量的重要性。
此时，虽然许多企业在运用这些方法改善经营绩效方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐渐认识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。
流程管理制度管理的起源
流程管理制度管理的起源一、流程管理制度的定义流程管理制度是指对组织内部各项活动和过程进行规范和优化的管理制度。
它通过明确流程、设计控制点、建立评估机制等手段，实现流程的标准化、透明化和持续改进，以提高组织的绩效和效率。
通过对流程管理制度的建立和实施，可以帮助组织更好地了解和把控自己的运作机制，提高内部协作和沟通效率，降低管理成本和风险。
二、流程管理制度的发展历程20世纪初，美国企业家亨利•福特率先引入流水线生产模式，大大提高了汽车制造的效率和产量。
他将生产过程分解为若干个独立的流程，然后通过流水线将这些流程串联起来，实现高效的生产。
这种模式被后来的管理学家所借鉴和推广，逐渐演变为现代流程管理制度的雏形。
20世纪50年代，美国企业家爱德华•戴明提出了“管理革命”的理念，强调管理是一种科学，应该遵循科学的原则和方法进行。
他提出了许多管理理论和方法，包括流程管理、全面质量管理等，为现代管理学的发展做出了重要贡献。
20世纪80年代，日本企业开始兴起，采用了一系列先进的管理方法和技术，如精益生产、质量管理、流程再造等，大大提高了企业的生产效率和产品质量。
这些经验被西方企业所借鉴和学习，推动了流程管理制度在全球范围内的普及和应用。
今天，流程管理制度已成为现代企业管理的基础之一，被广泛应用于生产制造、服务行业、政府机构等各个领域。
随着信息技术的不断发展，流程管理制度也逐渐向数字化、智能化的方向发展，为组织提供更加便捷和高效的管理工具。
三、流程管理制度的作用和价值1. 提高生产效率。
通过流程管理制度，可以对生产活动和过程进行全面、系统的规范和优化，减少重复劳动、减少浪费，提高生产效率和产量。
2. 提高产品质量。
流程管理制度可以帮助组织建立质量管理体系，明确产品标准和要求，监控产品质量，及时发现和修正问题，保证产品质量稳定。
3. 降低成本。
通过流程管理制度，可以消除冗余和低效的环节，减少资源浪费，降低生产成本和管理成本。
浅谈企业流程管理
国很多中小企业，自身管理不够完善，实际上根本就没有自己独到的营销手段和营销方法，更谈不上营销培训。
很多企业对营销方面的工作不以为然，认为这些都是表面功夫，然而企业能否长期发展在某种程度上要依靠营销的支持。
尤其是企业内部对员工营销的培训，更是关系到企业的未来发展。
企业应该有自己独立的营销部门，定期为员工进行培训，这样才能不断地为企业注入新鲜的血液，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、解决企业成长能力问题的对策1.摆脱家族式的经营管理机制企业要提升成长能力，首先要摆脱传统家族式的经营管理机制，建立股份制和分权制。
企业要改变的任人唯亲的做法，根据企业发展的实际需要任人唯才。
并且定期的召开股东大会，对企业在段时间内出现的问题进行分析、研究，并且制定企业在下一阶段发展的战略目标，从而使企业的决策更加科学、合理，不断的促进企业发展[2]。
企业成长需要一个完善的管理体制作保障，努力实现体制的科学化和正规化。
企业没有完善的管理机制就无法对员工进行很好的管理，对企业发展是极为不利的。
家族式的管理机制存在许多弊端，企业在成长的过程中，会遇到诸多问题，有了健全的管理机制在遇到问题时就能做到有章可循、有矩可依，从而更好的管理员工，增强企业成长能力。
2.提高企业决策的正确性企业的决策正确与否，直接影响其未来成长能力的高低，对企业发展有着重要影响。
要解决企业决策人的独裁性、专断性和非科学性。
企业在进行决策中，要召开会议召集相关部门的相关人员，从战略眼光出发制定一个较为科学、全面、准确的决定，使企业在该决策下可以获取成功，达到预定的目标甚至取得骄人的成绩，只有保证企业决策的正确性，才能使企业沿着正确的方向前进[3]。
3.保证资金调配得当企业在发展的过程中需要可以调配的资金，将各个部门所需的资金进行合理的分配，使企业的资金链可以正常的运转，可以使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
资金是提高企业成长能力的重要措施，有了充足的资金，企业才能引进优秀的人才，开展新的项目。
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浅析企业流程管理理论演进过程作者：刘寰来源：《经济研究导刊》2017年第17期摘要：自20世纪90年代流程管理理论开创时起，流程管理理论经历了从方兴未艾到现如今被主流理论领域所认可。
尽管流程管理理论和实践在飞速发展，但关于流程管理理论是如何演进的过程却很少有人研究。
因此，在梳理相关文献的基础上，将流程理论的发展演进过程定义为从生产——任务导向、市场——顾客导向发展至价值——结果导向的过程。
这种界定清楚地交代了流程理论发展的脉络，为后续的研究提供了理论支撑。
关键词：企业流程管理；发展导向；演进中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）17-0046-0320世纪90年，美国麻省理工大学的管理学家Michael Hammer教授开创性地提出了流程再造的构想。
该构想的提出源于Hammer教授在《哈佛商业评论》上发表一篇论文，论文题目是《再造：不是自动化，而是重新开始》（1990），流程管理研究自此拉开了大幕。
作为一种新兴的管理手段，流程管理迅速风靡全球，甚至被有些国家誉为摆脱管理困境的唯一途径。
作为一种渐进式管理手段，流程管理理论正经历着悄然的变化，流程管理理论的发展脉络经历了以下几个阶段。
一、生产——任务导向由于生产和交通技术的局限，在斯密的劳动分工原理和泰勒的科学管理原理出现之前，世界市场一直处于需求大于供给的情况，消费者的购买过程通常都是直线型的，供应方在这一过程中拥有较强的控制力。
消费者对商品的渴望极大刺激了企业管理者提高生产率的欲望。
1911年泰勒的《科学管理原理》诞生，其中最早出现“方法”和“过程”等词汇被认为是业务流程的发端。
Drucker（1991）认为，泰勒的科学管理理论将知识运用于工作，没过几年生产力就开始以每年3.5%—4%的速度激增，这意味着每18年左右生产力就能翻一番，基于生产力的空前发展，各国的生活质量都得到了显著提升。
亨利·福特率先将斯密和泰勒的理论运用于汽车生产中，他的流水线生产使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4 488倍。
效率的提升使汽车的价格在8年内降低了58%，同时，5美元的工人日工资也达到了行业标准的两倍。
可以看到，在卖方市场的环境下，工人劳动的生产流程的设计开发以提高生产率为出发点，工作在执行生产流程时主要考虑的是如何完成上级指派的工作任务。
二、市场——顾客导向进入20世纪30年代以后，第二次工业革命极大地促进了科学进步和生产力的发展，商品供给大于需求的形式愈加明显，消费者运动形势逼人，随着企业之间竞争的加剧，企业若想盈利不得不考虑以消费者为中心来生产和销售商品。
从企业生存竞争整体环境的角度出发，Hammer（1990）提出了以3C（Customer，competition，change）为特征企业生存环境变革力量。
Hammer认为，随着买方市场的形成，顾客对产品的个性化需求变得如此明显，以至于很多企业开始意识到仅仅通过价格和质量来满足顾客变化的需求是不够的。
Hammer（1993）认为，类似的商品在不同的市场上进行销售，要在完全不同的基础上进行竞争，而其中一个市场可能就要以售前、售时和售后服务取胜。
通过对企业生存环境的研究，他认为企业如果想彻底解决所面临的问题必须要通过改革—流程再造来实现，为此Hammer将业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。
以顾客为中心创造对顾客有价值的产品有多重要？从众多学者的观点中可见一斑。
Hammer（2001）指出，在客户眼里，企业存在的目的就是给客户创造价值，为他们提供效用。
Chrislopher（1982）认为，价值是一种顾客为了得到一个商品愿意付出的价格，这种支付的意愿受到顾客感知和商品收益的影响。
Woodruff（1997）同样认为顾客价值是竞争优势的来源，他认为企业只有提供比其他竞争者更多的价值给顾客，才能保留和造就忠诚度顾客，从而在竞争中立于不败之地。
Druker（1954）也说道“顾客购买和消费的不是产品而是价值”。
基于对提升顾客价值的重要性，Hammer认为企业的业务流程应向“以客户为中心”进行转变。
他指出，这种转变需要从客户的角度出发，对公司的一切进行重新思考。
并且应该用客户的眼光看待自己的经营行为，按照客户的心理去体会自己提供的产品或服务留给他人的印象。
随着Hammer对基于以顾客导向为指导思想的业务流程再造理论的研究，越来越多的学者加入到这一研究领域中来。
Spadaford（1992）将顾客满意、产品和服务的质量、快速交付产品和服务、快速响应顾客需求定义为评价流程的四个维度。
Archie Lockamy&Wilbur I.Smith （1997）在考察了企业的战略与业务流程和客户需求的一致性后，提出一种有效的业务流程再造的概念框架和关键原则。
他的研究旨在增强顾客满意的能力、提高竞争力和提高流程再造成功概率。
Davenport（1998）以顾客满意度为出发点来评价流程创新的绩效。
Hee-Woong Kim& Young-Gul Kim（2001）的研究从顾客的期望出发，重新设计了客户服务的合理化方法，这个方法包括服务流程模型、性能仿真和指导方针。
Wenhong Luo等人（2003）对客户实际等待时间和感知等待时间进行了测量和比较，发现流程变化显著影响客户感知和等待的时间。
J.J Elliott（2000）研究总结了顾客导向的概念和要求，介绍了一些流程评价结果并且设计了以客户为导向的产品设计流程。
Ian Alam&Chad Perry（2002）研究面对新服务开发流程，经理人如何发现和取得各阶段客户输入。
Gerald Reiner（2004）解释了为什么顾客导向是重要评价和改进供应链流程，基于此，他设计了一套供应链流程模型。
Uusitalo&K&Hakala&Kautonen，T （2008）将客户投诉信息作为“以客户为中心”流程优化的基础，设计一个客户投诉改进流程。
然而，市场——顾客导向的流程思想也存在着明显不足。
该流程思想以顾客利益至上，流程中每个部门或岗位在进行流程活动时主要考虑的就是自己的内在利益，考虑这个利益就是能否最大限度满足顾客需求以达成目标，而极少考虑下一层活动的负责者能否完成上层活动的任务，这就使得每个流程活动都以自身利益最大为目标，活动与活动、岗位与岗位、部门与部门之间区隔明显，部门“墙”也由此形成。
根据赫伯特·西蒙的理论，任何流程思想的结果都不能达到最优，而只能达到最满意，但盲目的遵循顾客—市场思想至上只会使得1+1三、价值——结果导向尽管顾客和市场的价值已经得到了学者的广泛认同，但市场——顾客导向下流程仍然存在着“部门墙”这样的弊端。
基于市场——顾客导向的思维弊端，后来的研究逐渐探索出了更加注重流程价值与结果的思维导向，其典型表现就是端到端的流程思想。
端到端（end to end）概念是指从最初输入点到最终输出点的确认。
端到端概念最早被提出是应用于工业工程方面。
A.E.Bate（1933）在其发表的有关耦合管道共振论文中明确使用end to end这一概念。
在20世纪30年代到互联网诞生（20世纪八九十年代）这期间，端到端概念广泛应用于生物、医学、机械等领域的科学研究中。
在互联网概念诞生之后，端到端概念被互联网领域所运用，衍生出了对等网络这一概念（P2P），对等网络的作用主要是信息的共享和交换、计算资源（如CPU的共享）、存储共享（如缓存和磁盘空间的使用）等。
从管理视角看，在21世纪之前，端到端概念还未明确被管理学领域的研究所运用。
这一时期端到端概念还处于萌芽阶段，学者在进行相关研究时多从流程的输入和输出角度出发，研究方向也多是工艺流程的设计方面，极少涉及流程的管理领域（Silvano Balemi，1994；E.Kloppenburg&E.D.Gilles，1998；Masoud Soroush&Sairam Valluri，1999）。
由于端到端流程的思想仍然是基于客户驱动，因此可以认为，端到端流程思想的产生是伴随以客户导向为流程管理思想导向广泛被学术界认可后才逐渐产生的。
端到端流程是指，从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务；端到端的输入端是顾客，输出端也是顾客。
端到端流程的思想更加关注成果与价值，更加注重管理业务流程的全局观。
这种注重流程价值与结果的目的就是为了快速响应顾客需求并提供最优结果，这就避免了市场——顾客导向的流程无法实现整体最优的现实问题，价值——结果导向的流程思想以尽可能满足顾客需求为出发点，流程活动之间协调合作，以达到最满意的结果。
端到端的流程思想形成之后，众多学者都积极参与到流程管理的应用研究中来。
James Champy认为，从流程的角度而言，客户的定义不再是外部的，同时还包括内部的员工和与其他与企业本身紧密相关的利益相关者（如供应商、竞争对手等），企业欲求发展无法再固步自封。
因此，他提出可建立与其他组织的业务流程联系，企业需要彻底改变保守业务流程秘密的规则，除了极度专有的部分外，要开放一切业务流程，邀请其他组织极大地参与到本企业的业务流程中来。
James Champy的观点将流程的端到端概念由企业内部打通，贯穿至企业外部整条价值链中，使企业价值链真正成为一个流程系统。
另外，日本京瓷的创始人稻盛和夫也在积极践行端到端流程理念。
他在京瓷开创性地研究出了“阿米巴经营”的管理理念。
不同于一般的职能型和事业部型组织结构，阿米巴组织是基于工艺生产流程而构建的组织架构。
他将流程的核心环节连续拆解成几个阿米巴组织，使整条流程中的阿米巴形成一种市场调节的机制，使阿米巴组织真正流动起来。
与James Champy的打通价值链流程的概念不同，阿米巴经营的理念在一定程度上是将流程拆解为若干个端到端的小流程，前一端的流程对后一端的流程负责。
这种机制明确了整条流程的所有核心端口，强调了流程“端”的意义。
四、小结流程管理理论的发展经历了从生产——任务导向到市场——顾客导向再到价值——结果导向的演进，这与企业外部环境的不断发展和变化相吻合，是流程管理理论一种有规律的自我完善和发展。
反观中国对企业流程管理的研究，仍然处于起步阶段，还没有建立起一套系统性的、科学化的和完整的流程理论体系，还缺乏一套适合自身的流程管理方法论。
尽管如此，中国还是有越来越多的企业关注并参与到端到端流程的研究当中，开始关注流程的价值和结果，其中不乏像海尔的“人单合一”和华为的“敏捷管理”这样的成功案例。
由此可见，未来的流程管理发展方向将是在不断巩固顾客价值感知的基础上，提升流程在企业的地位，以实现流程的最终目的和价值。