企业员工激励的存在问题和对策

企业员工激励的存在问题和对策企业员工激励的存在问题和对策企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。

企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。

企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。

这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。

激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。

绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。

当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。

(一)绩效考核体系缺陷绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。

虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。

企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。

究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。

管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。

这是绩效考核问题最重要的认识基础。

绩效考核体系的缺陷导致考核结果对员工业绩情况的评价失真，薪酬报酬与绩效考核之间没有有效的挂钩，薪酬激励不公平，这使员工对个人的期望及在与他人进行相对比较时产生不公平心理而产生不满和抵触情绪。

(二)激励结构和方式单一激励理论指出，激励是考查激发动机的因素，员工的需求及动机在不同时期会有所变化，人的需求是多种多样的，过于单一的激励结构和方式使得员工对自己的工作行为效果没有良好地预期。

因此，对激励措施也没有正确的响应。

结构单一的物质激励，在短期内可以对员工产生激励作用，但从长期来看，物质激励通常变成保健因素，对员工的激励效果变差，再加上给予物质激励时不分层次、不分形象、不分时期，激励的边际效用逐次递减，最后消失殆尽甚至边际效应呈负向增长，致使企业成本增加却组织效率降低;单一的精神激励给人以空洞的印象，员工付出劳动首先要满足的是物质经济条件的提升，离开了与员工利益直接相关的物质激励，难以调动员工的积极性和工作热情。

(三)忽视个体需求差异激励理论指出，员工个体之间的需求存在着差异，而大部分企业在激励中都有“一刀切现象”。

在员工中，有的人希望获得较高的物质报酬，有的人希望获得职位上的晋升，有的人喜欢工作中的成就感。

对于不同的员工，无差别的给予相同的物质激励或者精神激励，相同的激励措施用在不同的员工身上，对有的人是保健因素，有的人是激励因素，而有的人可能会是去激励因素。

忽视个体差异，不能准确地判断员工的心理和行为，会导致保健因素和激励因素的运用失当，造成激励无效甚至反作用。

(一)健全绩效考核体系首先，必须正确认识绩效考核。

企业管理层自身对绩效考核内涵和目的的掌握，要明确绩效考核的动态性，不忽视员工与组织之间的相互作用，准确进行战略定位后，对员工进行绩效考核相关理论的'宣导和培训，使员工也明确绩效考核的目的并不是上对下的压迫，而是通过有效管理带来企业与员工的共同进步，消除员工对绩效考核的抵触情绪。

其二，制定绩效考核体系的目标和原则。

绩效考核的目标应与企业的战略目标保持一致，能提高员工专业技能和激发工作积极性，并且与员工的薪酬进行有效挂钩形成公平竞争的文化氛围，绩效考核的结果运用与人力资源制度相配合，在人才的选、用、育、留中发挥作用，使人尽其才。

绩效考核体系应遵循四项基本原则，即公正原则、差别原则、反馈原则和严格原则。

其三，健全绩效考核体系的核心是设定科学的考核指标。

为了使考核指标能真实反映各岗位员工的业绩情况，采用岗位分析为基础。

不同的岗位有不同的所要达到的工作目标和应具备的能力，根据岗位要求和工作职责，采取KPI指标为核心指标的绩效考核体系，并将平衡记分卡和360度反馈方法思想融合其中，合理的分配财务指标和非财务指标。

从平衡记分卡的财务、客户、经营过程、学习与成长四个层面的指标系统中抓住关键绩效指标。

根据激励理论，员工特质也可分为行为导向型、结果导向型、特征导向型。

绩效考核指标由目标层推进至绩效评构面，再根据各岗位不同设定不同的具体考核指标，并按不同的岗位特质对各项一级及二级指标赋予不同的权重。

各岗位员工的绩效考核指标设计可以制定总框架，分别对财务类指标、客户类指标、经营过程类指标、学习与成长类指标进行说明。

财务类指标是最可以量化也最容易获得的指标，即各岗位的关键工作量、工作差错率;客户类指标关系由客户满意度带来的客户忠诚度，客户是企业利润的来源，但客户类指标可能来自企业外部也可来自企业内部，并且容易失真，不能准确反映客户的真实心理;内部经营流程类指标主要体现组织内部的高效和高质量运作，具体指标表现为工作效率、工作质量、沟通合作三个方面;学习成长类指标对特征导向型员工的评价较为重要，为该类员工的持续发展提高提供支持，具体表现为工作积极性、创新能力、学习能力、品德言行等几个方面。

针对不同特质的员工，可以把考核的重点分别对应于不同的指标上。

行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务人员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量，体现在平衡记分卡上可以是偏向于内部经营流程类的指标维度。

结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品，因此可以对应于平衡计分卡的财务类指标维度，有效完成工作量任务占有较大的比重。

特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，即考量员工是一个怎样的人，对应于平衡记分卡可以偏向于学习与成长类指标维度。

其四，合理运用绩效考核结果，建立合理的薪酬制度。

薪酬应当与员工的职位、技能、能力、绩效等相匹配，体现公平与公正，考虑员工个体期望的同时考虑其与别人的比较所产生的满意程度。

薪酬制定的时候进行质的分析和划分，明确或创造出保健因素与激励因素两个部分，保健因素做到基本满足程度，尽量加大激励因素的成分，最大限度发挥激励因素的激励作用，推动员工在工作中发挥积极性与主动性。

最后，绩效考核体系的健全离不开企业基础制度的完善。

建立绩效考核的培训和反馈制度，培训贯穿于考核的整个过程，组织上下思想与目标达成一致，使员工可以更好地自我认知，形成正确的自我评价。

(二)合理配置激励结构，丰富激励方式物质的激励是必要的，当今经济社会，对于普通员工，物质激励反应了员工应得的报酬，是员工个人价值的体现，空谈精神奖励很难直接在情感上引起员工心理的共鸣。

物质激励达到足以匹配员工为组织做出的贡献即可，过多会增加企业成本，并且物质激励刚性增长，导致员工对物质奖励的期望越来越高，企业很难长期维持，员工也越来越失望而工作积极性降低。

在基础的物质激励前提下，不忽视对员工进行精神激励。

人类的需求是多样的，随着生活水平的提高，生存的压力减轻，人们进一步提高了对精神的需求。

精神激励与物质激励的合理配合，可以对员工产生内在激励，也就是创造激励因素。

例如，进行目标管理，对员工进行职业规划，使员工看到企业对自己的关注，看到自己在企业中的清晰职业定位，促进其主观能动地实现自我。

激励不是一次两次离散式的，也不是只需要短期效果，企业持续地高速运转，员工激励也是一项系统工程，应当运用多种激励方式手段，形成丰富的激励机制。

在对员工个人需求进行调查分析和预测的基础上提取诱导因素，通过工作设计设定各种外在性和内在性的奖酬方式。

同时，在确定奖酬与绩效之间的关联性中，运用固定比率或变化比率，对员工的行为进行幅度控制。

重视企业文化的培养，改善员工福利和工作环境，提高员工的工作生活质量。

这是一种长期而有效的激励方式。

企业文化的培养和优良工作环境的营造虽然历时较长，但是一旦形成，其稳定而凝固的力量是企业健康发展的有力保障。

生活质量已经扩展到工作中，生活工作质量的提高，带来的是员工的满意度上升，是直接有效的激励因素。

(三)注重员工个人发展一般员工进入企业就职于某个岗位，都会与自身的岗位有一定的匹配度，也会对自身有一定的职业规划，这是个人需求的具体体现。

企业在用人时也尽量做到人尽其才，通过企业与员工之间的沟通反馈的双向信息流动，达到企业与员工的认识一致性，对员工进行激励诱导因素的调查分析和预测，利用工作再设计使工作丰富化、为员工制定培训计划、搭建晋升平台等方式，体现企业对员工个人发展的关怀，可以提高工作自身的激励作用。