非营利组织的10种筹资模式

非营利组织的10种筹资模式

By William Landes Foster, Peter Kim, & Barbara Christiansen | Spring 2009

Translated by AHA社会创新学院

营利性企业经常使用商业模式（如“低成本供货商1”、“免赠品行销（剃刀和刀片）2”等）简洁扼要地描述公司的成立和持续发展的方式。而对非营利组织的领导人们非常不利的一点是：至今仍然没有一套相应的术语来描述它们的筹资方式。

钱的问题一直是非营利机构领导人之间谈论不休的话Array题：我们需要多少钱? 我们从哪儿筹钱？为什么钱不能再

多一点？经济不景气时，人们会更加频繁而急迫地提出这

些问题。不幸的是，这些问题并不那么容易回答。因为非

营利机构的领导往往更擅于设计项目而不是为自己的机构

筹资，同时慈善家们却常常难以知晓自己的捐赠究竟取得

了什么样的社会影响（或是存在着怎样的问题）。

这样的现状会导致一系列的后果：如果非营利机构与资助者的目标不吻合时，钱就无法流向那些能够创造最大价值的领域。正是因为这样，那些非常有前景的项目往往而被取消、削减、或者根本不能实施。当资金紧张时，随之而来的便很有可能是一场非营利机构间抢夺善款资源的混乱局面。

相比之下，营利行机构在财务方面的问题上更加明晰。尤其是当它涉及到不同的企业是如何运作时，

这就可以用一套“商业模式”来概括。虽然目前还没有一个明确的企业商业模式清单，但是无论是投资

者还是企业高管，对于不同商业模式的内涵、都有着足够的共识，因此他们可以针对各种企业战略进行

3

深入探讨。例如，当一家公司被说成是“低成本供应商”，或者是一个“快速跟进者”3”时，我们都会很清楚地了解这家公司大致的运营模式。同样的，如果有人说一家公司采取的是“剃刀和刀片”模式，那么其他的人都可以理解：这里说的是一种持续性的客户关系模式，而不一定仅仅指的是剃须刀行业。

这种简洁的表达方式可以使得企业的领导者们能够快速清晰地表明他们将如何在市场中致胜，同时，也使得投资人更容易地测试企业管理者要如何让公司赚钱。这种在同一话语基础上来来回回的沟通方式增加了商业成功和投资者赚钱的概率，而过程所给每个人带来的经验更是数不胜数。

相较而言，非营利机构则很少能够就“机构的长期筹资战略”进行同样清晰明了的解释。这是因为不同的非营利机构采用的不同筹资策略从来没有被清晰地界定过。这不仅仅是在表达方式上的匮乏，更反映出，且加剧了我们对非营利机构筹资策略理解和思考的清晰度不够的问题。

通过研究，我们筛选出了10种美国大型非营利机构最经常使用的筹资模式。我们的目的不在于为任何特定的非营利机构选定某种对应的筹资方式，我们希望的是能够帮助非营利机构的领导者们更清晰地阐述，他们认为对组织成长发展有利的筹资模式，并且利用这些理念来检视不同模式的优势和局限。

受益人非消费者

非营利部门为何没能形成自己的

筹资模式术语？其中一个原因是：运

营相同大小的非营利机构比营利企

业更加复杂。当营利企业找到为顾客

创造价值的途径时，往往也就找到了

赚钱的方式——顾客会为此付费。但

通常，这种模式在非营利部门中并不

适用（除了极少数的例外）。当非营

利机构找到为受益者创造价值的途

径时（例如帮助囚犯重新融入社会或

保护濒危物种），他们并没有找到其

经济支撑点，筹资依然是一个问题。

非营利组织为顾客创造价值的途径

和其筹资的途径是不能融于一体的。

杜克大学商学教授J. Gregory

Dees4在其关于社会企业的研究中，

提出了“了解捐赠者价值主张与受益人群价值主张的重要性”。非营利金融基金组织（Nonprofit Finance Fund）的CEO Clara Miller对这种困境也有一种表述：所有的非营利机构都在运营两种“业务”——一种与机构开展的项目活动有关，另一种与筹集慈善“补贴”有关。

由于受益者与出资方之间的差异，非营利筹资模式的关键方面（和相应术语）需要与营利企业区别开来。这也是我们使用“筹资模式”而非“商业模式”来描述的原因。商业模式包含成本结构的选择和

受益者的价值主张，而筹资模式仅仅关注资金的问题，并不关心提供给受益者的项目和服务。

所有的非营利机构管理者们都可以使用我们提出的这10种筹资模式来优化他们的资金筹集方式和工作上的管理方式，尤其随着组织不断的发展，这些模式会显得愈发重要。当机构每年仅需筹集100万美元时，它所能选择的方式有很多，甚至仅仅是偶然的一个机会便可筹集够这个额度。但当机构每年需要筹集2500万美元、5000万美元甚至更多时，它所能选择的方式就变少了。这是因为能够捐赠如此高额资金的决策者变少了（或许把他们捐的所有钱加在一起才够），但影响到他们同意捐赠的因素却增加了（或者他们很难完全被一个极具人格魅力的非营利领导者影响）。

我们对大型非营利组织的调查，印证了上面提及的观点。最近，我们选取了144家自1970年起创建的、目前年收入在5000万美元（以上）的非营利机构进行了调研，发现这些机构不断发展的重要原因都是找到了与机构业务完美匹配的特定资金来源（通常关注某一种特定资金来源），并且针对这些特定的资金来源构建了高效专业的内部筹资能力。可见，大型非营利机构都拥有成熟健全的筹资模式。

当非营利机构需要筹集的资金数额越高时，在现有筹资市场上寻找拥有特定动机的捐赠者就变得更为重要。举例来说，大量的个人捐赠都流向了公众普遍关注的议题（例如乳腺癌研究），而主要的政府资助也流向了特定的方向（例如收养问题）。如果一年仅需要筹集几百万美元，还可以通过说服一些基金会或有钱人为某些特定目的捐赠而实现，那么一年上千万美元的筹资目标就很难通过这种方式达成了。

这并不是说筹资市场是静止不变的，它也会发生变化。于1970年举行的首个地球日正好与当时环保议题的捐赠热潮相呼应；1984-85年的埃塞俄比亚饥荒导致对国际赈灾的支持显著增长；上世纪80年代末的美国教育危机也为公立学校的筹资打下了基础。尽管如此，变化是不能被预测的，因此我们不能完全指望变化带来足够的资金。除此之外，这些变革是由复杂的国内外事件的日积月累所导致的，而非区区一家非营利机构的工作就能够做到。

BELL5（一家关注课后教育和暑期教育的机构）的联合创始人Earl Martin Phalen有意地寻找特定的资金来源并从这种筹资模式中获利。2007年他对一群非营利领导者讲述了他的经历：“我们过往的筹资策略是‘今年要筹集相较于去年更多的资金’，但往往很难把握究竟能筹得多少钱。之后我们开始认真反思我们的筹资模式，发现当时一种政府资助和我们的工作特别契合。尽管采纳这种方式需要对我们的项目进行部分调整，但我们现在可以很清楚的预见到各地运营成本中，70%以上的资金能通过这种方式筹得。”