关于梅奥的管理学思想
梅奥人际关系学说是近代管理学形成的标志
梅奥人际关系学说是近代管理学形成的标志
摘要：
一、梅奥人际关系学说的背景与意义
1.近代管理学的发展
2.梅奥人际关系学说的提出
二、梅奥人际关系学说的主要内容
1.社会人假设
2.霍桑效应
3.人际关系理论在管理中的应用
三、梅奥人际关系学说对现代管理的启示
1.重视员工心理健康
2.加强团队建设
3.注重员工参与和沟通
正文：
梅奥人际关系学说是近代管理学形成的标志。
梅奥人际关系学说是在20 世纪初由美国管理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）提出的，被誉为现代管理学的奠基之作。
梅奥人际关系学说是在对霍桑实验（Hawthorne Studies）进行总结和分析的基础上形成的，具有重要的理论和实践意义。
梅奥人际关系学说的核心观点是：社会人假设，即人在工作中不仅追求物质利益，还追求社会满足。
这一假设颠覆了传统管理理论中“经济人”的假设，强调了人在组织中的主体地位。
梅奥还提出了霍桑效应，即人们在工作过
程中会受到关注和重视的影响，从而提高工作效率。
这一效应启示管理者要关注员工的心理需求，创造有利于员工发展的环境。
梅奥人际关系理论在管理中的应用主要包括：建立良好的企业文化，强化员工之间的沟通和协作，注重员工的培训和激励等。
这些观点对现代企业管理具有重要的指导作用，有利于提高组织绩效和员工满意度。
梅奥人际关系学说对现代管理的启示有：重视员工心理健康，关注员工的社交需求；加强团队建设，提高员工之间的协作效率；注重员工参与和沟通，营造民主、开放的企业氛围。
梅奥对管理学发展的贡献
梅奥对管理学发展的贡献梅奥因此成为了管理学理论中的一颗璀璨的明珠。
他通过霍桑实验证明了1，职工是“社会人”。
2，正式组织中存在着“非正式组织”。
3，新的领导方式在于提高职工的满足度。
等中对企业发展起着重要作用的理论。
梅奥认为人是在“经济人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。
但随着实验的深入，“经济人”的假设受到动摇。
梅奥最终提出，人性模式是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次的多方面的。
因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。
譬如湘军中的哥老会，学校里的同乡会。
“非正式组织”对组织既有利，也有弊。
管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。
管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。
为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。
在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能。
在管理技巧上梅奥有着自己的独到见解，他的理论成为现代管理理论的基础，与泰勒一起被世人尊称为最伟大的两位管理学家。
梅奥认为监督技巧即人际关系的改善使工人的工作态度得到改进，导致产量增加。
这种假设得到实验支持和研究小组的认可。
无庸置疑，任何一个经济实体，其最终目标是为了追求利润最大化。
那么，如何做保证取得利润最大化呢？其中最重要与决定性的因素在于真正把员工的需要、情绪以及士气提到管理领导的首要位置。
在日益国际化、信息化的今天，单靠抓纪律、拼技术、置设备是远远不够的。
越来越多的企业家开始认识到：人比什么都重要。
2024年梅奥精神读后感
2024年梅奥精神读后感梅奥精神是一个引人注目的自助读物，旨在帮助人们实现自我成长和个人效能的提升。
这本书的作者梅奥通过深入研究和自身经历，系统阐述了实现自我潜能和个人成长的重要原则和方法。
在阅读这本书之后，我深深被其中的观点和思想所触动，下面是我的读后感。
首先，梅奥在书中强调了自我认知的重要性。
他指出，只有真正了解自己的才能够清晰地明确自己的目标和愿景，并找到达成这些目标的途径。
在这个过程中，梅奥提倡通过深入思考和反思来认识自己，如通过写日记、进行自省等方式。
通过这样的自我认知，我们能够更好地认识自己的长处和短处，从而有针对性地改进自己的不足之处。
在我的个人经验中，我发现通过自我认知和反思，我能够更清楚地明确自己的价值观和优先级，从而更好地规划自己的生活和工作，更有效地投入到自己感兴趣的事情中。
其次，梅奥还强调了积极心态和乐观情绪对个人成长的重要性。
他认为，我们的思想和情绪会对我们的行动和效果产生直接的影响。
如果我们持有消极的思维和情绪，那么我们的行为和结果也会受到负面影响。
相反，积极的思维和乐观的情绪能够为我们带来更多的机会和可能性。
在我自己的生活中，我也深切感受到了积极心态的重要性。
当我面临困难和挑战时，保持积极的心态和乐观的情绪能够帮助我更好地面对和解决问题，从而实现自己的目标。
此外，梅奥还提到了目标设定和持续学习的重要性。
他认为，通过设定明确的目标并制定相应的计划，我们能够更好地驱动自己行动，并持续进步。
然而，他也强调了目标的可行性和合理性，并鼓励读者要善于调整和适应。
另外，梅奥还提到了持续学习的重要性。
他认为，只有保持持续学习的心态，我们才能不断适应和应对变化，并不断提升自己的能力和竞争力。
在我的个人经验中，我也深切感受到了目标设定和持续学习的重要性。
通过设定明确的目标和制定相应的计划，我能够更好地管理时间和资源，从而更高效地实现自己的目标。
同时，通过持续学习和在工作和生活中不断积累经验，我能够不断提升自己的能力和竞争力。
1梅奥梅奥（GeorgeEltonMayo，1880～1949）美国心理学家，社..
1梅奥梅奥(George Elton Mayo ，1880～1949)美国心理学家，社会学家。
1880 年 12月 26日生于澳大利亚，卒于1949年9月7日。
早年曾在布里斯班的昆士兰大学任教。
后移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿财政商业学院任教。
1926～1947年在哈佛大学从事工业管理研究。
他最早把临床心理学的面谈方法运用于对工业组织的研究，并把人类学、社会学和心理学运用于管理。
他是霍桑实验的领导者和组织者，人际关系理论的创始人。
梅奥创立的人际关系理论，是西方管理理论的重要内容。
他认为工业革命破坏了传统社会中人与人之间的关系，使社会和工业生产中普遍存在着冲突，只有依靠在知识与技能方面都训练有素的行政管理精英来解决这些冲突。
他通过霍桑实验，向F.W.泰勒等的传统管理理论提出了挑战，并逐步创立了人际关系理论。
他认为人不只是凭经济刺激驱使而各自追求最大经济利益的经济人，而首先是社会人，不仅有纯物质的需求，还有社会的和心理的需求。
提高效率不仅依靠工资报酬和工作条件，还要依靠士气。
士气的高低主要取决于工人心理上的社会需要的满足程度。
他还认为根据组织目标设计的正式组织不是达到最高效率的唯一保证，硬性的从属关系和制度、组织的正规化都与人的本性不相容。
在通过共同劳动和相互交往而自然形成的非正式组织中，人们却相互信任，自觉遵守行为惯例和准则。
正式组织要与工人因各种需要而形成的非正式组织相互结合，互相补充，才能提高效率。
梅奥的人际关系理论在20世纪30、40年代对西方管理理论发展有重大贡献，并促成了40年代末行为科学的正式诞生。
着有《工业文明中人的问题》。
2 高尔顿高尔顿，弗朗西斯（Galton ，Francis 1822～1911）差异心理学之父，心理测量学先驱之一。
1822年2月16日生于英国伯明翰的拉杰斯。
出身英国贵族。
3岁就会看书写字。
由于父亲的坚持，早年入伯明翰综合医院学医。
1840年入剑桥三一学院改修数学，毕业后再去伦敦皇家医学院习医。
管理学之梅奥
梅奥生平
乔治·埃尔顿 梅奥 乔治 埃尔顿·梅奥 埃尔顿 梅奥(1880— 1949)，美国管理学家，原籍 ，美国管理学家， 澳大利亚，早期的行为科学— 澳大利亚，早期的行为科学 —人际关系学说的创始人，美 人际关系学说的创始人， 人际关系学说的创始人 国艺术与科学院院士。 国艺术与科学院院士。 他出生在澳大利亚的阿得雷德， 他出生在澳大利亚的阿得雷德， 20岁时在澳大利亚阿福雷德 岁时在澳大利亚阿福雷德 大学取得逻辑学和哲学硕士学 位，应聘至昆士兰大学讲授逻 辑学、伦理学和哲学。 辑学、伦理学和哲学。后赴苏 格兰爱丁堡研究精神病理学， 格兰爱丁堡研究精神病理学， 对精神上的不正常现象进行分 析，从而成为澳大利亚心理疗 法的创始人。 法的创始人。
霍桑实验
这说明良好的人际关系的重要性。 这说明良好的人际关系的重要性。实验证 明，监工对工人士气和劳动生产率起着决 定性作用，非正式组织的情绪和协作， 定性作用，非正式组织的情绪和协作，对 于完成组织的目标也有很重要的影响。 于完成组织的目标也有很重要的影响。
霍桑实验
■ 电话线圈装配实验 这一阶段实验主要是研究群体中的人际关系 对劳动生产率的影响。 对劳动生产率的影响。 在这个实验中选择14名男工在单独的房间里 在这个实验中选择 名男工在单独的房间里 从事绕线、焊接和检验工作， 从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特 殊的个人计件工资制度。 殊的个人计件工资制度。实行这套办法旨在使工 人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。 人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。 实验从1931年11月到 月到1932年5月，共观察了 实验从 年 月到 年 月 半年多。但实验结果发现， 半年多。但实验结果发现，产量只保持在中等水 每个工人的日产量几乎都差不多， 平，每个工人的日产量几乎都差不多，而且工人 并不如实报告产量。 并不如实报告产量。
管理学中外早期管理思想总结
管理学中外早期管理思想总结早期管理思想是指在管理学发展的早期阶段，出现并被广泛研究和应用的管理思想和理论。
这些管理思想和理论对现代管理学的发展和实践产生了重要影响。
本文将总结管理学中国内外早期管理思想，以便更好地了解和把握管理学的发展历程。
在国内，早期管理思想主要集中在实践经验的总结和理论思考的初步探索上。
一个重要的代表是云南武教团成员王井泉的《边界管理论》。
王井泉在这本书中提出了“边界管理”这一概念，强调管理者需要在不同边界上进行管理，包括技术与人文边界、内部与外部边界等。
这一思想对中国管理学的发展产生了积极影响。
此外，中国还有其他早期管理思想家的贡献，如胡适的“三全”管理思想、“实践论”、“边际效益理论”等。
这些思想在当时为中国管理学的发展奠定了基础，并为后来的管理理论和实践提供了重要参考。
国外的早期管理思想也对管理学的发展产生了重要影响。
其中最具代表性的是弗雷德里克·泰勒的“科学管理”理论。
泰勒提出了科学管理的概念，强调科学地探索和应用管理方法，以提高工作效率和效益。
他通过研究工作方法和运动学规律，提出了一系列科学管理的原则和方法，如工作分析、标准化劳动、时间和运动研究等。
这一理论极大地推动了工业革命时期工作效率的提高。
另一个重要的管理思想家是亨利·福尔嘉特。
他提出了“行政管理”理论，通过研究行政管理的原则和方法，改进组织管理的效率和效益。
福尔嘉特强调组织的科学化和制度化，通过分工协作、权责一致和纪律性等手段，提高组织的管理水平。
除了科学管理和行政管理理论外，早期的管理思想还涉及到人际关系、领导力和组织结构等方面。
埃尔顿·梅奥提出了“人际关系学派”的概念，强调组织中人际关系的重要性。
他通过实验研究，发现工作满意度与人际关系质量之间存在一定关联，提出了人际关系对组织效益的影响。
此外，马克斯·韦伯提出了“理想型”组织结构的概念，强调组织结构对管理的重要性。
关于梅奥的管理学思想
关于梅奥得管理学思想在人际关系学派以前,各种管理理论主要强调管理得科学性与严密性,轻视人得作用,把工人瞧做机器得附属品。
梅奥学派则注重人得因素,研究人得个体行为与群体行为,强调满足职工得社会需求,而这些结论得重要依据来自于著名得霍桑实验。
霍桑实验就是一项以科学管理得逻辑为基础得实验。
从1924年开始到1932年结束,在将近8年得时间内,前后共进行过两个回合:第一个回合就是从1924年11月至1927年5月,在美国国家科学委员会赞助下进行得;第二个回合就是从1927年至1932年,由梅奥主持进行。
整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一,车间照明实验——“照明实验”照明实验得目得就是为了弄明白照明得强度对生产效率所产生得影响。
这项实验前后共进行了两年半得时间。
然而照明实验进行得并不成功,其结果令人感到迷惑不解,因此有许多人都退出了实验。
阶段二,继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请,并组织了一批哈佛大学得教授成立了一个新得研究小组,开始了霍桑得第二阶段得“福利实验”。
“福利实验”得目得就是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性得因素。
梅奥她们对实验结果进行归纳,排除了四种假设:(1)在实验中改进物质条件与工作方法,可导致产量增加;(2)安排工间休息与缩短工作日,可以解除或减轻疲劳;(3)工间休息可减少工作得单调性;(4)个人计件工资能促进产量得增加。
最后得出“改变监督与控制得方法能改善人际关系,能改进工人得工作态度,促进产量得提高”得结论。
阶段三,大规模得访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理方式与职工得土气与劳动生产率有密切得关系,那么就应该了解职工对现有得管理方式有什么意见,为改进管理方式提供依据。
于就是梅奥等人制定了一个征询职工意见得访谈计划,在1928年9月到1930年5月不到两年得时间内,研究人员与工厂中得两万名左右得职工进行了访谈。
在访谈计划得执行过程中,研究人员对工人在交谈中得怨言进行分析,发现引起她们不满得事实与她们所埋怨得事实并不就是一回事,工人在表述自己得不满与隐藏在心理深层得不满情绪并不一致。
梅奥行为理论
行为管理理论形成于20世纪20年代,早期被称为人际关系学说,后来发展为行为科学,也称组织行为理论.梅奥不但是心理学家,而且也是管理学家.他曾在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列试验.后来他对实验进行了总结,写出了<<工业文明中人的问题>>.这样的主要内容包括。
(一)工人是社会人,而非是经济人,金钱不是工人们工作的唯一积极性,社会和心理因素对工人工作的积极性也有一定的影响。
(二)企业中存在着非正式的组织,它以它独特的感情,规范和倾向,左右着成员们的行为,它以正式组织相互依存,对生产率有着重大的影响。
(三)提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,除了社会因素,在人际关系上也要有一定的满足度。
一、梅奥人际关系理论存在的历史意义主要有两点：第一点、梅奥的人际关系理论是管理理论的创新，是对古典管理理论所存在的局限性的补救。
泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的官僚组织理论，他们注重研究的是管理对象要素的外部关系。
如人的动作、人与工具和劳动环境的结合，人群的外部组织，所强调的是这些要素结合的理性、科学性、原则性，所要达到的目的是通过人的行为的标准化，组织的规范化，来提高人的劳动生产效率。
虽然在古典管理理论中也含有对人的因素某些正确认识的萌芽，但遗憾地是对人的因素的研究还没有摆在重要日程；对调动人的生产劳动积极性的认识还仅仅局限在单一的物质因素的刺激上。
梅奥人际关系理论的提出，恰恰补充了古典管理理论的不足。
他指出了，影响管理效率提高的还有一个极为重要因素，那就是人的社会和心理因素，正式组织中的非正式组织因素。
从而引起了对非理性的人的感情因素在管理过程中的重要作用性的认识，开避了管理理论研究的新领域，为后来兴起的行为科学研究奠定了理论基础。
第二点、梅奥的人际关系理论的实践意义，就在于它为西方资本主义国家有效地解决劳资矛盾、领导与被领导间的矛盾，提供了理论依据；为工人参与企业管理提供了可能性。
梅奥行为理论
行为管理理论形成于20 世纪20 年代,早期被称为人际关系学说,后来发展为行为科学,也称组织行为理论.梅奥不但是心理学家,而且也是管理学家.他曾在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列试验.后来他对实验进行了总结,写出了<<工业文明中人的问题>>.这样的主要内容包括。
（一）工人是社会人,而非是经济人,金钱不是工人们工作的唯一积极性,社会和心理因素对工人工作的积极性也有一定的影响。
（二）企业中存在着非正式的组织,它以它独特的感情,规范和倾向,左右着成员们的行为,它以正式组织相互依存,对生产率有着重大的影响。
（三）提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,除了社会因素,在人际关系上也要有一定的满足度。
一、梅奥人际关系理论存在的历史意义主要有两点：第一点、梅奥的人际关系理论是管理理论的创新，是对古典管理理论所存在的局限性的补救。
泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的官僚组织理论，他们注重研究的是管理对象要素的外部关系。
如人的动作、人与工具和劳动环境的结合，人群的外部组织，所强调的是这些要素结合的理性、科学性、原则性，所要达到的目的是通过人的行为的标准化，组织的规范化，来提高人的劳动生产效率。
虽然在古典管理理论中也含有对人的因素某些正确认识的萌芽，但遗憾地是对人的因素的研究还没有摆在重要日程；对调动人的生产劳动积极性的认识还仅仅局限在单一的物质因素的刺激上。
梅奥人际关系理论的提出，恰恰补充了古典管理理论的不足。
他指出了，影响管理效率提高的还有一个极为重要因素，那就是人的社会和心理因素，正式组织中的非正式组织因素。
从而引起了对非理性的人的感情因素在管理过程中的重要作用性的认识，开避了管理理论研究的新领域，为后来兴起的行为科学研究奠定了理论基础。
解决劳资矛盾、领导与被领导间的矛盾，提供了理论依据；为工人参与企业管理提供了可能性。
为缓和资本主义国家的阶级矛盾，保护资本主义国家生产力的平稳发展，发挥了缓冲的作用。
关于梅奥的管理学思想
关于梅奥的管理学思想梅奥是20世纪最重要的管理学家之一，他的管理学思想被广泛应用于组织管理和领导力发展中。
本文将介绍梅奥的管理学思想，并分析其对现代管理实践的影响。
一、梅奥的背景和贡献梅奥（Elton Mayo，1880-1949）是澳大利亚的一位心理学家和组织行为学家，也是社会心理学和组织行为学领域的奠基人之一。
他在20世纪初期进行了一系列著名的哈桑实验（Hawthorne Experiments），从而产生了对组织行为的深刻认识。
梅奥的主要贡献在于强调人的因素对组织绩效和员工行为的重要性。
他提出了“人际关系”和“人的心态”是决定组织绩效的关键因素，打破了过去机械性的管理理论。
二、梅奥的核心观点1. 人际关系的影响力：梅奥认为，人际关系对组织绩效有着重要的影响。
他发现，在哈桑实验中，当员工感受到了关心和关爱时，他们的工作积极性和生产力显著提升。
而当关心和关爱被缺乏时，员工的工作表现也大幅度下降。
2. 动机和参与度：梅奥指出，员工的动机来源于对工作的参与感和归属感。
当员工感到自己对组织的贡献得到认可和尊重时，他们会更加努力地工作，并产生更高的工作满意度。
3. 组织文化和价值观：梅奥认为，组织的文化和价值观对员工行为和组织绩效有深远影响。
一个积极向上、关注员工发展和尊重员工权益的组织文化能够激发员工的创造力和合作力，从而提高组织的整体绩效。
三、梅奥思想的现代实践1. 参与式管理：梅奥的管理学思想强调员工的参与和决策权力的下放，现代管理实践中的参与式管理正是梅奥思想的应用。
通过鼓励员工参与决策过程，组织可以激发员工的积极性和创造力，提升工作绩效。
2. 员工关怀与激励：梅奥的核心观点之一是关心和关爱员工。
现代管理实践中，组织越来越注重员工的幸福感和工作满意度，通过提供良好的福利待遇、培训发展和工作环境等福利措施，提高员工的工作动力和忠诚度。
3. 强调组织文化建设：梅奥指出，组织文化和价值观对员工行为和绩效至关重要。
管理学泰罗和梅奥管理理论的区别
泰罗和梅奥理论的区别：
1.对工人定位的不同：
泰罗认为工人是经济人，认为工人工作的积极性取决于待遇和工作环境，并且认为金钱是刺激工人们工作积极性的唯一动力。
而梅奥认为工人是社会人，而不是经济人，除了物质的需求外，还有社会，心里等方面的需求，他认为不能忽视社会了心理因素对工人工作积极性的影响。
2.提高生产效率的方式不同：
泰罗认为，工人的工作效率取决于工作定额，标准化生产，工人的能力等等，他认为工人磨洋工是因为报酬的制度不合理，他认为提高工人工作效率的方法是：1.选择适合此工作的优秀工人。
2.制定科学合理的工作定额。
3.让工人使用标准化的工具。
4.使用差别计件工资制。
5.计划职能与执行职能相分离。
而梅奥认为生产率主要取决于工人工作态度以及他和周围人的关系。
他认为提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，特别是人际关系的满足度，如果满足度高，工作的积极性，主动性和协作精神就高，生产率就高。
很显然，梅奥的理论比泰罗的理论更人性化。
3.编写理论时调查的方式不同。
泰罗在编写理论的时候通过的方法是观察法，即找一个观察员对工人一天的工作情况进行细致的观察，然后总结出技术上的特点和规律。
而梅奥则采取的是大规模的与工人进行访谈从而得出理论结果的，梅奥委派观察员更人性化的和工人们攀谈，得到了更多关于人际方面的信息。
相比而言，梅奥的调查方式更全面，更人性化，更彻底，更能凸显出问题的本质。
黄鹤楼小组：沈溪。
梅奥人际关系学说是近代管理学形成的标志
梅奥人际关系学说是近代管理学形成的标志一、引言梅奥人际关系学说是近代管理学的重要里程碑。
该学说的提出，标志着管理学从传统的科学管理走向了人文关怀、重视员工参与的新阶段。
本文将从梅奥人际关系学说的背景、主要观点以及对近代管理学的影响等方面进行论述，以期全面深入地解读梅奥人际关系学说在近代管理学形成中的重要作用。
二、梅奥人际关系学说的背景梅奥人际关系学说的提出，源于20世纪初叶工业革命阶段的经济和社会背景。
在经济效益至上的冷冰冰的科学管理之下，工人们的工作环境恶劣、工资待遇低下，严重影响了工人的工作积极性和生产效率。
这也引发了管理学家对于如何改善员工工作体验、提高生产效率的思考。
三、梅奥人际关系学说的主要观点在这样的背景下，梅奥在进行了一系列实验研究后，总结出了梅奥人际关系学说的主要观点：1.人的行为受到社会和心理因素的影响：梅奥认为，人的行为受到其所处环境的影响，而不仅仅是经济利益的驱动。
他关注了工作场所的群体效应，发现员工与工作环境中其他人的互动关系对于工作积极性和生产效率有着重要的影响。
2.关注员工的情感和需求：梅奥强调员工的情感和需求对于工作积极性的重要性。
他发现，当员工感到被关心、被重视时，他们的工作积极性和产出会明显增加。
因此，管理者需要关注员工的情感需求，并采取相应的管理措施。
3.重视参与和合作：梅奥主张员工的参与和合作对于提高生产效率至关重要。
他的实验发现，当员工被纳入管理决策、可以参与工作计划制定时，他们的工作积极性和创造力会得到极大的激发，从而带来更高的生产效率。
四、梅奥人际关系学说对近代管理学的影响梅奥人际关系学说作为近代管理学的标志，对于管理学的发展产生了深远的影响：1.人性化管理的基础：梅奥人际关系学说从关注员工个体出发，提出了人性化管理的基本理念。
这一理念对于后来的管理学发展起到了重要的启发作用，使人的因素成为组织中不可忽视的一部分。
2.建立了员工参与的文化：梅奥的研究证实了员工参与对于组织的重要性，这为后来的员工参与和团队合作的管理理论奠定了基础。
简述梅奥管理理论的主要观点
简述梅奥管理理论的主要观点
梅奥管理理论是20世纪50年代由美国管理学家罗伯特梅奥（RobertMoeller）提出的一种管理理论，被称为梅奥管理。
该理论针对当时工厂经理采用的特定管理方式，提出一种新的管理思想，大大推动了现代管理理论的发展。
梅奥管理理论的主要观点包括四个层次：确定管理角色、定义管理权限、提供激励机制和保持有效的沟通渠道。
首先，确定管理角色是梅奥管理理论的基础，每个管理者都应该清楚地知道自己的职责和权限。
其次，定义管理权限，是指管理者应该能够以恰当的方式来实现组织目标。
第三，提供激励机制，即制定分配资源、奖励和处罚等机制，以鼓励员工达成组织既定目标。
最后，保持有效的沟通渠道，可以提高管理者和员工之间的沟通效率，及时发现问题，制定相应的解决方案，实现组织的顺利运行。
此外，梅奥管理理论也提出了一系列新的管理思想，其中包括：民主式管理，指的是管理者在决策过程中，应该与员工共同分担责任，协商解决问题，共同参与决策。
另一个是建立绩效考核体系，指的是制定一套有效的绩效考核方案，以提高员工的积极性，实现组织的可持续发展。
此外，梅奥还提出了人力资源管理和组织发展等内容。
以上是梅奥管理理论的主要观点，它改变了20世纪50年代管理学的观念，并在现代管理理论发展中发挥了重要作用。
管理者应该把梅奥管理理论的思想融入到日常的管理实践中，不断改进和完善管理系统，以实现企业的可持续发展。
管已经过去了几十年，但是梅奥管理理论仍然在管理实践中深刻影响着管理者思想和行为，发挥着重要的作用。
只有在实践中领会梅奥管理理论的核心思想，才能够成为一名出色的管理者。
关于梅奥的管理学思想
关于梅奥的管理学思想在人际关系学派以前，各种管理理论主要强调管理的科学性和严密性，轻视人的作用，把工人看做机器的附属品。
梅奥学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验。
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。
从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。
整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一，车间照明实验——“照明实验”照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
这项实验前后共进行了两年半的时间。
然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。
阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。
于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。
梅奥及其管理思想
梅奥简历
1880年，梅奥出生在澳大利亚 1900年，在布里斯班的昆士兰大学任教 1922年，经洛克菲勒财团资助入美国国籍 1923年~1926年，在宾夕法尼亚大学任教 1926年，进入哈佛大学工商管理学院专事工 业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休 1945年出版《工业文明的人类问题》和《工 业文明的社会问题》
霍桑实验
从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国 芝加哥西方电器公司芝加哥工厂做了有名的 一系列实物组成的霍桑实验，这个实验由四 个分实验组成。 照明实验（1924——1927） 福利实验（1927——1930） 访谈实验（1928——1931） 电话线圈装配实验（1931——1932）
梅奥及其管理思想
2011级工商管理一班
小组成员
组长：谢全红 组员：杜 岩 吴雨璠 朱金英 李 英
目录
梅奥简历 管理思想——霍桑实验 案例分析 思考与反问
梅奥简历
乔治· 埃尔顿· 梅奥 （1880—1949）， 美国管理学家，原籍 澳大利亚，早期的行 为科学——人际关系 学说的创始人，美国 艺术与科学院博士。
案例分析（以联想为例）
从科学管理理论与人际关系学说-一-梅奥与霍桑实验
3.一战的影响第一次世界大战使心理学因素开始引入管理发展中，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产以便为战争服务。
例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。
一些管理学家和心理学家也意识到，社会化大生产的发展，需要与之相适应的管理理论。
梅奥是对中期管理思想发展做出重大贡献的人物之一，他是人际关系理论的创始人，也是著名的“霍桑试验”的领导者。
通过专门、系统的研究，梅奥形成了一种较为完整的全新的管理理论，即以“社会人”假设为基础和前提的人际关系学说。
（二）梅奥与霍桑实验1.梅奥其人乔治·爱尔顿·梅奥（George Elton Myao,1880—1949）原籍澳大利亚，是美国哈佛大学的行为科学家、心理学家，美国艺术与科学院院士。
梅奥于1880年12月26日出生在澳大利亚，就学于澳大利亚的阿德雷德大学，他曾经学过逻辑学、哲学、医学等三个专业，1899年取得了逻辑学和哲学的硕士学位，在澳大利亚的昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又去苏格兰的爱丁堡学习和研究医学。
在第一次世界大战期间，他成为利用业余时间使用心理疗法的第一个人。
他的这一段经历为他以后研究企业中的人际关系问题打下了良好的基础。
1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助而移居美国，并在宾夕法尼亚大学的华顿财政和商业学院从事教学工作，作为宾夕法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。
1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究，并加入美国国籍。
在此期间，梅奥通过研究发现，工人的问题不能只用单独一种因素来解释，而必须置于一种被他称作“总体情况的心理学”中来考察。
1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究员工业研究室副教授，并担任了企业管理学院工业研究室主任。
1927年冬，梅奥应邀参加了始于1924年但中途遇到困难的霍桑试验，负责指导芝加哥西方电气公司霍桑工厂的调查研究工作，从1927—1936年断断续续进行了9年的两阶段试验研究。
从科学管理理论与人际关系学说-一-梅奥与霍桑实验
3■—战的影响第一次世界大战使心理学因素开始引入管理发展中，参战各国都力图利用心理学原则来改进管理，提高生产以便为战争服务。
例如，制定人员选拔和训练的方法，研究最有效的组织形式，调整工人与管理人员的关系等。
一些管理学家和心理学家也意识到，社会化大生产的发展，需要与之相适应的管理理论。
梅奥是对中期管理思想发展做出重大贡献的人物之一，他是人际关系理论的创始人，也是著名的霍桑试验”的领导者。
通过专门、系统的研究，梅奥形成了一种较为完整的全新的管理理论，即以社会人”假设为基础和前提的人际关系学说。
(二) 梅奥与霍桑实验1■梅奥其人乔治爱尔顿梅奥(George Elton Myao,1880-1949)原籍澳大利亚，是美国哈佛大学的行为科学家、心理学家，美国艺术与科学院院士。
梅奥于1880年12 月26日出生在澳大利亚，就学于澳大利亚的阿德雷德大学，他曾经学过逻辑学、哲学、医学等三个专业，1899年取得了逻辑学和哲学的硕士学位，在澳大利亚的昆士兰大学讲授逻辑学和哲学，以后又去苏格兰的爱丁堡学习和研究医学。
在第一次世界大战期间，他成为利用业余时间使用心理疗法的第一个人。
他的这一段经历为他以后研究企业中的人际关系问题打下了良好的基础。
1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助而移居美国，并在宾夕法尼亚大学的华顿财政和商业学院从事教学工作，作为宾夕法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。
1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究，并加入美国国籍。
在此期间，梅奥通过研究发现，工人的问题不能只用单独一种因素来解释，而必须置于一种被他称作总体情况的心理学”中来考察。
1926年，梅奥进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任哈佛大学工商管理研究员工业研究室副教授，并担任了企业管理学院工业研究室主任。
1927年冬，梅奥应邀参加了始于1924年但中途遇到困难的霍桑试验，负责指导芝加哥西方电气公司霍桑工厂的调查研究工作，从1927-1936年断断续续进行了9年的两阶段试验研究。
管理学的早期管理思想总结
管理学的早期管理思想总结管理学的早期管理思想可以追溯到十九世纪末和二十世纪初，这个时期被认为是现代管理学的起源。
在这段时间里，一些重要的管理理论和思想被提出和发展，对管理学的发展产生了深远的影响。
以下是对管理学的早期管理思想的总结，总结了其中的几个重要理论。
1. 科学管理理论（Scientific Management Theory）科学管理理论是由美国工业工程师弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）提出的，他在工业领域进行了广泛研究。
该理论的核心思想是通过科学方法来改进工作流程，提高生产效率。
泰勒主张，管理者应该进行时间和动作研究，确定最佳的工作方法，并将其传授给工人。
他还强调工人和管理者之间的紧密合作，以实现最高效率的生产。
科学管理理论的成功展示了管理者如何通过标准化工作流程和有效利用资源来提高生产力。
2. 行政管理理论（Administrative Management Theory）行政管理理论由法国工程师埃米尔·韦伯（Henri Fayol）提出，该理论侧重于组织和管理的原则。
韦伯认为，管理者应该具备五个基本职能：规划、组织、指挥、协调和控制。
他还提出了14个管理原则，包括分工、权责一致、一致性和纪律等。
行政管理理论强调管理者应该具备良好的组织和协调能力，以实现组织的有效运作。
3. 人际关系理论（Human Relations Theory）人际关系理论是由埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和他的同事于1920年代和1930年代在西方电器公司进行的一项著名实验中提出的。
实验的目的是了解工作环境对工人行为和效率的影响。
实验结果表明，与物质奖励相比，人际关系和员工对工作的态度更为重要。
这个理论挑战了科学管理理论中机械性的观点，提出了关注员工需求和合作的思想。
人际关系理论的出现使管理学的研究重点从生产效率转向了人的角色和需求。
4. 管理者角色理论（Managerial Roles Theory）管理者角色理论由亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在20世纪七十年代初提出，他观察和分析了当时管理者的行为。
梅奥的人际关系学说_管理学——原理与实务（第2版）_[共2页]
![梅奥的人际关系学说_管理学——原理与实务（第2版）_[共2页]](https://img.taocdn.com/s3/m/1a5ac4b148d7c1c709a14510.png)
第二章 管理理论的演进 27案例导入某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。
他刚刚接管这个厂时，这个厂劳动纪律涣散，生产秩序混乱，连年亏损。
他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效。
上半年超额15%完成生产经营任务。
下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。
结果对他不满的人越来越多。
为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。
王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。
工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。
工厂年终时亏损由去年的250万元增加到420万元。
在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调入一个姓李的新厂长接替。
李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。
工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。
”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针—“严格管理加微笑管理。
在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。
”他说到做到。
在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。
工厂规定：坐班车，干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。
中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。
与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛。
党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终不仅还清了欠款，而且赢利680万元。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关于梅奥的管理学思想在人际关系学派以前,各种管理理论主要强调管理的科学性与严密性,轻视人的作用,把工人瞧做机器的附属品。
梅奥学派则注重人的因素,研究人的个体行为与群体行为,强调满足职工的社会需求,而这些结论的重要依据来自于著名的霍桑实验。
霍桑实验就是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。
从1924年开始到1932年结束,在将近8年的时间内,前后共进行过两个回合:第一个回合就是从1924年11月至1927年5月,在美国国家科学委员会赞助下进行的;第二个回合就是从1927年至1932年,由梅奥主持进行。
整个实验前后经过了四个阶段。
阶段一,车间照明实验——“照明实验”照明实验的目的就是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
这项实验前后共进行了两年半的时间。
然而照明实验进行得并不成功,其结果令人感到迷惑不解,因此有许多人都退出了实验。
阶段二,继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请,并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组,开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的就是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
梅奥她们对实验结果进行归纳,排除了四种假设:(1)在实验中改进物质条件与工作方法,可导致产量增加;(2)安排工间休息与缩短工作日,可以解除或减轻疲劳;(3)工间休息可减少工作的单调性;(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系,能改进工人的工作态度,促进产量的提高”的结论。
阶段三,大规模的访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理方式与职工的土气与劳动生产率有密切的关系,那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见,为改进管理方式提供依据。
于就是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划,在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内,研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
在访谈计划的执行过程中,研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析,发现引起她们不满的事实与她们所埋怨的事实并不就是一回事,工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。
比如,有位工人表现出对计件工资率过低不满意,但深入地了解以后发现,这位工人就是在为支付妻子的医药费而担心。
根据这些分析,研究人员认识到,工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。
所以管理人员应该了解工人的这些问题,为此,需要对管理人员,特别就是要对基层的管理人员进行训练,使她们成为能够倾听并理解工人的访谈者,能够重视人的因素,在与工人相处时更为热情、更为关心她们,这样能够促进人际关系的改善与职工士气的提高。
阶段四,继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”这就是一项关于工人群体的实验,其目的就是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织,而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响,在车间中挑选了14名男职工,其中有9名就是绕线工,3名就是焊接工,2名就是检验工,让她们在一个单独的房间内工作。
实验开始时,研究人员向工人说明,她们可以尽力地工作,因为在这里实行的就是计件工资制。
研究人员原以为,实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作,然而结果却就是出乎意料的。
事实上,工人实际完成的产量只就是保持在中等水平上,而且每个工人的日产量都就是差不多的。
根据动作与时间分析,每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点,但就是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了,即使离下班还有较为宽裕的时间,她们也自行停工不干了。
这就是什么原因呢？研究者通过观察,了解到工人们自动限制产量的理由就是:如果她们过分努力地工作,就可能造成其她同伴的失业,或者公司会制定出更高的生产定额来。
研究者为了了解她们之间能力的差别,还对实验组的每个人进行了灵敏度与智力测验,发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分就是最高的。
其中1名最慢的工人在智力测验上就是排行第一,灵敏度测验排行第三。
测验的结果与实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高她的产量而得到小组工资总额中较大的份额,而且减少失业的可能性,然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚,因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。
即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。
绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论,久而久之,就可以瞧出她们之间不同的派别了。
研究者认为,这种自然形成的非正式组织(群体),它的职能,对内在于控制其成员的行为,对外则为了保护其成员,使之不受来自管理阶层的干预。
这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。
至于它形成的原因,并不完全取决于经济的发展,主要就是与更大的社会组织相联系在霍桑实验的总结中,梅奥特别指出以下几点:第一,与工人谈话有助于她们解除不必要的心理负担与调整自己对于个人问题的态度及情绪,从而使她们清楚、明白地提出自己的问题。
第二,访谈有助于工人们与周围的人相处得更容易,更与谐。
第三,访谈还会提高工人与经理人员更好地合作的愿望与能力,这就有助于形成工人对工作群体与对工厂的双重归属感。
第四,与职工交谈就是培养训练管理人员的重要方法。
这有助于上情下达。
管理人员首先必须善于帮助与启发她人表达自己的思想与情感,而不只就是高谈阔论、教训别人、以自己为中心。
这种经验就是当前学校教育无法提供的。
管理者倾听别人的意见比展露自己的知识要重要得多,这就是成熟、判断力与智慧的标志。
第五,与职工交谈就是获取信息的重要源泉,对于经理来说具有巨大的客观价值。
经理人员有三重任务:将科学与技术应用于物质资料的生产;使生产经营活动系统化;组织协作。
有些经理人员认为与职工交谈所听到的就是一些人的琐事与主观意见,没有什么价值,这说明她们心目中的管理指的就是上述前两方面的内容,根本没有认识到自己忽视了第三方面的任务,她们对信息视而不见,听而不闻。
毫无疑问,这种疏忽与由此造成的盲目行动,必然会影响到组织的效率。
在这里,梅奥提出了人际关系的重要性,这就是一个经理人员就是否成熟的一个重要标志,也就是一个组织就是否有效的一个重要标志。
她指出经理人员应该将她的下属瞧为一个社会群体中的社会人,而不应该瞧成一个群氓的个人。
通过霍桑实验人们终于发现人群中的一些内部规律,为解决当时资本主义的社会问题提供了一条较好的思路。
霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了工人不就是被动的,孤立的个体,她们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不就是待遇与工作条件,而就是工作中的人际关系。
据此,梅奥提出了自己的观点: (1)人就是“社会人”而不就是“经济人”。
梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感与受人尊敬等,而后者更为重要。
每一个人都有自己的特点,个体的观点与个性都会影响个人对上级命令的反应与工作的表现。
因此,应该把职工当做不同的个体来瞧待,当做社会人来对待,而不应将其视做无差别的机器或机器的一部分。
因此,不能单纯从技术与物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
(2)企业中存在着非正式组织。
企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系与职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物与领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则与道德规范等。
非正式群体就就是企业成员在共同工作的过程中,由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。
譬如在一家企业里,在同一车间的同事之间,或者在兴趣相同的人们之间,或者因职务关系接触较多的人们之间,有各种各样的来往,从而会形成各种各样的群体,这就是很自然的事。
这些人的往来,不就是按照正常的隶属关系进行的,这就是非正式群体的重要特征。
梅奥认为任何一个机构里,在正式的法定关系掩盖下都存在着大量非正式群体构成的更为复杂的社会关系体系。
非正式组织对于生产效率,工作满意度都具有强大的影响。
无论正式的还就是非正式的组织系统,对于一个团体的活动都就是不可或缺的。
非正式组织就是与正式组织相对而言的。
梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别,在正式组织中,以效率逻辑为其行为规范,而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范,如果管理人员只就是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业生产率的提高与目标的实现。
因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意在正式组织效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与工人之间能够充分协作。
梅奥根据霍桑实验的材料指出,非正式组织的存在尽管带来种种弊端,但也可以为雇员与组织带来许多好处。
其中最重要的事实就是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成一个有效能的总体组织系统。
梅奥认为在瞬息万变的情况下,官方正式的计划与对策,缺乏灵活性,因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。
恰恰就是这些可以灵活应变的非正式组织能够满足这些需要。
非正式组织的另一种效用就是减轻管理工作的负担。
非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。
一般来说,非正式团体对管理人员的支持,很可能导致更融洽的协调配合与更高的生产效率,从而有助于工作任务的圆满完成。
梅奥认为非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。
如果管理者不擅长制定计划,就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助她,从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
那么,对于管理者来说,怎样才就是对待非正式组织的正确态度呢?一就是要正视与重视非正式组织的存在。
管理当局不能忽视与否认正式组织中存在的非正式组织,因为非正式组织的存在就是一种客观现象,又就是一种普遍现象。
因此,管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织,只能重视与正视它的存在,而不能忽视与否认它的存在。
二就是应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导,使之有利于正式组织目标的实现。
如果管理人员懂得了工作中的社会力量,她在设计自己的正式组织及在进行计划、领导与控制的过程中就能做得更为巧妙些。
另外,如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素,那么她就能修正其组织设计。
或者她也许还会采用能考虑其群体中的社会行为的任务小组或其她的一些形式;也可能当她在考虑变革已分配好的职责时,她会注意去熟悉新的社会关系中的各种阻力与推动力。
(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素就是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只就是第二位的。