企业战略规划2-2战略组织结构
企业战略规划的组织架构和管理模式
企业战略规划的组织架构和管理模式随着市场竞争的日益激烈，企业需要建立有效的战略规划，以保持竞争优势并实现长期发展。
然而，战略规划的成功与否不仅取决于战略本身，还取决于企业的组织架构和管理模式。
本文将探讨企业战略规划的组织架构和管理模式。
一、组织架构企业的组织架构反映了企业内部的权力结构，也决定了企业决策的效率和灵活性。
在企业战略规划中，组织架构的设计应该支持战略目标的实现。
1.重塑组织架构企业在制定新的战略时，往往需要重塑自身的组织架构。
例如，如果企业的战略方向有变化，原来的部门和职能不再适用，那么企业需要重新安排人员和资源，甚至可能需要组建新的部门。
此外，在企业快速扩张或收缩的情况下，组织架构也需要相应调整，以保证企业的规模和业务的复杂性相适应。
2.打破组织壁垒在传统的组织架构中，部门之间存在许多壁垒，阻碍了信息的流通和跨部门合作的实现。
为了应对市场竞争和创新挑战，企业需要打破组织壁垒，实现职能和部门之间的紧密协作。
这一点可以通过以下方式实现：（1）设立跨部门工作组和项目组；（2）培养员工具备跨部门合作能力；（3）采用开放式办公环境，促进沟通和协作。
3.建立扁平化组织结构传统的垂直管理模式已经逐渐淡出，现代企业越来越注重扁平化管理。
扁平化组织结构可以提高企业的决策效率和灵活性，减少决策信息传递的时间和阻力。
同时，扁平化组织结构还可以激发员工的创新和创造力，促进企业的持续发展和增长。
二、管理模式1.目标管理目标管理是一种以目标为导向的管理模式，企业可以用它来确保战略规划的统一性和执行力。
目标管理需要企业在制定战略目标时考虑到下属部门的需求和建议，建立清晰的目标指标和考核机制，以确保全员的参与和推动。
2.分权管理分权管理是一种把权力和责任下放到各级管理者和员工手中的管理模式。
这种管理模式能够鼓励员工发挥创造力和創新思維，让他們负责自己的任务和结果。
同时，分权管理也可以加強企業的责任感和执行力，讓企業的战略规划得以有效实施。
企业战略与组织架构设计
企业战略与组织架构设计现代企业在竞争激烈的市场中生存与发展，离不开科学的战略规划和合理的组织架构设计。
企业战略是指企业为实现长期目标而制定的行动计划，而组织架构设计则是根据企业战略来安排人员与资源的合理配置。
一、企业战略的重要性企业战略的制定与执行直接关系到企业的发展与生存。
具体来说，企业战略的重要性体现在以下几个方面：1. 制定方向：企业战略是企业未来发展的方向标，它能帮助企业明确自己的目标和追求，确定未来的发展路线。
2. 资源优化：通过制定企业战略，企业能够更好地配置和优化资源，使得资源的利用更加高效，实现资源的最大化利用。
3. 竞争优势：企业战略能够帮助企业从竞争对手中脱颖而出，形成独特的竞争优势，从而在市场上取得更大的份额。
二、组织架构设计的目标组织架构设计是指企业在实施战略过程中，将人力资源与各项资源合理组合，建立起一个能够高效运转的组织体系。
组织架构设计的目标主要有以下几点：1. 实现工作协调：通过组织架构设计，企业能够将各个部门和岗位之间的工作进行合理分工和协调，确保工作的顺利进行。
2. 提高决策效率：合理的组织架构可以保证信息的流通畅通，避免信息不对流通的情况，提高决策的效率和准确性。
3. 提高工作效率：通过优化组织架构，企业能够合理分配人力资源，提高工作效率和执行力。
三、企业战略与组织架构的关系企业战略与组织架构设计是相辅相成的，两者之间存在密切的关联和互动。
企业战略的制定需要考虑组织架构的支持和适应性，而组织架构的设计应当以企业战略为导向。
具体来说：1. 战略导向：组织架构设计需要根据企业战略的要求来确定各个部门和岗位的职责和权限，确保组织架构能够支持企业战略的实施。
2. 人才培养：企业战略的调整和变化需要相应的人员能力和素质，组织架构设计要考虑到人才的培养和发展，确保人员能够适应企业战略的变化。
3. 组织变革：当企业战略发生较大变化时，可能需要对组织架构进行调整和改变，以适应新的战略目标和要求。
简述企业战略架构体系
企业战略架构体系简述1. 引言企业战略架构体系是指企业为了实现长期目标而制定的战略目标、战略规划以及战略执行体系。
它通过对企业内外环境的分析、资源配置、组织调整等一系列活动，达到提升企业竞争力、实现可持续发展的目的。
本文将深入探讨企业战略架构体系的核心要素以及其各个层次的层次结构。
2. 企业战略架构体系的核心要素企业战略架构体系由三个核心要素组成，分别是：战略目标、战略规划和战略执行。
下面将对这三个要素进行详细描述。
2.1 战略目标战略目标是企业长期发展的宏伟愿景和目标。
它通常与企业的使命和愿景密切相关，并具有长远性和战略性。
战略目标应该是具有挑战性和可测量性的，并且能够为企业带来持续竞争优势。
例如，某公司的战略目标可能是成为行业龙头企业，实现全球化发展，增加市场份额等。
2.2 战略规划战略规划是企业为实现战略目标而制定的长期和中期规划。
它包括战略的制定、资源的配置、组织结构的调整等内容。
战略规划需要基于对企业内外环境的充分了解，包括市场需求、竞争对手、技术发展趋势等。
通过战略规划，企业可以明确战略方向、制定优先发展领域，并进行资源的有效配置。
2.3 战略执行战略执行是将战略规划转化为实际行动的过程。
它包括战略目标的分解、任务的分配、绩效考核等活动。
战略执行需要将战略目标和战略规划与组织的日常运营紧密结合起来，确保战略目标得到有效落地。
战略执行需要有明确的责任分配和监督机制，以确保各个层级和部门的行动都与企业战略保持一致。
3. 企业战略架构体系的层次结构企业战略架构体系可以分为三个层次结构，分别是：企业级战略、业务单元级战略和职能部门级战略。
下面将对每个层次的战略架构进行详细介绍。
3.1 企业级战略企业级战略是指整个企业的发展战略。
它需要考虑到企业整体的竞争优势、产品组合、市场定位等因素。
企业级战略通常由企业董事会或最高管理层制定，并涉及整个企业的重大决策。
这些决策包括企业进入新市场、扩大产品线、并购或重组等。
如何进行企业战略和组织架构设计
如何进行企业战略和组织架构设计企业战略和组织架构设计是企业发展和成功的重要组成部分。
企业战略是指企业在其业务领域的愿景、使命、目标和战术。
组织架构设计是指企业的人员组成、职责分配和协作方式。
本文将探讨如何进行企业战略和组织架构设计，以提升企业竞争力和业绩。
1.明确企业使命和愿景企业的使命和愿景是战略规划的基础。
使命决定企业的定位和方向，愿景则规定企业未来的目标和追求的境界。
明确公司的使命与愿景，能够让企业有一个清晰的目标，并形成清晰的价值观，为企业的战略规划提供方向。
2.识别市场趋势和竞争状况识别市场趋势和竞争状况对于企业竞争力的提升是至关重要的。
企业需要对行业、市场、消费者行为等进行综合分析，识别出自身在市场竞争中的优劣势，同时也要对竞争对手及其动态进行识别和分析。
只有深入了解市场和竞争环境，企业才能真正制定出可执行的战略和业务计划。
3.将企业战略与组织架构相融合企业战略是企业发展的方向和目标，与组织架构的设计息息相关。
发展战略和业务计划，就意味着需要重新设计企业的组织结构，确定具体角色和职责，以支持业务计划的实施。
标准的组织结构应该根据业务计划来制定、调整和调整。
4.对组织开展流程分析和优化优化业务流程是随时在企业组织架构设计过程中需要进行的任务之一。
通过流程分析和改善，企业可以最大化减少和消除业务进程的瓶颈，提高流程效率和质量。
此外，优化流程也可以更好地支持战略规划和业务计划的实施。
5.培养和吸引有才能的人员培养和吸引有才能的人员是组织中的关键任务。
企业应该建立可持续的人才招聘计划，并制定有创新性的员工培训计划，以吸引并激励人才。
通过在公司内部培训和发展人才，企业可以提高员工素质和技能，从而增强企业的生产力和可持续性。
6.持续优化和改进企业战略和组织架构设计工作并不是一劳永逸，企业应该随时进行优化和改进。
持续的优化工作可以充分了解组织和业务的发展，协助定义和实现长期战略远景，以保障组织变革的必要性和竞争力。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在企业发展过程中，企业战略和组织结构是两个至关重要的因素。
它们之间存在着密不可分的关系，相互影响、相互促进。
本文将从简述企业战略与组织结构的关系展开，深入探讨二者之间的互动关系，以及对企业发展的重要性。
1. 战略规划与组织结构的调整企业战略是企业长期发展的总体规划，是企业未来发展的方向和目标的确定。
而组织结构是指企业内部各个部门之间的关系、职责、权利和义务的安排，是企业内部管理的框架。
企业战略的确定需要对组织结构进行调整，确保组织结构能够支持和配合企业战略的实施。
战略规划与组织结构的调整是密切相关的，二者相互影响、相互作用。
2. 战略导向与组织结构的优化企业战略的导向决定了企业未来的发展方向，而组织结构的优化则是为了更好地支持和配合战略导向的实施。
如果企业战略的导向发生变化，组织结构也需要相应地进行调整和优化，以确保企业能够更好地适应外部环境的变化，更好地实施新的战略计划。
战略导向和组织结构的优化是相辅相成、相互促进的。
3. 组织结构对战略执行的影响企业战略的执行需要有一个合理的组织结构来支持，只有组织结构明确、职责分工合理，才能确保战略的顺利实施。
如果组织结构不够灵活、不够适应战略的要求，那么战略的执行就会受到影响，甚至难以达到预期的效果。
组织结构对战略执行起着至关重要的作用，二者之间存在着密切的关联。
4. 个人观点和理解在我看来，企业战略与组织结构的关系是相辅相成、相互依存的。
没有一个合理的组织结构来支持战略的实施，战略就难以落地生根；同样，没有一个明确的战略来指引组织结构的调整，组织结构就会失去方向。
企业在制定战略计划的也需要重视组织结构的调整和优化，以确保战略的成功实施。
总结回顾企业战略与组织结构是企业发展中至关重要的两个方面，二者之间存在着密切的关系。
企业在制定战略计划时，需要充分考虑组织结构的调整和优化，以确保战略的实施能够得到有效的支持和配合。
组织结构的优化也需要以战略的导向为指引，确保组织结构能够更好地服务于战略的实施。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
企业战略规划的人力资源和组织结构分析
企业战略规划的人力资源和组织结构分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略规划显得尤为重要。
对于一个公司来说，制定一个符合发展需要的战略，设计合适的人力资源和组织结构，是保持竞争力和稳步发展不可或缺的一部分。
本文将从人力资源和组织结构的角度分析企业战略规划，探讨它们在企业中的重要作用。
一、人力资源管理人力资源管理是企业战略规划中的重要组成部分，对企业的发展有着至关重要的影响。
这方面的工作不仅涉及到员工的招聘和培训，还包括员工的福利待遇、员工的价值观、企业文化等的营造。
人力资源管理主要有以下几个方面的工作：1. 招聘一个企业要想创造出符合战略目标的业绩，就需要先从人力资源的角度出发，招聘具备合适能力和经验的员工。
这既能确保吸引到优秀的员工，同时又可以为企业带来更高的人效水平。
2. 培训为提高员工的工作效率，企业在做好人才招聘后，更应该关注员工的培训。
通过不断培训，员工可以不断了解、学习、掌握企业最新的发展方向和战略，同时还可以提高自身的技能和素质，提高绩效。
此外，员工的转岗或者升职也需要在培训的基础上进行，以确保员工能够更快地适应新环境，并在其新的职位上发挥出更好的工作业绩。
3. 福利待遇员工的福利待遇是人力资源管理的重要方面，它直接影响员工对企业的满意度和忠诚度。
一个好的福利待遇方案可以吸引优秀的员工，同时可以帮助企业留住员工并提高其工作满意度。
管理层应该设定合理的奖金、保险等福利措施，并及时地解决员工的困难和问题，提高员工对企业的认同感和信任度。
4. 企业文化企业文化是企业形象的重要标志之一，涉及到员工在企业中的价值观、心理状态等。
好的企业文化可以使员工更好地融入企业文化，感受企业发展带来的企业文化积极影响，促进人与人之间的沟通和交流，同时可以推动团队的合作和建设性工作。
在此基础上，企业和员工可以达成共同的目标。
二、组织结构组织结构是企业战略规划非常重要的一部分，它涉及到企业的经营理念、管理方式和企业文化等方面。
公司组织架构的战略规划与布局
公司组织架构的战略规划与布局公司的组织架构是一种应对业务发展和管理需求的有效方式，它涉及到组织关系、职权责任和信息流动等多个方面。
战略规划与布局在组织架构设计中起着关键的作用，它能够促进公司的协作效率、适应市场变化以及实现战略目标。
本文将从整体规划、分工协作和信息流动三个方面探讨公司组织架构的战略规划与布局。
一、整体规划整体规划是公司组织架构的基础，它涉及到公司的战略定位和目标确定。
在整体规划过程中，公司需要明确自己的核心业务和竞争优势，并根据其战略定位来确定组织结构。
例如，一家技术创新型企业可能会采用扁平化组织结构，以强调创新和灵活性；而一家大型跨国公司可能会采用分散式组织结构，以适应不同地区市场的特点。
此外，整体规划还需要考虑公司的发展阶段和业务规模。
对于初创企业而言，可以采用较为简单的组织结构，以降低管理成本和决策复杂度；对于成熟企业而言，需要建立较为复杂的组织层级和分工体系，以更好地协调各个部门的工作。
二、分工协作分工协作是公司组织架构中的重要环节，它涉及到各个部门和岗位之间的职责和协作关系。
在战略规划与布局中，分工协作需要考虑以下几个方面：1. 合理划分职责：公司应根据业务需求和员工的专业能力，合理划分各个职位的职责。
每个员工都应清楚自己的工作职责，并在规定范围内进行工作。
2.强化团队协作：公司应鼓励员工之间的合作和团队精神。
可以通过定期组织团队建设活动、设立跨部门项目组等方式来促进团队协作，提高工作效率。
3. 建立沟通渠道：畅通的沟通渠道对于分工协作至关重要。
公司可以建立内部沟通平台，如企业微信、内部邮件等，以便员工之间及时交流信息，减少误解和冲突。
三、信息流动信息流动是公司组织架构中的血液，它能够保证各个部门之间的协调和决策的准确性。
在战略规划与布局中，信息流动需要注意以下几个方面：1. 建立信息共享机制：公司应建立起信息共享的机制，确保关键信息能够及时传递到各个部门。
例如，可以通过定期召开部门会议、制定信息报告制度等方式来促进信息共享。
战略发展报告之二——组织结构设计
技术：非例行、 较高的相互依存性
规模：中等，少 量产品线 战略目标：双重 核心——产品创新 和技术专门化
正式权力：产品 经理与职能经理的 联合。
和君创业
第一部分 企业集团及其组织管理模式
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式 的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。 综合两种特征的 结构，称作混合式结构。
2
同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责， 供CIECC讨论、修改及完善。
机密
和君创业
目 录
第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径
第一部分 企业集团及其组织管理模式
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结 构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
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案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
优势
获得适应环境双 重要求所必须的协 作 产品间实现人力 资源的弹性共享 适应不确定性环 境中进行复杂的决 策和经常性变革 为职能和生产技 能改进提供机会 在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
机密
劣势
员工卷入双重职 权之中，降低员工 积极性，容易迷茫 员工需要有良好 的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间，包括 经营会议和冲突的 解决 难于维持权力的 平衡
企业战略规划战略组织结构
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
小规模生产或定 产品，满足细分 场购买者的品味 需求
表 5.1 基本竞争战略的五个特征（续上表）
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
营销重点
• 低价、优质 • 尽力找出导致低成
本的产品特点
• 宣传差异化特征 • 制定高价以支付差
异化特点带来的额 外成本
• 宣传低成本产品吸 引人的特点，以满 足细分市场购买者 的期望值
差异化战略如何 发挥最大作用
市场环境下需要 差异化
不同客户、多样化 产品需求
差异化 对客户有多 种价值
竞争公司很少采用同 质化 模式
战略
取得成本优势的方法
• 低成本 优势 • 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对 • 如何取得低成本 优势: • 价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更 • 改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本
基于感知重要度， 给每个竞争优势 衡量标准设定加 权。
就每个竞争优势衡 标准给公司和竞争 手分别打分，再乘 每个衡量标准，再 以相应的加权。
表 4.4 一次具有代表性的加权竞争优势评估
主要成功因素/优势衡量指标
质量/产品性能 名誉/形象 生产能力 技术能力 销售网络/分销能力 新产品创新能力 财力 相对成本位置 服务顾客能力 重要度加权总和 加权竞争力总分
企业战略与组织架构
企业战略与组织架构随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业战略与组织架构成为了企业成功的关键因素。
企业战略是指企业通过制定长期目标和行动计划来获得竞争优势的决策过程，而组织架构则是为了更好地实施企业战略而设立的管理体系。
本文将深入探讨企业战略与组织架构之间的紧密关联，并分析它们对企业发展的影响。
一、企业战略的重要性企业战略决定了企业长期的发展方向和目标，是企业取得竞争优势的关键。
企业战略应该与外部环境和内部资源相匹配，以适应市场需求和竞争压力。
一个明确定义的企业战略有助于企业做出正确的决策，提高企业绩效，并取得持续的竞争优势。
二、组织架构的设计原则组织架构是企业内部各部门、职能和岗位之间的关系和纵横结构。
一个合理的组织架构应该根据企业的战略目标和业务需求来设计，并且能够灵活适应外部环境的变化。
以下是组织架构设计的一些重要原则：1. 需求导向：组织架构应该根据企业的业务需求和战略目标来设计，以确保各部门和岗位的设置能够有效支持企业的战略实施。
2. 合理分工：组织架构应该合理划分各个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠和责任不清。
3. 协调沟通：组织架构应该提供有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的协作和信息流通顺畅。
4. 灵活适应：组织架构应该具有一定的弹性和可调整性，能够适应外部环境的变化和企业发展的需求。
5. 适度层级：组织架构中的层级应该适度，过多的层级会导致决策和执行效率低下。
三、企业战略与组织架构的互动关系企业战略和组织架构是相互依存、相互影响的关系。
一个明确的企业战略可以为组织架构的设计提供指导，而一个合理的组织架构可以帮助企业更好地实施战略。
首先，企业战略决定了组织架构的目标和需求。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持实施。
例如，如果企业的战略是通过产品创新获得竞争优势，那么组织架构应该强调研发和创新能力的发展。
其次，组织架构对战略的实施产生影响。
一个灵活、高效的组织架构可以提高战略的执行效率。
战略架构框架
战略架构框架全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略架构框架（Strategic Architecture Framework）是一种用于组织和管理企业战略的结构化方法。
它帮助企业领导者制定、实施和监督战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
战略架构框架由多个组成部分构成，每个部分都有其独特的功能和作用。
以下是战略架构框架的主要组成部分：1. 战略愿景（Strategic Vision）：战略愿景是企业领导者对企业未来发展方向和目标的描述。
它通常包括企业的使命、愿景和价值观，以及未来的战略目标和愿景。
2. 业务战略（Business Strategy）：业务战略是企业如何在特定市场环境中创造竞争优势的规划和决策。
它涉及到企业的市场定位、产品和服务的定位、渠道策略、客户关系管理和竞争策略等方面。
3. 技术战略（Technology Strategy）：技术战略是企业如何利用技术资源和创新来支持业务战略的规划和决策。
它包括企业的信息技术战略、数字化转型战略、研发和创新战略等方面。
4. 组织战略（Organizational Strategy）：组织战略是企业如何设计和组织内部结构、流程和人才来支持实施业务和技术战略的规划和决策。
它包括组织架构、人力资源管理、绩效管理和文化建设等方面。
5. 管理战略（Management Strategy）：管理战略是企业如何利用管理实践和工具来支持战略的规划和执行。
它包括战略管理、绩效管理、风险管理、项目管理和变革管理等方面。
战略架构框架的设计和实施需要企业领导者和管理团队的全力支持和合作，同时也需要正确的方法和工具来支持。
以下是一些实施战略架构框架的关键步骤：1. 制定战略规划：企业领导者需要确定企业的战略愿景和目标，以及发展业务、技术、组织和管理战略的指导原则和方针。
2. 分析市场和竞争环境：企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，以确定企业的竞争优势和挑战，为制定战略提供依据。
企业战略发展规划方案
企业战略发展规划方案第1篇企业战略发展规划方案一、前言本方案旨在为我国某企业（以下简称“企业”）制定一套合法合规的战略发展规划，以应对激烈的市场竞争，实现可持续发展。
本方案结合企业现状及外部环境，提出切实可行的战略目标、战略举措及保障措施，旨在为企业未来发展指明方向。
二、企业现状分析1. 企业基本情况企业成立于xx年，主要从事xx行业的生产、研发和销售。
经过多年的发展，企业在行业内具有一定的知名度和市场地位。
2. 企业优势（1）技术优势：企业拥有一支专业的技术研发团队，具备较强的创新能力。
（2）市场优势：企业在xx市场拥有较高的市场份额，客户满意度较高。
（3）管理优势：企业建立了完善的管理体系，提高了运营效率。
3. 企业劣势（1）产能瓶颈：企业现有产能无法满足市场需求，制约了业务拓展。
（2）品牌影响力不足：相较于行业领导品牌，企业品牌影响力有待提高。
（3）人才储备不足：企业人才队伍结构不够合理，高层次人才缺乏。
4. 外部环境分析（1）政策环境：国家政策支持企业发展，为企业提供了良好的发展空间。
（2）市场环境：市场需求持续增长，行业竞争日益激烈。
（3）技术环境：行业技术不断更新，对企业创新能力提出更高要求。
三、战略目标1. 短期目标（1-3年）（1）提升产能：扩大生产规模，满足市场需求。
（2）品牌建设：提高品牌知名度和美誉度。
（3）人才培养：优化人才队伍结构，提升员工素质。
2. 中期目标（3-5年）（1）市场份额：提高市场份额，成为行业领军企业。
（2）技术创新：加大研发投入，保持技术领先。
（3）管理优化：完善管理体系，提高运营效率。
3. 长期目标（5年以上）（1）国际化战略：拓展国际市场，提高国际竞争力。
（2）产业链延伸：向上游产业链拓展，实现产业协同。
（3）可持续发展：注重环保，实现绿色生产。
四、战略举措1. 技术创新（1）加大研发投入：提高研发经费占比，引进高层次人才。
（2）产学研合作：与高校、科研院所建立合作关系，共享研发资源。
企业战略规划流程框架
企业战略规划流程框架1.环境分析：企业战略规划的第一步是对外部环境和内部资源进行全面分析。
外部环境包括行业竞争态势、市场需求、政策法规等方面的分析，以了解企业所处的行业趋势和竞争状况。
内部资源分析包括对企业的核心竞争力、组织结构、人员能力、技术水平等方面的评估，以确定企业的优势和劣势。
2.制定愿景和使命：基于环境分析的结果，企业需要明确自己的长期愿景和使命。
愿景是企业未来的理想状态，使命是企业为达成愿景所选择的核心业务。
明确愿景和使命有助于企业确定自身的价值观和目标，为战略规划提供方向。
3.制定目标和战略：在明确愿景和使命的基础上，企业需要制定具体的战略目标。
战略目标应该是可量化的、具体的、可行的，并与企业的愿景和使命相一致。
在制定战略目标的同时，企业还需要制定相应的战略方针和行动计划，以实现这些目标。
战略方针是指企业在资源分配、市场定位、竞争策略等方面的指导原则，行动计划是指具体的战略实施步骤和时间表。
4.实施与执行：战略规划只有在得到有效的实施和执行下才能发挥作用。
企业需要将制定的战略目标和战略方针转化为具体的行动，分解为各个部门和个人的任务和责任，并确保相应的资源和支持。
此外，企业还需要建立战略执行和监控机制，定期评估和跟踪战略的实施情况，及时做出调整和变更。
5.评估和反馈：企业战略规划的最后一步是进行评估和反馈。
企业需要根据已实施的战略目标和行动计划，评估其效果和成果。
评估的指标可以包括财务指标、市场份额、客户满意度等方面的指标。
评估结果将为企业提供反馈信息，以便进一步优化和调整战略规划。
总之，企业战略规划是一个系统性的、长期的过程，需要综合考虑外部环境和内部资源，明确愿景和使命，制定目标和战略，进行实施与执行，并进行评估和反馈。
这个过程需要企业高层领导的重视和参与，同时也需要各级管理人员和员工的共同努力才能实现企业的长期发展目标。
企业战略规划与组织架构调整的工作总结
企业战略规划与组织架构调整的工作总结工作总结：企业战略规划与组织架构调整一、引言过去一年，我在企业的战略规划和组织架构调整方面承担了重要角色。
通过深入分析市场动态、了解竞争环境和内部发展需求，我带领团队实施了一系列战略规划和组织架构调整的工作。
本总结将详细介绍这些工作的背景、目标、方法和取得的成果。
二、战略规划工作总结1. 市场环境分析在战略规划的初期阶段，我们进行了全面而系统的市场环境分析。
通过对竞争对手、潜在机会和威胁的研究，我们确定了企业当前面临的挑战和机遇，为后续决策提供了重要依据。
2. 定位和目标设定在清晰了解市场环境后，我们与管理团队一起制定了企业的战略定位和目标。
通过明确企业的核心竞争优势和市场定位，我们为企业未来的发展方向提供了明确的指导。
3. 战略实施和推广基于市场分析和定位，我们对公司战略进行了综合规划和具体实施。
我们通过调整产品线、拓展新市场以及加强与合作伙伴的合作关系来确保战略的顺利推进。
同时，我们还制定了一系列推广计划，包括品牌传播、市场推广和客户关系管理等，以确保战略的有效落地。
4. 绩效评估与调整为了确保战略的长期有效性，我们建立了战略绩效评估机制。
通过设定关键绩效指标和定期评估，我们能够及时发现战略执行中存在的问题，并相应调整和改善我们的行动计划。
三、组织架构调整工作总结1. 组织诊断和改善为了适应企业战略的变化和市场环境的需求，我们对公司的组织架构进行了全面诊断和改善。
通过对各个部门和岗位的职能和责任进行重新定义和优化，我们确保公司的组织结构能够更好地支持战略的实施和业务的快速发展。
2. 人才梯队建设在组织架构调整的过程中，我们重点关注了人才梯队的建设。
通过制定全面的人才发展计划、加强内部培训和外部招聘、以及优化激励机制，我们确保了公司能够吸引和留住优秀的人才，并为其提供良好的成长和发展空间。
3. 沟通协作机制改善为了加强部门之间的协作和沟通，我们进行了组织文化的调研，并推动了相关沟通和协作机制的改善。
企业战略与组织架构设计
企业战略与组织架构设计企业战略和组织架构设计是企业成长与发展的重要因素，也是企业长远规划的重要组成部分。
从企业战略和组织架构的角度来看，企业的发展离不开一个清晰的战略定位和一个科学的组织架构。
本文将从战略与组织架构的角度来探讨企业发展的关键因素。
I. 战略定位的重要性企业战略定位是企业最基本的发展方向，也是企业成功的关键因素之一。
战略定位是为了解决企业成长过程中的关键问题和挑战，明确企业未来的商业模式和盈利模式，并开展相应的市场营销活动和战略投资。
战略定位需要综合考虑企业的内外部环境，包括市场竞争、客户需求、技术发展等多方面的因素。
1. 市场竞争市场竞争是企业长期发展的重要考虑因素，企业的战略定位需要综合考虑市场竞争的情况，并明确自身的优势与劣势。
对于企业需要扩大市场竞争优势的，可以结合市场情况开展价格战或精细化运营等策略，同时，也可以从产品受众群体、市场定位等角度出发探索新的市场竞争优势。
2. 客户需求企业的核心价值是满足客户需求，对于市场需求规模较大、利润率较高的领域，企业可以结合市场需求、客户需求等因素制定相应的战略方案，在市场竞争中占据先机。
此外，企业还需要不断了解客户需求的变化，并结合市场趋势和技术发展等因素制定相应的策略，以满足客户不断变化的需求。
3. 技术发展技术发展是企业长远发展的重要因素，企业的战略方向需要根据技术发展的趋势和研发能力制定。
在技术上，企业可以选择在技术平台上不断迭代创新，提高技术本身的能力，同时，也可以将技术应用到产品或服务中去，赢得市场竞争的优势。
II. 组织架构设计的重要性组织架构不仅影响企业内部的运转，也对企业长远发展起着决定性作用。
组织架构不当会带来许多问题，如资源浪费、部门冲突、人员离职等，长期下去，会影响企业的发展，而科学的组织架构设计能够实现资源的最优配置，提高整体效能，提高员工满意度。
1. 聚焦业务企业的组织结构设计需要聚焦业务，避免过度的人员、部门和功能冗余。
企业战略与组织结构调整
企业战略与组织结构调整企业战略与组织结构调整是现代企业发展中不可或缺的重要环节。
在日益激烈的市场竞争环境下，企业需要不断调整其战略方向以确保其长期竞争优势。
而组织结构的调整则是为了适应战略变化，提高组织效能和应对市场挑战。
本文将探讨企业战略与组织结构调整的重要性、流程以及可能面临的挑战。
一、企业战略的调整企业战略的调整是指企业根据市场需求、竞争对手动态以及内外部环境变化，对其原有的战略方向进行调整和优化。
这是一项复杂而关键的决策，需要企业领导层经过深入的市场分析和战略规划，以确保企业能够顺利应对市场的变化，获得可持续的竞争优势。
企业战略调整的过程通常包括以下几个步骤：首先，进行全面的市场分析，了解市场的潜力、竞争对手以及消费者需求。
其次，评估企业的核心能力和竞争优势，确定企业的定位和战略目标。
然后，制定战略计划，包括市场开拓、产品创新等方面的具体举措。
最后，实施战略并不断监测与调整，以确保其与市场需要和内外部环境的变化相协调。
二、组织结构的调整组织结构是企业内部各项工作分工和协作的框架，是企业实现战略目标的重要支撑。
组织结构的调整是为了提高组织效能和响应市场变化的能力，使企业能够更好地实施战略和适应环境变化。
组织结构调整的主要目标是优化组织的协作效率、提高决策速度和灵活性，以适应市场需求的变化。
通常来说，组织结构的调整可以包括以下方面的内容：重新划定部门的职责和权限，将工作分配给最能胜任的团队；调整管理的层级和结构，减少决策层级，提高决策效率；优化流程和信息传递渠道，以加快决策和协作。
三、企业战略与组织结构调整的重要性企业战略与组织结构调整的重要性不言而喻。
其主要作用有以下几个方面：1. 领导战略的实施：企业战略须通过调整组织结构来得以顺利实施。
只有将战略目标落实到具体的部门和员工，才能确保战略的执行力和效果。
2. 提升组织效能：适应战略调整的组织结构可以使企业各部门间的协作更加紧密，并促进信息的分享和流动。
国有企业战略规划与实施
国有企业战略规划与实施国有企业战略规划与实施是国家发展战略中的重要环节之一。
国有企业作为国家经济的重要支柱和基础，在国家发展中扮演着重要角色。
为了更好地推动国有企业的发展，提高其综合竞争力和市场影响力，国有企业需要进行战略规划与实施。
一、战略规划的重要性战略规划是企业发展的基石，对于国有企业而言更为重要。
国有企业作为国家的重要经济来源和支柱，其发展与国家经济的整体发展密切相关。
通过战略规划，国有企业可以在全球化的竞争环境中找到自己的定位，明确发展方向，并制定相应的战略目标和实施计划。
二、战略规划的核心内容1. 定位与目标国有企业需要明确自身在国家战略中的定位和作用。
定位是根据国家的发展需求和市场状况，确定国有企业的主要业务领域和发展重点。
目标是明确国有企业未来发展的愿景和战略目标，包括市场份额、利润增长、技术创新等。
2. 环境分析国有企业需要对内外环境进行全面的分析，包括政策环境、市场环境、竞争环境等。
通过环境分析，国有企业可以了解到自身所处的环境状况，为制定合适的战略和实施计划提供基础。
3. 资源配置国有企业需要对自身的资源进行评估和配置，包括资金、人才、技术、设备等。
合理配置资源是实施战略的基础，也是提高竞争力和实现可持续发展的关键。
4. 业务发展根据定位和目标，国有企业需要制定相应的业务发展战略。
通过分析市场需求和竞争对手，确定核心业务和辅助业务，寻找业务增长点，并制定相应的实施计划。
5. 绩效评估战略规划的实施需要不断评估和调整。
国有企业需要建立适应战略目标和业务发展的绩效评估体系，及时发现问题并采取相应措施，确保战略的顺利实施。
三、战略实施的重要性战略规划只有在实施过程中才能发挥作用，因此，国有企业需要将战略规划转化为实际行动。
1. 领导力战略实施的成功与企业的领导力密切相关。
国有企业的领导者需要具备良好的管理能力和战略眼光，能够引领企业走向成功。
2. 组织结构和管理体系国有企业需要建立适应战略实施的组织结构和管理体系。
企业管理及运营知识点总结
企业管理及运营知识点总结一、企业管理1. 组织管理- 组织结构：组织结构是一个企业内部各职能部门之间的分工、协作和协调关系的总和。
常用的组织结构包括职能型、事业部型、矩阵型等。
- 组织文化：组织文化是企业内部员工遵循的价值观念和行为准则的总和。
企业的组织文化对员工的行为和态度有着重要的影响。
2. 战略管理- 战略规划：企业战略规划是指企业为达成其目标，通过选定目标和计划资源配置进行的长期规划。
- 竞争战略：企业竞争战略是企业为在市场竞争中取得优势，提高市场份额而制定的战略计划。
主要包括成本领先战略、差异化战略、集中战略等。
3. 绩效管理- 目标管理：目标管理是企业为完成某一目标而设定的相关指标和措施，是企业实施战略并追踪执行进展的重要手段。
- 绩效考核：绩效考核是根据员工的工作目标及完成情况，对员工进行评定，以实现对员工工作表现的激励和管理。
4. 人力资源管理- 招聘与培训：企业招聘与培训是为了确保企业有足够的人力资源，能够满足企业的发展需求。
包括岗位招聘、员工培训等环节。
- 激励与福利：激励与福利是为了促进员工绩效和工作积极性，包括薪酬福利、晋升机会、工作环境等。
5. 财务管理- 财务规划：财务规划是企业为实现财务目标，合理规划企业资金的使用和筹集方式的过程。
- 风险管理：风险管理是企业对资金、投资、市场等各种风险进行识别、评估、预防和控制的过程。
6. 决策管理- 决策过程：企业决策过程包括问题诊断、信息搜集、方案设计、决策实施、效果评估等多个环节。
- 决策方法：企业决策方法包括定性决策、定量决策、风险决策等多种方式。
二、企业运营1. 生产运营- 生产计划：生产计划是企业为满足市场需求，合理安排生产资源和生产进度的计划过程。
- 质量控制：质量控制是企业在生产过程中，通过质量管理和质量检验手段，确保产品符合质量标准。
2. 供应链管理- 供应商管理：供应商管理是企业对供应商的选择、评价、协作和关系维护全过程。
战略规划分析
战略规划分析战略规划分析是企业在制定发展目标和决策策略时所进行的一个重要过程。
通过对外部环境和内部资源的分析，企业可以制定出相应的战略规划，以应对市场竞争和实现可持续发展。
本文将围绕战略规划分析展开讨论。
一、外部环境分析外部环境分析是战略规划的第一步，它包括对市场、竞争对手、政策法规以及其他相关因素的全面了解和分析。
通过外部环境分析，企业可以把握市场的发展趋势，识别竞争对手的优势和劣势，了解政策法规对企业发展的影响。
1.1 市场分析在市场分析中，企业需要了解市场的规模、增长率、消费者需求以及市场竞争状况等。
通过市场调研和数据分析，企业可以了解到目标市场的主要特点和潜在机会。
1.2 竞争对手分析竞争对手分析是分析企业所处市场的竞争态势和竞争对手的战略，以及竞争对手的资源和能力。
通过对竞争对手的分析，企业可以制定相应的战略，以实现与竞争对手的差异化。
1.3 政策法规分析政策法规对企业的发展有重要的影响，企业需要了解与其相关的政策法规以及政府的支持政策。
通过政策法规分析，企业可以避免违法违规行为，同时也可以把握到一些潜在的发展机会。
二、内部资源分析除了外部环境分析，内部资源分析也是战略规划的重要组成部分。
内部资源分析包括对企业自身的资源、能力和组织结构进行全面的评估。
2.1 资源分析资源是企业发展的基础，包括财务资源、物质资源、人力资源以及技术资源等。
通过资源分析，企业可以了解自身的资源禀赋，从而制定相应的战略来更好地利用这些资源。
2.2 能力分析能力是指企业在运营过程中所展现出来的能力，包括市场营销能力、研发能力、供应链管理能力等。
通过能力分析，企业可以了解自身的核心竞争力，并根据竞争环境调整和提升自身的能力。
2.3 组织结构分析组织结构是企业内部各部门和个体之间相互关系的安排和组织形式。
通过组织结构分析，企业可以识别和解决内部资源分配不均衡、协同不足等问题，从而提升整体的战略执行能力。
三、战略规划制定通过外部环境和内部资源的分析，企业可以制定出相应的战略规划。
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从而终止本来应有的多种知识产生 和策略制定的关系。
纺织品部
总裁
农产品部 欧洲-非洲部
美国
墨西哥
拉美部
矩阵结构图
➢ 矩阵结构
总裁
北美
健康
亚太地区
欧洲、中东和非洲
拉美
美貌
清洁
食物
Adapted from Exhibit 7.11: Matrix Structure
战略
废弃战略元素
深思熟虑的战略 （积极的战略元素）
经营者为适应环境 所打造的全新战略元素
全新规划创新 +前期承接的战略元素
危急战略 响应性战略元素
公司当前（现实）战略
编制和执行战略的重要性
战略 包含: – 开展业务的方案. – 竞争性优势的指导书. – 吸引客户的战略. – 保持长期良好市场表现的秘诀 .
基于感知重要度， 给每个竞争优势 衡量标准设定加 权。
就每个竞争优势衡量 标准给公司和竞争对 手分别打分，再乘以 每个衡量标准，再乘 以相应的加权。
4–24
表 4.4 一次具有代表性的加权竞争优势评估
主要成功因素/优势衡量指标
质量/产品性能 名誉/形象 生产能力 技术能力 销售网络/分销能力 新产品创新能力 财力 相对成本位置 服务顾客能力 重要度加权总和 加权竞争力总分
略对国内外业务一体化和标准化 要求不高； • 抵消发挥规模经济的能力。
总裁
工业部 汽车部 航天电子部 国际部 柴油公司 电子公司 制动公司 （法国） （法国） （墨西哥）
区域部结构
• 对外业务量大而且与多个国家或地
区有业务时，会用到此结构；
总裁
• 部门经理能在区域基础上而非全球 基础上获得规模经济有用时；
优秀管理 = 优秀战略 + 优秀战略执行
图2.1 战略制定、战略执行程序 战略 规划
任务一 开发战略 愿景、使命 和核心价值
任务二 设定目标
任务三 制定战略完成 目标和实现公 司愿景
任务四 执行战略
任务五 监控发展、评 估绩效、 启动纠错措施
跟据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正
当前公司战略如何发挥效力
4–9
战略不同之处?
战略不同的关键因素
公司市场目标大小
竞争性优势在于低价位 还是差异化
5–10
1–10
低成本供应战略
有效低成本模式: – 独有节约成本模式复制； – 保持产品质量在可接受范围内。
竞争性 优势和风险: – 从低价竞争者手中获取更高利润、增加市场份额。 – 与竞争对手比较，售卖产品时获取更大利润空间。 – 低价位吸引不了足够新客户。 – 竞争对手恶意价格竞争导致价格战。
与行业内其他企业建立战略联 盟、优势性价值伙伴关系。
图5.1 五则通用竞争性战略
竞争性优势分类
低价格
差异化
大众购买客户
市 场 目 标 专属购买人群
（市场定位）
整体低成本供 货商战略
专一低成本战略
最佳成本 供应商战
略
大众差异化战略 专一差异化战略
战略成功标志
公司销售和市场份额增长； 客户增加和维系； 强化了客户对公司形象和声誉的认知； 利润、净利润和RX1O` I增加； 财务 实力 和信用等级增加 ； 领导力在市场或行业成功方面显现； 执行绩效的关键措施不断进步。
所需的资 源和能力
• 将成本剥离出价值 • 质量、设计、无形
链系统的能力
资产和创新能力
降低细分市场产品的 能力
• 满足细分市场购 买者特别需求的 能力
降低成本的同时确保 高品质和差异化特点 的能力
5–23
竞争优势评估过程
03
02
01
列举企业的主要 成功因素和竞争 优势的衡量标准 （一般6到10个）
狭窄的细分市场， 购买者重视价值。 购买者的需求和偏 市场范围中等。 好存在显著差异
对细分市场的购买 能提供物美价廉的 者具有特别的吸引 商品 力
根据细分市场购买 者的品味和需求定 制
产品具有吸引人的 特点；种类很多； 质量较好，但不是 最好
小规模生产或定制 产品，满足细分市 场购买者的品味和 需求
大众 差异化:
为客户提供人无我有的服务或产品
1 公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本； 2 公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。
3
公司无形特色（如购买客户形象）增加了购买客户在非经
济方面的满意度；
4
公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给
购买客户。
1–18
专一 (或 市场 定位) 战略
课程结束 感谢聆听
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21. 2.921.2. 9Tuesday, February 09, 2021
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 6:02:23 06:02:2 306:02 2/9/202 1 6:02:23 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.906:0 2:2306: 02Feb-2 19-Feb-21
• 首先要理解战略的意义
– 确定竞争性优势
• 低成本领导力 • 差异性 • 独特市场定位
– 确定优势范围
• 市场地理范围的覆盖面？ • 公司的行业生产/分销链长度 – 审核近期战略行动 – 确定功能性战略
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
专一 战略 模式
专一 低成本 战略
专一 市场 定位 战略
5–19
1–19
最优成本提供战略
差异化: 提供期望的质量/ 特色/绩效/
服务特点
低成本提供: 相似产品，价格比竞争对手低
最优成本提供 混合模式
注重价值的购买客户
5–20
1–20
最优成本提供 战略 面临的危机—腹背受敌
低成本 提供
最优成本提供 战略
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
业务战略 （单一业务 管理方案）
竞争性优势源于： 比竞争对手价格低？ 更优产品？ 服务市场定位和 特殊客户人群的出色能力？ 力争扩大或缩小地理覆盖领域。
• 层级=4 • 控制跨度=3 • 员工总数=40
27
组织结构
• 定义: 战略实施的指挥系统。
• 构成： ➢ 基础结构 (组织结构图或岗位)； ➢ 社会结构 (交互作用)； ➢ 上层结构 (价值观和文化)；
• 重要性: 保障体系。
战略与结构关系示意图 国际战略与结构
对外销量高 地理划分结构
矩阵争 对手物美价廉
5–22
表 5.1 基本竞争战略的五个特征（续上表）
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
营销重点
• 低价、优质 • 尽力找出导致低成
本的产品特点
• 宣传差异化特征 • 制定高价以支付差
异化特点带来的额 外成本
• 宣传低成本产品吸 引人的特点，以满 足细分市场购买者 的期望值
对外销量低 国际化分结构
全球产品结构
低国际产品多元化 高国际产品多元化
Adapted from Exhibit 7.16
29
组织结构的类型
01
职能型结构
02
国际部结构
03
产品部结构
04
区域部结构
05
矩阵划分结构
1、职能型结构
• 根据传统企业职能划分特定工作； • 产品线狭窄，所用技术相似的公司
的理想选择； • 有助于经济规模的最大化； • 高效的。
重要度加 权
ABC公司
优势得分 加权得 分
竞争力评估 得分：1=很弱；10=很强
对手1
对手2
优势得分 加权得分
优势得分 加权得分
4–25
2、结构
组织结构
• 组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以及组织文化。 • 它是一个组织内部角色、责任和关系的正式安排。 • 它是实施战略的强有力工具。
26
高的组织结构
• 突出几个差异化特 点
• 致力于以最低的总 成本服务于细分市 场；不通过进入其 他细分市场或增加 其他产品以加强市 场吸引力的方式玷 污公司形象
• 致力于比竞争对 手提供更好的服 务；不通过进入 其他细分市场或 增加其他产品以 加强市场吸引力 的方式玷污公司 形象
• 独一无二的专业知 识，降低成本的同 时融入高档的特点 和属性
5–13
价值链 环节的有效成本管理
• 成本驱动力 – 对公司成本极具影响力. – 基于财产 或基于环节.
• 成本优势的保证: – 低成本投入，最少资产管控 – 只提供产品的“基本”特性或服务 – 只提供有限产品系列 – 低成本分销渠道 – 最经济运送方式
5–14
战略
降低成本方法
• 节约环节越多越好； • 充分利用经验和学习曲线效应； • 设备充分发挥效用； • 有效改进供应链； • 尽可能低成本投入，但不可以影响质量； • 价值链体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空间； • 利用沟通系统和信息技术，获得运行效率。
5–15
低成本供应 战略何时发挥最佳效应
1. 竞争对手价格战如火如荼； 2. 销售商产品趋同； 3. 行业产品差异化不明显； 4. 大部分客户利用产品方式相同； 5. 客户利用低价在销售商中摇摆； 6. 行业产品主要销售给几个大型批发客户。 7. 新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群。