制造业三现五原则报告
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三现五原则-最终版
要点二
详细描述
为了确保三现五原则的有效实施，企业应重视员工的培训 与参与。这可以通过开展定期培训、提供学习资源、鼓励 员工参与决策等方式实现。此外，企业应建立良好的激励 机制，表彰在原则实施过程中表现优秀的员工，以提高员 工的积极性和参与度。通过提高员工素质和参与度，企业 可以进一步推动三现五原则的落实，实现更好的发展成果 。
持续改进与优化的实施与效果
总结词
持续改进与优化是五原则的核心目标之一，它有助于组 织不断适应变化、提高竞争力和可持续发展。
详细描述
组织需要鼓励员工不断寻求改进和优化的机会，并为其 提供必要的资源和支持。这包括制定改进计划、设立改 进团队、引入创新技术和方法等。同时，组织还需要建 立有效的绩效评估体系，以衡量改进与优化的成果并持 续改进。持续改进与优化能够提高生产效率、降低成本 、增强创新能力、提升客户满意度和增强组织竞争力。
现状反思
定期对当前的工作情况进行反思和总结，找出可以改 进的地方。
现行措施调整
根据实际情况和反馈，及时调整现行措施，以实现持 续改进的目标。
04
五原则的实施与效果
管理层的决心和承诺的实施与效果
总结词
管理层对实施五原则的决心和承诺是至关重 要的，它决定了整个组织对五原则的重视程 度和执行力。
详细描述
VS
详细描述
随着企业内外部环境的变化，三现五原则 的实施方案也应不断调整和完善。企业应 定期评估原则的执行情况，总结经验教训 ，并根据实际情况调整实施方案。此外， 企业应关注行业动态和最佳实践，不断引 入新的理念和方法，以保持原则的先进性 和有效性。
原则五：员工培训与参与
要点一
总结词
员工培训与参与是三现五原则的重要支撑，需要提高员工 素质和参与度。
本田五原则报告的作成
①发生地点（社内、 客户） ②在何处 ③在何条件下 ④发生方式
⑤发生对象部位、什 么时候、如何发生、 什么条件下、发生比 率/件数、发生倾向、 批次号等
要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H 法收集尽可能多的信息
.5W: (WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等 (WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚. (WHEN)何时-记入问题发生的日期 (WHERE)何地-记入问题发生的场所 (WHY)为什么-具体的内容
见下页
精选课件
五原则的填写说明－事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
8
填入内容：
1、零件确认结果 ①不良品写真 ②不良品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找 出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化 点比较、信息收集、整理 ③对象范围、批次、生产日期把握 ④工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认
.2H: (HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的 (HOW MANY)什么程度－(问题)发生的量、程度 精选课件
五原则的填写说明－事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
7
填写目标： 1、为探明部品、部位的原因； 2、变化点产生不良，为了一针见血找到变化和 不良批次范围。
——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）
﹡ QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进
行分析
﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的
特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与 其结果 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 ——一针见血！变化与原因？
车间管理三现原则
车间管理三现原则
车间管理的三现原则是指现场管理、现场改善和现场跟进。
1. 现场管理：车间管理的第一原则是要进行现场管理，即直接对车间生产现场进行管理。
这包括对生产设备、生产流程、生产工具等进行管理，确保生产现场的安全、顺畅和高效。
2. 现场改善：车间管理的第二原则是要进行现场改善，即根据实际生产情况，不断寻找并解决生产过程中存在的问题和障碍。
通过改善生产现场的工作环境、工作方法等，提高生产效率和质量。
3. 现场跟进：车间管理的第三原则是要进行现场跟进，即及时了解和掌握生产现场的情况，及时采取各种措施，确保生产计划的顺利执行。
通过跟进生产现场的各项指标，及时发现并解决问题，提高生产效率和质量。
三现五原则表
三现五原则表
三现五原则是指在管理中碰到问题时，需要做到三实和五字原则。
具体表述如下：
三现原则：
1. 实事求是：了解和把握真实的现状和问题，不片面、不夸大、不曲解。
2. 实事求是，按照实际情况和客观规律办事，不脱离实际、不搞形式主义。
3. 实事求是，实事求是以实现真理和真实为标准，不得凭空臆断、主观臆断。
五字原则：
1. 认真负责：对待工作认真负责，勤勤恳恳，尽职尽责。
2. 整体推动：注重整体工作的推动和协调，不仅仅关注个人利益。
3. 自我约束：始终保持自我约束，遵守规章制度，不做违法乱纪的事。
4. 长远眼光：具有长远眼光，不只看眼前利益，注重长远发展。
5. 团结合作：注重团队合作，团结协作，共同完成工作目标。
以上是三现五原则的表述。
在管理中，遵循这些原则有助于解决问题和推动工作的顺利进行。
三现五原则over[1]1
![三现五原则over[1]1](https://img.taocdn.com/s3/m/698f88d076eeaeaad1f33070.png)
对策：首末件检查→全检
10.要因：焊接后H方向尺寸NG
对策：焊接治具H方向调整
质量培训专用教材
16
核准
对策单位 复核
承办
1.发生状况 机种
零件编号
零件名称
发生时间
发生地点
数量
不良现象/抱怨内容
反应单位
生产日期
责任单位
临时措施：
3.问题点五层分析
问题 ①
WHY ②
发 生 源
WHY ③
WHY ④
流 出 面
实例：不良现象：踩剎车时BrakePedal有上、下作动感觉
1
2
3
4
5
為什
目視檢查時
麼之 Drum 內徑黑 未檢查
五層 皮產生
Drum 內徑
分析
尺寸 NG
無檢查基準 鑄造時 Drum 加熱變形 模具與 Drum 間隙過大
溫度過高加熱不 無溫度控制
均勻(500℃↑ ) (180℃~200℃)
模具磨損
無標準規定
分析方法： 1.制造面：分析4M的变化点→真因对策。 2.流出面： a.分析制造中的流程→作业环境、作业检验工程标准； b.分析检验的流出面：检验标准、限度样品、自动检测、 防呆装置。
质量培训专用教材
13
十、解析对策应五层分析内容连贯
意义：五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目 的在寻找真正的原因，并不是一次要作五次为什么分 析，可以比五次少，也可以比五次多。
担当 期限
效果确认
判定
7.效果确认（收集改善后一段时间的数据判断改善的效果） 确认者
单责 位任 主单 管位 核接 准单 后后 回应 复立 品即 保采 部取 ；临 品时 保措 部施 将消 稽除 核顾 对客 策/ 的下 实工 施程 状的 况抱 和怨 实； 施对 的策 效报 果告 。原
三现五原则与8D
5W分析法
特性要因圖
再現試驗
～
※ 問題
要因
真因
查明真因
NG再現
OK再現 不良再現 不良原因 製造面 流出原因 流出面
何謂三現五原則2/2
適當對策
3
查明要因 永久對策
對策情報傳達
效果確認
4
源流回饋
5
查明要因 永久對策
標準類反應 S.O.P修訂
．已流入市場處理 ．庫存品處理
．半成品處理
．不良品處理
製造面、流出面之治本對策 水平展開對策 工程作業者 進料檢驗者
與滑板 ASSY 寬鬆
之析
搭配間隙大
回 檢驗標準增.修訂
饋
製程管理標準增.修訂 作業標準增.修訂
不良原因 人員
機械
會
品質檢查課(材料)檢驗員：
方法
材料
該工程作業員：
5
識別記號 責任單位 組立日期
設計 V
引擎號碼
－ 蔡 正欽
－
－
3/28
已修訂 果 確
5.確認本案所費工時：
說
明： 1.設計者之原理念不詳，不能更改設計。
2.原設計時，經過耐久的驗證及市場之考驗
，其可靠度甚高。
3.未依圖裂作及未依原設計製作而產生之問題
(市怨、廠異…)
4.依圖製面程設變計異製應作之從保製障程。面去改善
五：變化點分析不清楚
疑 問 點：以前為何不會發生不良，現在才發生？ 一定是那裡有變更，變化點在那裡？
原因分析 解析退回品椅背晃動量判定：合格 (附件一) 依品安表履歷查閱，” 05 年 3 月 15 日曾對策此項問題點止 鬆 Nut 未明訂扭力值，故 SY/全興所有成車及庫存均以扭力 板手(扭力設定 250 ㎏.㎝)全數確認 (附件二) 單件尺寸調查於” 05 年 3 月 24 日完成，因前/後升降連桿總 城與滑板總成約有 0.3~1.3mm 間隙，故於” 05 年 3 月 28 日 追加 t1.0mm 塑膠墊片 2PCS 以退回品座椅比較晃動量(追加墊片) 1 ㎏ 0.92mm0.39mm 5 ㎏ 5.99mm2.71mm 10 ㎏ 14.88mm6.60mm
三现五原则-现场管理
三现五原则-现场管理
三现五原则
1、三现：现场、现物、现实
2、五原则：A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）；B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析）C适当的对策（对策内容、效果预测）D确认效果（确认对策的实绩效果）E对源头的反馈（要落实到体系、组织标准化的内容）
现场-----解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。
与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。
现物-----对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确。
“涓涓细流，汇聚成河”
不注意小事、细节，永远难以找出问题根源
现实-----依据事实和数据找出问题的根源
抛弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。
比如发生了不良品，不是去讨论谁的责任,而是了解“不良品的数量、比率、什么样?在哪里发生?怎样发生?”事实胜于雄辩，事实胜于猜测，就是现实的意识。
质量管理三现五原则
2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）
3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA） 4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）
15、案例
右腕受伤
1- A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）
1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。 2、 发生状况：请参照右手腕受伤素描图
检验： 为何会检测不出来。
10、五层分析
意义：为什么之五层分析是一个形容 词，代表追根究底的意思，其目 的在寻求真正的原因，并不是一 次要作五次为什么分析，可以比 五次少，也可以比五次多，只要 能寻求出真正的原因。
10、五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。
1
2
3
4
5
目视检查
为什 Drum内 未检查
3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。
11、要因 对策案例练习
1．要因：人为疏忽 对策：教育训练加强
2．要因：XX治具磨损 对策：更换新治具
3．要因：遗漏焊接 对策：后工程实施全检以确保
4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大
5．要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读
1、把握现况 - 5W2H
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量，
程度。
1、把握现况的填写方法
1、问题点的概要（信息的收集、整 理）。例：针对部品或工程。
2、问题再现试验的结果 3、现行品（现在生产）的品质状况 4、发生的对象范围
三现五原则
Drum内 未检验 为何 径黑皮
铸造时
热不均匀 (500↑℃)
之五 产生 层分 析
Drum内径 Drum加热 尺寸NG 变形
模具与
模具磨损
Drum间隙
过大
6
无温度 控制 (180200℃)
无原则 要求
10、五层分析
1、五层分析是三现五原则原因解 析之浓缩要点内容。
2、五层分析是同说故事一样，故 事必须连贯。
11、要因 对策案例练习
6． 要因：涂装后之成品受落尘污染 对策：将成品以防尘套保护
7． 要因：锁付之螺丝易松动 对策：螺丝追加LOCKTITE涂布
8． 要因：宿舍被单送洗频度高易破损 对策：送洗频度由15天/1次→30天/1次
9． 要因：检验疏忽 对策：首末件检验→全检
10．要因：焊接后H方向尺寸NG 对策：焊接治具H方向调整
3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。
11、要因 对策案例练习
1．要因：人为疏忽 对策：教育训练加强
2．要因：XX治具磨损 对策：更换新治具
3．要因：漏掉焊接 对策：后工程实施全检以确保
4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大
5．要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读
制程变异应从制程面去改善
5、变化点分析不清楚
疑 问 点：此前为何不会发生不良，目前才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？
思 考：不良隐藏於变化点中。
分析措施：4M1D里寻找真因 人[Man]：人员有否更换，有否依原则作业、人员之 士气等。 机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。 料[Material]：材料有否变化、前工程流入件不良事 等。 措施[Method]: 原则有否要求？原则是否明确？ 设计[Design]: 是否设计变更等。
三现五原则-文档资料
When(何时做)、Who(谁来做)、How( 如何做)。
15
绘制特性要因图掌握原则
•大、小要因要确实可行。 •由大要因到小要因进行讨论，之后再由小要因往 • 大要因追溯，以确认其相关性 •在找小要因时，原则上不考虑其可能性的大小， • 一一列出。之后圈选可能原因时，再搭配查检表 • 做数量收集。
制造
物品
人 交货
为
什
么
延
特
迟
性
交
货
?
12
步骤三：决定中、小要因：可利用亲和图法来将决定中、小要因区分出来。 步骤四：讨论影响问题点的主要原因。 步骤五：填上制作目的，日期及制作者等数据。
製造
人
不良率高
生产计划不相吻合 没有危机感
情报错误 为 什 么
延
特
迟
性
会议目的： 会议日期： 与会者：
库存量低
存放位置不佳
3
发生状况 1.1数据来源 1.2发生地点
1.3发生日期 1.4发生批号 1.5发生件数
三現五原則
掌握发生状况
2.1数据来源 对书面资料所反 应的状况有所依据
2.2发生地点 对书面资料所反 应的状况有所不了 解，可直接到现场了解
2.3发生日期 可作为问题处理 时效的评估
2.4发生批号 可了解发生问题 的对象方便追查
具)
2. 内容
2.1发生要因
●使用特性要因图、FMEA等QC手法查明原因
●制造原因：设备、治具、工具、检具等原因追查
2.2原因未明，问题现象再现性 ●现场确认 ●现物确认 ●再现TE???
8
特性要因圖
•何谓特性要因图： • 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因 •加以整理成为有相互关系而且有 条理的图形。这个图形称为 •特性要因图。
15
绘制特性要因图掌握原则
•大、小要因要确实可行。 •由大要因到小要因进行讨论，之后再由小要因往 • 大要因追溯，以确认其相关性 •在找小要因时，原则上不考虑其可能性的大小， • 一一列出。之后圈选可能原因时，再搭配查检表 • 做数量收集。
制造
物品
人 交货
为
什
么
延
特
迟
性
交
货
?
12
步骤三：决定中、小要因：可利用亲和图法来将决定中、小要因区分出来。 步骤四：讨论影响问题点的主要原因。 步骤五：填上制作目的，日期及制作者等数据。
製造
人
不良率高
生产计划不相吻合 没有危机感
情报错误 为 什 么
延
特
迟
性
会议目的： 会议日期： 与会者：
库存量低
存放位置不佳
3
发生状况 1.1数据来源 1.2发生地点
1.3发生日期 1.4发生批号 1.5发生件数
三現五原則
掌握发生状况
2.1数据来源 对书面资料所反 应的状况有所依据
2.2发生地点 对书面资料所反 应的状况有所不了 解，可直接到现场了解
2.3发生日期 可作为问题处理 时效的评估
2.4发生批号 可了解发生问题 的对象方便追查
具)
2. 内容
2.1发生要因
●使用特性要因图、FMEA等QC手法查明原因
●制造原因：设备、治具、工具、检具等原因追查
2.2原因未明，问题现象再现性 ●现场确认 ●现物确认 ●再现TE???
8
特性要因圖
•何谓特性要因图： • 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因 •加以整理成为有相互关系而且有 条理的图形。这个图形称为 •特性要因图。
三现五原则与8D
记入要领 1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况） 1、在确认事故发生时，也发现了 人 同样汽缸倒下来的情况，作业 疲劳 人员每一次都是同样地用手把 注意 它扶起来（还了解到一般9个 不够 里会倒1个） 睡眠不足 2、在事故发生时，作业人员的健 支架材料 康状况多少都有些疲劳和睡眠 不足的情况。 刚性 3、事故发生的频率 这种事故这一次是头一回发生， 材料 但是根据特性要因的分析结果 认为潜在的发生可能性很高。
把握现况
5、利用绘图、图表、柱状图使问
题明确化。 6、将可能想到的原因、内容，详 尽的进行整理,在记录上明确 的记载。 7、在特性要因图中，将所有的要 因全部记入。
4M分析 5W分析法 查明原因 特性要因图 查明原因 再现试验 不良原因 查明原因 问题 要因 真因 流出原因 （流出面） NG再现 OK再现 不良再现 （制造面）
十：五层分析
意义：为什么--五层分析是一个形容词， 代表追根究底的意思，其目的在 寻求真正的原因，并不是一次要 作五次为什么分析，可以比五次 少，也可以比五次多，只要能寻 求出真正的原因。
十：五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时Brake Pedal有上、下作 动感觉。
1 2 3 4 无检查基准 铸造时Drum 加热变形 模具与Drum 间隙过大 5 温度过高加 热不均匀 (500↑℃) 模具磨损 6 无温度 控制 (180200℃) 无标准 规定 目视检查 为什 Drum内 未检查 么之 径黑皮 Drum内径 五层 产生 尺寸NG 分析
查明原因
Q&A 、WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找 出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联，建立系统来进行。
把握现况
5、利用绘图、图表、柱状图使问
题明确化。 6、将可能想到的原因、内容，详 尽的进行整理,在记录上明确 的记载。 7、在特性要因图中，将所有的要 因全部记入。
4M分析 5W分析法 查明原因 特性要因图 查明原因 再现试验 不良原因 查明原因 问题 要因 真因 流出原因 （流出面） NG再现 OK再现 不良再现 （制造面）
十：五层分析
意义：为什么--五层分析是一个形容词， 代表追根究底的意思，其目的在 寻求真正的原因，并不是一次要 作五次为什么分析，可以比五次 少，也可以比五次多，只要能寻 求出真正的原因。
十：五层分析
实例说明： 不良现象：踩刹车时Brake Pedal有上、下作 动感觉。
1 2 3 4 无检查基准 铸造时Drum 加热变形 模具与Drum 间隙过大 5 温度过高加 热不均匀 (500↑℃) 模具磨损 6 无温度 控制 (180200℃) 无标准 规定 目视检查 为什 Drum内 未检查 么之 径黑皮 Drum内径 五层 产生 尺寸NG 分析
查明原因
Q&A 、WHY WHY分析 1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找 出真因。 2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联，建立系统来进行。
三现五原则--最终版
只有在 针对 才能通过观察、分析把握到 。在 我们即将讲到的“五原则”中，三现是其根本基础，离开三现，一切都 会沦为空谈。
现场
现物
现实
质 量 ● 创 新 ●● 创 新 ● 服 务
学习目的
1、了解并运用五原则解析 手法，真正改善重要品质问 题 2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题 3、治理流程 4、制定、改善标准 5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断
质 量 ● 创 新 ● 服 务
WHERE 何地 – 记入问题发生的场所。 WHY 为什么 – 具体的内容 HOW 怎么样 – 问题是怎样发生的 HOW MANY 什么程度 – 问题发生量， 程度。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
4M分析
5W分析法
查明原因
特性要因图 再现试验 NG再现 OK再现 不良再现 不良原因 （制造面）
解析对策必须手遵守三现主义
质 量 ● 创 新 ● 服 务
9、制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。
分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 检验： 为何会检测不出来。
质 量 ● 创 新 ● 服 务
6、无回馈标准
疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？ 欠缺了什么。 思 考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生， 所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。 2.
标准回馈 明确 作业者知道 如何去做 作业者正确 的去做
三现五原则
解析对策必须顾虑成本面
肆、以变更设计改善制程变异
疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗？ 说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。 2.原设计时,GSK经过耐久的验证及市场之考验,其可靠 度甚高。 3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、 厂异...) 经常有闻。 4.GSK 日本少技术合作契约。 5.依图面设计制作之保障。 制程变异应从制程面去改善
捌：无三现
疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、 实地确认？ 说 明：1.杂志与次讯：未三现，可能会得到错误之 讯息，或疏略重点资讯。 2.选择性事实：三现的目的,在於针对问题， 全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份 事实。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。
解析对策必须手遵守三现主义
标准化：减少人的风险
同时考虑下列状况: 听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。
解决问题5原则表
发生问题 零件号 零件名称
提出部门
日期 批准 审核 编制 日期
编制部门
批准 审核 编制
1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）
1-B 把握事实（对零部件的无论结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）
玖：制造面、流出面未检讨
疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。 思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。 分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。 2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出→出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。 PS： 为何会检测不出来。
车间管理三现原则
车间管理三现原则
车间管理的三现原则包括：
1.现场可视化：将车间生产过程、设备状态、人员分配等信息直观地展示在车间现场，使管理者能够及时了解车间的运行情况和问题，方便对生产过程进行监控和调整。
2.现场规范化：建立并执行车间的工作标准和操作规程，确保每个环节的工作都按照规定的流程进行，避免因操作不规范而导致的质量问题和生产事故。
3.现场即时化：通过及时采集和分析车间的运行数据，实时地监控生产过程和设备状态，以便进行快速决策和调整，保证生产计划的及时完成和生产效率的最大化。
三现五原则--现场管理PPT幻灯片
接受了急救治疗。
2020/4/1
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质量●创新●服务
解决问题5原则表
记入要领
1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）
1、在确认事故发生时，也发现了
同样汽缸倒下来的情况，作业 人 人员每一次都是同样地用手把
它扶起来（还了解到一般9个 疲劳
设备
没有反馈 不知道方法
（利用特性要素图或FEMA， 析时，要最大限度使用“特性要素图”
KT法进行分析，对原因和事
实的验证）
在使用特性要素图时…在GSK版5原则表中这是主要
4、现在正在生产的零部件的品 的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清
质状况（根据X-R管理图
晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整
工程能力表直方图现状进行 把握）
样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
2020/4/1
19
质量●创新●服务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
S.O.P修订
2020/4/1
20
质量●创新●服务
1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？
解决问题5原则表1b对事实的把握对零部件的确认结果原因分析现在正在生产的该零部件的品质状况记入要领右手腕受伤材料方法设备注意不够疲劳睡眠不足没有反馈不知道方法作业标准不完善汽缸倒了用手扶起来手被夹住支架位置离作业人员太近支架材料刚性作业标准不完善没有关于汽缸倒下来的内容作业人员不知道反馈方法作业标准没有关于汽缸倒下来的情报未建立反馈体系汽缸倒下来这一情况未反馈202042925与特性要因图鱼刺图利用系统的有条理的qa提问和回答方法抓住找出真正的原因2a查明原因whywhy分析它扶起手腕被夹在传送带的横支架和汽缸之支架的位置离作业员太近由于作业人员注意不足扶起汽缸时机把握不当太支架和汽缸之间的间隙太小
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质量●创新●服务
解决问题5原则表
记入要领
1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）
1、在确认事故发生时，也发现了
同样汽缸倒下来的情况，作业 人 人员每一次都是同样地用手把
它扶起来（还了解到一般9个 疲劳
设备
没有反馈 不知道方法
（利用特性要素图或FEMA， 析时，要最大限度使用“特性要素图”
KT法进行分析，对原因和事
实的验证）
在使用特性要素图时…在GSK版5原则表中这是主要
4、现在正在生产的零部件的品 的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清
质状况（根据X-R管理图
晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整
工程能力表直方图现状进行 把握）
样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。
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质量●创新●服务
5、源流回馈
标准类反应 源流回馈
•图面 •零件检验标准 •QC工程表 •作业标准 •试验规范 •限度样品
S.O.P修订
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1、无科学根据数据
疑 问 点：常发生的直觉判断 ~ 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ ~ 模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？
解决问题5原则表1b对事实的把握对零部件的确认结果原因分析现在正在生产的该零部件的品质状况记入要领右手腕受伤材料方法设备注意不够疲劳睡眠不足没有反馈不知道方法作业标准不完善汽缸倒了用手扶起来手被夹住支架位置离作业人员太近支架材料刚性作业标准不完善没有关于汽缸倒下来的内容作业人员不知道反馈方法作业标准没有关于汽缸倒下来的情报未建立反馈体系汽缸倒下来这一情况未反馈202042925与特性要因图鱼刺图利用系统的有条理的qa提问和回答方法抓住找出真正的原因2a查明原因whywhy分析它扶起手腕被夹在传送带的横支架和汽缸之支架的位置离作业员太近由于作业人员注意不足扶起汽缸时机把握不当太支架和汽缸之间的间隙太小
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个泡沫产品的剪飞边和修补，流水线节拍是每圈6分钟，平均每个泡沫需36～40秒完成剪飞边，修补和检
4.线下修补工序内容调整，增加一个剃边工位（采购剃边机），
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查等动作。员工只注重外形修补，未按要求对产品检验钢丝，导致不良品流向终检；
减少修补员剃边动作，增加画记要求；
张云川 17
3.当班发运前终检人员全检3220件泡沫，出现视觉疲劳导致未按要求对产品检验钢丝件，出现不良品流
X
1.员工从悬挂链上下产品时，应 1.下链检查产品时未发现产
按照《终检下悬挂链产品作业指 品有钢丝错放情况，未贴缺
导书》（附件3）检查产品发泡外 陷标签
3
品质检查（终 观质量，如发现产品表面存在变
检）
形、收缩、污染等质量缺陷禁止
X
发运，同时需将产品缺陷处贴上
缺陷标签
问题总结： 1.线上操作员未按规定目测检查钢丝情况； 2.线下修补操作员未按照《产品修边、修补作业指导书》检查外协件情况； 3.终检检查员未按《终检下悬挂链产品作业指导书》检查外协件质量状况
事项
2SV-前排靠背发泡钢丝漏放
部 番 124A0-H0003
部品名 PAD COMP L, FR BACK
発 生
・
2S
・
20
・
泰
・
1
・
前
・
目
产品名称 前排主驾靠背 前排付驾靠背
遏制时间 2017/11/3 2017/11/3
遏制 东风库 泰极库 判定 存 存
处置方法
OK/NG 230/0 90/0 合格品正常使用
班4M变化情况，查生产人员安排表没有异常变动，查设
备点检记录显示正常，生产工艺方法无变化，查进料检
验记录外协件全部合格，制程内部的品质异常情况及交
接班记录中无反馈此类问题。
查当班线上员工是朱华祥，修补生产人员是纪冲，终检
人员是王强（入职都是一年以上）。
清模 摆放外协 发泡、熟化
起模 开孔、传送 修补上周转料
OK/NG 230/0 90/0 合格品正常使用
解析記録〔解 析 レ ポ ー ト〕
事 一実現
、 1 品 、
泰极现场投诉有1件2SV前排靠背发泡钢丝漏放。泰江线边库存全检缺陷产品件数共计1件
二
三
根据缺陷件日期编号进行追溯，该批次产品为11月1日
晚班生产。当天生产124A0-H0003部品110台份。核查当
出； 疲劳
4.线上的瓶颈工序安排不合理,员工容易出现
5.更新遏制检查指导书，增加过往不良缺陷类别。-附件6
20 张云川 17
20 6.针对4M点变更情况，工程师级分层审核必须跟进确认；-附件8 余堰林 17
2 年 1 月 15 日 承 認01作成確部 門認1-质量作部 成
四
√符合要求正常状态
△改善项
対 策
20 0%
水 平
2CL、2XH等车型产品泡沫钢丝摆放问题水平展开
源流へのフィードバック（体制・仕組みへの反映内容）
检讨
1
内
发生 泰江投诉2SV靠背发泡钢丝漏放
容
発生 流出
产品钢丝漏放流到泰江
2
员工漏放钢丝
没有检出导致不良流出
3
工作内容调整，无检查时间
终检人员执行力不足
4
5
新项目导入，外协件增加，第四工位工作 内容增加。
品质检查 包装存储
原
適
发因
切
生
1.当班的流水线上有生产项目5个，泡沫零件有19个，外协件（钢丝）有56钟，员工疲劳时跟不上生产节
奏，造成个别产品漏放钢丝；
2.线
上原有4工位:放钢丝-放毡布-放毡布-三种钢丝和检查钢丝、捡垃圾， 2017年10开始调整线上工作顺
临 1时.
对策
序，第四个工位需要放置10种钢丝加捡垃圾（包含2SV的3根钢丝），挤占检查动作时间，操作员漏放钢
丝且没有检查钢丝情况；
3.新
项目导入，导致外协件（钢丝）品种增加，第一工位无法完成工作内容，部份钢丝转移至第四工位放
对 2. 对
置；
4.工作调整后，班组级分层审核线上第四工位时没
长
有发现问题；（附件8）
5.分层审核没有执行到位；；
期
1.开具质量警告和培训员工，绩效考核。-附件5
20 张云川 1270 余堰林 17
变化点管理未执行到位
终检员工检查产品，同时需备货发运，工 作任务繁重
员工工作任务安排不合理
Yanfeng Adient-INTERNAL
#
原
本
年
月
X不符合项
序号 1
要因工程
规定事项
1.《外协件放置作业指导书》规
定操作员目测外协件是否漏放、 摆放外协件 （钢 错放及移位；（附件1）
丝）
事実
判定
1.操作员未按规定目测检查
钢丝情况
X
1.修补员工从传送带上取产品 1.泡沫修补量大，作业员注
2
品质检查（修补 上周转料架）
时，应按照《产品修边、修补作 重外形修补，未检查产品外 业指导书》（附件2）检查外协件 协件是否漏放 是否漏放、放偏。
20 张云川 17
20 2.线上增加模具自动清扫装置，恢复线上第四工位的检查职能。 陈克力 17 -附件7
20
流 出
1.线上第四工位工.修补员工负责10～12
3.调整检查工作重点，把画记工作提前到修补工序，并采用头尾 余堰林 17 两端点检，修改修补作业指导书，增加画线点检标志。-附件3