集团管控体系设置培训大纲

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集团管控体系培训_[全文]

集团管控体系培训前言本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。

集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。

虚化原则：虚化子公司法人治理结构。

同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。

本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。

报告结论摘要集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则“强化”原则“虚化”原则“同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”光学股份有限公司战略投资委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心审计中心宁波仪器有限公司宁波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光电科技有限公司上海科依光学工程有限公司余姚机电制造有限公司宁波进出口有限公司人力资源委员会财务管理委员会审计委员会集团公司集团总裁/副总裁“航母式”特点特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量集团设总裁一名，副总裁一名改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本）有利于集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍重复纳税具体说明集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心工程技术中心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外，集团还通过三条线对子公司进行有效管控！集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。

某集团公司培训体系及相关课程大纲

公司培训体系一览表
培训课程体系设计
基层主管训练规划
中层主管训练规划
第一阶段（半年内）
第二阶段（一年以上）
业务技能
中层管理的任务
资讯处理技巧
培训技巧
高效率的工作习惯
专案管理
管理个案研讨
创新思考方法
2H
1H
1H
2H
2H
2H
2H
财务报表运用
企业经营模拟
企业再造工程
谈判技巧
问题解决与决策技巧
集团企业
企业成功管理经验谈
市场营销管理
竞争销售
品牌定位与广告原理
渠道与经销商管理
目标与计划管理
专业解决问题技巧
协同拜访技巧
时间管理技巧
职业生涯发展规划
培训培训者
客户服务系列课程一览表
客户服务系列课程
培训
对象
初级客服代表
资深客服代表
客户服务主管
培训
课程
工作流程与工作标准
主动服务技巧
从服务到管理
优质客户服务技巧
内部客户服务
服务战略与服务致胜
专业解决问题技巧
危机与公关管理
目标选材
非财务人员的财务管理
压力调节与情绪控制
有效授权与激励技巧
专业商务写作技巧
公共形象管理
冲突管理技巧
项目管理基础（PM4）
第五项修炼
时间管理技巧
会议报告与讲话技巧
六顶思考帽
其它系列课程一览表
其它系列课程
分类
培训管理系列
人力资源/行政管理系列
财务/生产管理系列
培训课程
培训
课程
工作流程与工作标准
销售人员自我管理

集团化管控培训计划

集团化管控培训计划一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业管理和控制风险的需求越来越迫切。

集团化管控成为推动企业持续发展的重要一环。

为了满足公司战略规划和业务发展需求，提高集团管控水平，公司决定开展集团化管控培训。

二、培训目标1. 掌握集团化管理的基本理论和方法，了解集团化管理的重要性和必要性。

2. 培养集团化管理的意识和能力，提高对集团化管理的理解和应用能力。

3. 加强企业内部各部门之间的沟通和协作，建立良好的横向联动机制。

4. 提高员工的风险识别和防范能力，降低企业的经营风险。

5. 培养员工团队合作意识和责任担当意识，增强企业内部的稳定性和凝聚力。

三、培训内容1. 集团化管控的基本理论（1）集团化管理的概念和原理（2）集团化管理的优势和挑战（3）集团化管理的方法和手段2. 集团化管控的框架（1）集团管控结构和组织架构（2）集团内部控制制度和流程（3）监督和反馈机制3. 集团化管控的实践案例分享（1）成功案例的探讨和分析（2）失败案例的教训和总结（3）行业最佳实践的借鉴和应用4. 集团化管控的沟通和协作（1）沟通和协作的原则和技巧（2）团队合作的要求和方法（3）沟通工具和协作平台的应用5. 集团化管控的风险管理（1）风险识别和评估（2）风险防范和控制措施（3）应急预案和危机处理6. 集团化管控的团队建设（1）团队精神和团队文化（2）团队合作与责任担当（3）团队激励和表彰机制四、培训方法1. 理论培训通过专家讲座、课程学习等形式，讲解集团化管控相关的基本理论和框架。

2. 实践演练通过案例分析、角色扮演等形式，让员工真实模拟集团化管控的工作场景，提高应对风险的能力和水平。

3. 经验分享通过工作坊、讨论会等形式，让员工分享集团化管理的成功案例和实践经验，相互借鉴和学习。

4. 考核评估通过理论考试、实际操作、个人作业等方式，对员工进行综合性的培训评估，检验学习效果。

五、培训人员公司全体员工，特别是集团化管控和风险管理相关部门的负责人和骨干员工。

集团管控体系培训

举例
总则
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1. 经营管理 • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 • 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 • 该企业最高经营者由母公司任命 2. 利润上交 • 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … … … N. 生效
•
就董事会所作出的决策对外进行披露
•
• •
作为公司的首席对外发言人，就公司经营、战略等重大事宜与上级主管部门沟通就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策对外进行披露积极与董事会就信息发布进行沟通
集团公司的职能定位
集团公司的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划企业经营和运作监控
集团母子公司管控体系框架
母公司治理结构职能定位子公司控制系统业务管理子公司评估激励
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现专家治企
集团公司董事会董事会秘书*
战略投资委员会
主要职责 • 审核重大战略 • 审核重大投资项目
人力资源委员会
审计委员会
监督
汇报制度
经理层
建议方案：
• 集团公司董事长不担任(拟)上市子公司董事长，(拟)上市公司董事长由其它合适的人担任 • 上市公司董事会中大多数董事为集团公司派出 • 上市公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理 • 通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制上市公司
集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力
董事会成员结构应能代表集团利益

集团公司管控-潘朝金老师

集团公司管控课程大纲一、解读集团公司（一）集团公司不同于企业集团1、集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。

2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。

3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：（1）法律地位不同。

（2）结构层次不同。

（3）联系的纽带不同。

（4）内部关系不同。

4、企业集团不适合中国国情（1）1978年开始引进。

企业联合/政府重组/自然成长（2）上世纪90年代面临重大危机（3）中国文化是崇尚权威，难以平等合作。

（二）集团公司不同于一体化企业1、企业的存在是对市场的替代；2、企业内部是权威配置资源/计划经济，企业外部是价格配置资源/市场经济；3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。

（三）集团公司的表现形式1、会计学表现：2、社会学表现：（四）集团公司本质1、母子公司是企业资源配置的自然延伸（1）企业是资源配置场所（2）集团是企业的组合，其目的在于2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。

3、母子公司关系依赖于法人所有制（1）母子公司最高权力机构为各自的股东大会（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容二、解读管理控制（一）控制越来越重要1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；2、管理：反映企业内部关系，是企业利用权威机制配置资源。

《集团管控体系培训》课件

战略导向：以集团战略为导向，确保管控体系与战略目标相一致权责分明：明确集团总部和子公司的权责边界，确保权责分明协同发展：促进集团内部各子公司之间的协同发展，实现资源共享和优势互补风险控制：建立健全风险管理体系，确保集团管控体系的稳健运行
构建步骤
确定集团管控的目标和原则制定集团管控的组织架构和职责分工设计集团管控的流程和制度
优化方法
明确集团管控的目标和原则制定集团管控的制度和流程建立集团管控的组织架构和职责分工加强集团管控的信息系统和数据管理定期评估集团管控的效果和改进措施加强集团管控的培训和宣传，提高员工意识
集团管控体系的案例分析
章节副标题
案例一：某大型企业集团管控体系案例分析
企业背景：某大型企业集团，业务涉及多个行业
提高决策效率：通过集团管控体系，可以快速响应市场变化，提高决策效率。
优化资源配置：集团管控体系可以优化资源配置，提高资源利用效率。
降低风险：集团管控体系可以降低企业风险，提高企业抗风险能力。
提高企业竞争力：集团管控体系可以提高企业竞争力，增强企业核心竞争力。
集团管控体系的构建
章节副标题
构建原则
财务管控
预算管理：制定和执行预算，控制成本和费用资金管理：管理集团资金，确保资金安全和流动性风险管理：识别、评估和控制财务风险内部控制：建立健全内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性
集团管控体系的实施与优化
章节副标题
实施要点
明确集团管控的目标和原则
制定集团管控的框架和流程
战略规划：制定集团长期发展目标和战略ຫໍສະໝຸດ 规划战略执行：确保战略规划得
到有效执行
战略调整：根据市场变化和集团发展情况，适时调整战略

[经管营销]集团化公司管控体系的构建与实践培训

集团化公司管控体系的构建与实践培训集团化公司管控的难点分析管控系统的难点 ¾ 整个集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？ ¾ 如何才能够掌控其中的关键点？不为琐碎所累？集权分权的难点 ¾ 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性，使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感。

¾ 而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。

¾ 如何在管理过程中适时而动？管控的分寸如何掌握？资源整合的难点 ¾ 如何用总部的资源应付活化众多分部的大资源？ ¾ 如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？管控机制的难点 ¾ 如何打造一种既不能直接插手日常经营，又能把偏差和风险控制住的机制？ ¾ 如何使总部和下属单位有效分工，各得其所？集团化公司管控的难点分析模式复制的难点 ¾ 集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位？ ¾ 如何在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？治理结构的难点 ¾ 总部与分部的权利边界如何划分？ ¾ 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？ ¾ 其它的一些支持系统应如何配合设置？激励驱动的难点 ¾ 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？ ¾ 如何对业务层实现有效的激励与约束？审时度势的难点 ¾ 如何将突发情况下的管控措施与日常的管控措施相组合？ ¾ 如何把管控措施做到收发自如？集团化公司需要探索的管控前沿问题z 如何考量集团公司整体发展战略的科学性？ z 集团公司的管控模式如何进行选择与搭建？ z 集团公司总部如何定位？采用哪些主要增值服务手段及设计原则？ z 集团公司总部与下属分子公司集分权关系如何来界定？ z 怎样设置集团公司的组织架构及其主要功能、职能？ z 如何界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制？ z 下属子公司的公司治理结构如何进行设计？ z 下属子公司的发展战略、业绩目标如何制定？管理制度如何建设？ z 下属子公司的绩效管理、薪酬激励体系如何建设？课程内容框架一、集团化公司、集团管控的概念和特点（一）集团化公司的概念和特点（二）集团管控的概念和含义二、集团化公司管理的困惑、问题和难点分析（一）集团化公司管理的困惑（二）集团化公司管理的问题分析（三）集团化公司管理的难点分析（四）集团化公司需要探索的管控前沿问题三、集团管控的发展历程和经典模式分析（一）母子公司管控模式的选择因素（二）几种经典集团管控模式分析（三）集团管控模式的发展趋势分析（四）案例分析四、集团管控中的治理结构与组织体系（一）集团管控中的公司治理结构（二）常见集团组织结构类型分析（三）集团组织整合与界面管理（四）集团管控中的职能和权限划分（五）集团管控中的组织体系设计（六）案例分析五、集团管控的核心－职能（业务）管控（一）集团化公司战略管控（二）集团化公司财务管控（三）集团化公司人力资源管控（四）集团化公司计划管控（五）集团化公司风险管控（六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链）（七）案例分析六、集团管控体系建立与运行（一）管控体系建立的内容和顺序（二）管控体系建立要注意的问题（三）管控体系运行的原则（四）管控体系的调整（五）案例分析西方企业集团管控模式的形式西方的集团管控形式主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。

管控体系培训

财务审计管控体系
投资管控体系
业务监控管控体系
人力资源管控体系
信息管控线
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股份公司操作型管控体系制度安排
计划管控制度: ▪ 经营计划管理制度 ▪ 经营统计分析管理办法 ▪ 经营责任合同管理办法
投资管控制度：
▪ 公司对外投资管理办法
人力资源管控制度： ▪ 子公司总经理工作细则指引 ▪ 子公司薪酬与考核管理制度 ▪ 子公司高级管理人员任免制度 ▪ 子公司高级管理人员述职报告制度 ▪ 人才培养与人才梯队建设管理办法 ▪ 股份子公司外派董事管理制度
行政中心
财务中心
质量控制中心研发中心
杭国国储州际内运分市市部公场场司部部
采办计工铸金抛色装购公划艺造工光镀配部室科科车车车车车
间间间间间
综人财资仓品检实技新
合力务金库质验验术品
办资部管管保科室开车
公源
理理证
发间
室部
弱
审查战略规划，跟踪年度经营计划
提供每项业务所需资金
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配资金
监控整体财务业绩，强化审计
参与子公司总经理的任用与考核
确定财务目标，考核财务和经营业绩
负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升
BU BU BU
强
直接参与战略规划的制定
推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资
确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩
负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升
管控模式的选择
X公司
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子公司
因此，从集团公司到X股份再到X公司，在每个层面形成了相应的管控模式

集团管控模式培训计划方案

随着我国市场经济的发展和全球化进程的加快，集团企业规模不断扩大，业务范围日益广泛。

集团管控模式作为企业实现高效管理的重要手段，越来越受到企业界的关注。

为了提升集团管控水平，提高企业竞争力，特制定本集团管控模式培训计划方案。

二、培训目标1. 提高参训人员对集团管控模式的认识，明确集团管控模式的作用和意义；2. 培养参训人员掌握集团管控体系的设计、实施和优化方法；3. 增强参训人员的集团管控意识和能力，提高企业整体管理水平。

三、培训对象1. 集团公司高层管理人员；2. 集团公司各部门负责人；3. 集团公司业务骨干；4. 对集团管控模式感兴趣的其他人员。

四、培训内容1. 集团管控模式概述- 集团管控模式的概念及演变；- 集团管控模式的作用和意义；- 集团管控模式的类型及适用范围。

2. 集团管控体系设计- 集团管控体系架构；- 集团管控体系要素；- 集团管控体系实施策略。

3. 集团管控体系实施- 集团管控体系实施步骤；- 集团管控体系实施方法；- 集团管控体系实施难点及应对策略。

4. 集团管控体系优化- 集团管控体系优化原则；- 集团管控体系优化方法；- 集团管控体系优化案例分析。

5. 集团管控模式应用与实践- 集团管控模式在不同行业、不同规模企业的应用案例；- 集团管控模式在实际工作中的操作技巧；- 集团管控模式创新与发展趋势。

五、培训方式1. 讲师授课：邀请具有丰富集团管控经验和理论知识的专家进行授课；2. 案例分析：通过分析实际案例，使参训人员更好地理解和掌握集团管控模式；3. 小组讨论：分组进行讨论，分享心得体会，提高参训人员的参与度和互动性；4. 角色扮演：模拟实际工作场景，让参训人员亲身体验集团管控模式的应用；5. 考核评估：对参训人员进行考核，确保培训效果。

六、培训时间与地点1. 培训时间：根据实际情况确定，一般为期2-3天；2. 培训地点：集团公司内部会议室或外部专业培训场地。

七、培训费用1. 培训费用包括讲师费用、场地费用、资料费用等；2. 培训费用根据实际情况确定，具体费用另行通知。

管控体系培训

2.
3.
集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应）
明确集团的核心业务搭建集团组织管理框架
管什么：三分法
集团管控体系七步法
管控前提：资源分配
4.
5.
6.
建立集团价值型强管理总部
明确母公司与子公司的股权关系和管理关系
管控抓手：集团组织整合
如何管：四维度管控体系
集团在发展过程会遇到集团式发展的四大特点，通过对四大特点的研究，国家政策及大环境的分析，我们提出3238型管控总体结构，结合4个维度，8个要素，推导出一个优秀的、科学的、个性化的集团管控方案
集团管控体系培训
目
录
第一部分——管控设计原理
第二部分——组织架构优化
第三部分——集团管控导向第四部分——集团管控模式第五部分——集团管控界面第六部分——集团职能管控深化第七部分——集团总部建设第八部分——集团管控体系落地支撑
第一部分——集团管控方案设计原理
相互作用
•
行政化管理
相互影响
自由化发展
集团总部人员从事的专业领域同质化较高，难以对多元化板块进行专业化的管理，难以为多元化板块发展提供价值型服务自由化发展
• •
单体化运营
集团总部职能部门存在职能交叉重叠的现象下属公司之间存在同业竞争现象，集团资产缺少有效集中整合，散落在各板块业务中
单体化运营
本级及子公司章程设计董事会及经理层专业委员会运作规则设计
本级及子公司三会议事规则设计本级及子公司董事会与经理层工作界面划分
本级及子公司董事会运作经理层工作细则
控制模式——对治理的延伸和补充，优化制度管理。控制是外部与内控的结合，内控更倾向于对治理的延伸(1/2)

集团运营管控课程大纲

大成之道----《集团运营管控课程大纲》培训受众本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团风险和内控体系建设。

以下相关人士可参加本课程学习：董事长、董事、监事总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监财务、审计、企管、人力、投资、战略等职能部门负责人课程收益讲师通过多年的理论创新与实践积累，把集团管控精细化运营有效的嵌合在一起，形成了逻辑严谨、体系完善的实操性框架。

本课程将帮助您学习并了解集团精细化运营管控的思想、流程、方法、工具和实施技能，并提供多个行业的案例研究；了解集团精细化运营管控的概念、沿革、创新与实践，包括知识体系与案例实践；了解集团精细化运营管控之纲－集团战略的意义与构建核心要素；学习集团精细化运营管控之目－集团管控体系的意义与建设；掌握集团精细化运营管控之领－集团精细化运营核心，全价值链管控。

课程大纲1.集团精细化运营管控1)关于集团型公司2)中国企业发展的内在规律探索3)集团发展模式和总体商业模式构筑－集团精细化运营管控4)集团转型需要精细化运营5)精细化运营的概念6)精细化运营管控体系概述2.集团战略为纲2.1关于集团战略2.2集团战略核心要素3.集团管控为目3.1关于集团管控1)内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化2)外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立3)集团管控问题的解决之道-治理+控制+管理4)集团组织体系整合5)总部建设6)子集团、事业部建设7)孙公司建设3.2集团管控体系建设1)集团精细化运营管控核心，三分战略，七分管控2)管控的运作机制3)管控体系设计七步法集团诊断集团战略梳理管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)管控体系-跨层次治理,控制,管理基于管控流程的集团组织设计与分权界面支撑管控的内控与风险管理体系管控实施体系的深化设计4.精细化运营管控1)精细化运营的核心－全价值链管控2)当今时代竞争规则－基于规模的全价值链竞争3)全价值链管控运作的模块化时代4)全价值链管理与全价值链管控5.案例解析（穿插于课程中）6.问题解答与研讨。