6个常用管理工具
项目管理的主要工具和技术
项目管理的主要工具和技术项目管理是对项目进行规划、组织、指导和控制的过程。
为了实现项目目标，项目经理需要运用各种工具和技术来管理项目的进度、成本、质量和风险等方面。
下面将介绍一些项目管理的主要工具和技术。
1. 关键路径法（Critical Path Method，CPM）关键路径法是一种用于确定项目进度计划的技术。
它通过对项目活动的时间估算和依赖关系进行分析，确定项目的关键路径和关键活动。
项目经理可以根据关键路径上的活动，合理安排资源，以确保项目能够按时完成。
2. 甘特图（Gantt Chart）甘特图是一种以时间为基准的图表，用于表示项目活动的开始时间、结束时间和持续时间。
通过甘特图，项目经理可以清晰地了解项目的进度安排，以便及时调整资源和任务分配。
3. 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）工作分解结构将项目分解为可管理的工作任务，帮助项目经理将项目范围细化为具体的工作包和活动。
WBS提供了项目组织的结构框架，是有效管理和控制项目的关键工具之一。
4. 里程碑（Milestone）里程碑是项目中的重大事件或阶段性目标。
设立里程碑有助于项目团队明确项目的进展，使得项目进度和成果得到可视化的展示。
里程碑能够提供项目进展的重要参考点，帮助项目组织在项目执行过程中做出必要的调整。
5. 风险管理（Risk Management）风险管理是项目管理的重要部分。
项目经理需要使用一系列的工具和技术来识别、评估和应对项目风险。
这包括风险概率和影响评估矩阵、风险登记册、风险转移和风险控制等工具和技术。
6. 成本管理（Cost Management）成本管理涉及项目预算的制定、成本估算、成本控制和成本分析等方面。
项目经理可以使用工具和技术如成本估算技术、成本绩效指数和成本流程图等，来跟踪项目的成本，并及时作出调整。
7. 质量管理（Quality Management）质量管理是确保项目交付符合预期要求的关键过程。
常用管理工具汇总
常⽤管理⼯具汇总常⽤管理⼯具汇总1、P.D.C.A循环5W1H——问题描述2、取消就是看现场能不能排除某道⼯序，如果可以就取消这道⼯序；⽆论对何种⼯作、⼯序、动作、布局、时间、地点等，都可以运⽤取消、合并、改变和简化四种技巧进⾏分析，形成⼀个新的⼈、物、场所结合的新概念和新⽅法。
如下图所⽰：合并就是看能不能把⼏道⼯序合并，尤其在流⽔线⽣产上合并的技巧能⽴竿见影地改善并提⾼效率。
改变如上所述，改变⼀下顺序，改变⼀下⼯艺就能提⾼效率。
简化将复杂的⼯艺变得简单⼀点，也能提⾼效率。
4、头脑风暴①组织形式参加⼈数⼀般为5～10⼈（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1⼩时左右；设主持⼈⼀名，主持⼈只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2⼈，要求认真将与会者每⼀设想不论好坏都完整地记录下来。
②会议类型设想开发型：这是为获取⼤量的设想、为课题寻找多种解题思路⽽召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语⾔表达能⼒要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实⽤型⽅案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
③会前准备⼯作会议要明确主题。
会议主题提前通报给与会⼈员，让与会者有⼀定准备；选好主持⼈。
主持⼈要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有⼀定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和⽅法；④会议原则禁⽌批评和评论，也不要⾃谦。
⽬标集中，追求设想数量，越多越好。
⿎励巧妙地利⽤和改善他⼈的设想。
与会⼈员⼀律平等，各种设想全部记录下来。
主张独⽴思考，不允许私下交谈，以免⼲扰别⼈思维；提倡⾃由发⾔，畅所欲⾔，任意思考。
⑤会议实施步骤会前准备：参与⼈、主持⼈和课题任务三落实，必要时可进⾏柔性训练。
设想开发：由主持⼈公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，⼤胆进⾏联想；主持⼈控制好时间，⼒争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想5、问题的结构冰⼭5WHY——挖掘问题的⽅法通常需要⾄少5个“为什么”，但5个why不是说⼀定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原；5个为什么分析法问题解决⽅法的基本步骤6、特性要因图鱼⾻图鱼⾻图的三种类型鱼⾻图基本结构A 、整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值间不存在原因关系，⽽是结构构成关系,对问题进⾏结构化整理）B 、原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C 、对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）鱼⾻图制作制作鱼⾻图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼⾻图。
精益六西格玛管理六大工具
精益六西格玛管理六大工具工具一：质量功能展开（QFD）质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。
这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。
质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。
在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。
工具二：测量系统分析（MSA）测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。
测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。
偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。
工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
常用企业管理工具介绍
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一)能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分"。
其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大.根据冰山模型,素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力)素质模型胜任素质（Competency method)又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初.当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想.许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望.在这种情况下，麦克利兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如:抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件. 在1973年，麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
人力资源管理最常用的83种工具
人力资源管理最常用的83种工具人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等多个方面。
为了更好地管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力，人力资源管理者常常使用各种工具来辅助工作。
下面将介绍人力资源管理最常用的83种工具。
1. 招聘工具：包括招聘网站、招聘平台、招聘软件等，用于发布招聘信息、筛选简历、面试等。
2. 培训工具：包括培训课程、培训手册、培训视频等，用于提升员工的技能和知识。
3. 绩效评估工具：包括绩效考核表、绩效评估软件等，用于评估员工的工作表现和绩效。
4. 薪酬管理工具：包括薪酬调查报告、薪酬管理软件等，用于制定和管理员工的薪酬政策。
5. 员工调查工具：包括员工满意度调查、员工离职调查等，用于了解员工的需求和反馈。
6. 组织结构工具：包括组织结构图、职位描述等，用于规划和管理组织的结构和职责。
7. 岗位分析工具：包括岗位分析问卷、岗位分析表等，用于了解岗位的要求和职责。
8. 人才管理工具：包括人才库、人才评估工具等，用于发现、培养和留住优秀的人才。
9. 员工关系工具：包括员工手册、员工活动等，用于建立和维护良好的员工关系。
10. 职业发展工具：包括职业规划、职业发展指导等，用于帮助员工规划和发展自己的职业。
11. 福利管理工具：包括福利计划、福利管理软件等，用于管理员工的福利和福利政策。
12. 员工培训需求分析工具：包括培训需求调查问卷、培训需求分析表等，用于了解员工的培训需求。
13. 组织文化工具：包括组织文化调查问卷、组织文化建设活动等，用于塑造和传播组织的文化。
14. 职业能力模型工具：包括职业能力模型、职业能力评估工具等，用于评估员工的职业能力。
15. 员工激励工具：包括激励计划、激励方案等，用于激励员工提高工作绩效。
16. 员工离职管理工具：包括离职调查问卷、离职管理流程等，用于管理员工的离职流程。
17. 员工绩效管理工具：包括绩效管理系统、绩效评估指标等，用于管理员工的绩效。
常用的六大管理模型(21P PPT)
Option/方案的选择
帮下属看到了更多的可能性，便能够开启思路 探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；
Wrap-up/总结和具体行劢
在实际的辅导过程中，管理者将采取更多方法激发 下属充满热情地去行劢，并予以支持和检查，再次 迚行阶段性的辅导，直到达到最终目标。
如何掌握这些原则
20%
讲授解析
30%
STAR法则的内容
首先，要了解应聘者工作 业绩取得的背景。
Situation Task
其次，要详细了解应聘者 为了完成业务工作。
再次，继续了解该应聘者 为了完成这些任务所采取 的行动。
Action Result
最后，结果怎样，在这样 的情况下你学习到了什么。
简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理 的作文模板。不管是什么，合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的 逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。
所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质 量管理中得到了广泛的应用
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工 作步骤更加条理化、系统化、图像化和科 学化
改进与解决质量问题，赶超先进水平的各 项工作，都要运用PDCA循环的科学程序
常用的六大管理模型
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
ＰＤＣＡ原则意义
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工 具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，更加 有效地驾驭工作。PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
全面质量管理常用七种工具和方法范文
TQM全面质量管理的常用七种工具方法所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。
因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。
常用的统计分析表有以下几种，供参考。
1.不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。
每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。
2.零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。
第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。
工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。
这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。
3.汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。
4.不良原因调查表要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。
下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。
5 .不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。
表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。
需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。
6.措施计划表措施计划表，又称对策表。
在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。
下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。
常用必备管理工具
常用必备管理工具3F倾听：3F倾听的三个层面：1、事实2、情绪3、意图1. Fact: 倾听事实倾听事实是指不用自己的想法和固有观念对对方的话进行评判，客观地接受对方谈话中的信息，努力把握对方话语中的客观事实，不带偏见看问题。
2. Feel：倾听感情倾听感情是指在倾听事实的同时，通过语音、语调乃至肢体语言感知对方的感情。
3. Focus：倾听意图倾听意图是指把握对方真的想要什么，真正的意图是什么。
有些人不擅于表达自己的意图时，说出来的话跟真正的意图会有很大差异。
做好与他人沟通，并不是一定有高超的语言表达能力，语出惊人，也不是有良好的思维逻辑能力去判断对方的话语的正确性，沟通的真谛在于做好一名听众而已，倾听自己以及他人内心深处的声音。
在很多时候，我们喜欢说话，但不善于表达，我们能听别人说，但不会听出别人要说的是什么。
倾听是表达的关键，倾听自己内心深处的声音，才能明白自己的动机，也知道自己将以一种什么样的情绪去表达出来，倾听对方的声音才能从对方说话的话，根据情绪分析得出他的动机。
5K聆听法：1、关键词就是你想表达这句话里面最关键的一句词...2、关键人比喻事物最关紧要的部分；对情况起决定作用的因素...3、关键时间某一件重要事情过程的发生、发展、终止4、关键事件是指个人生活中的重要事件5、关键转折点扭转改变一切事物的时刻5K聆听法，就可以教您快速和准确的听到对方的内心声！沟通方向牵引：1、系统：专业性；2、根本原因；一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。
我们沟通得很好，并非决定于我们对事情述说得很好，而是决定于我们被了解得有多好。
而且与人交谈一次，往往比多年闭门劳作更能启发心智。
思想必定是在与人交往中产生，而在孤独中进行加工和表达。
逻辑层次（从属等级架构）：1、系统2、身份3、价值观4、能力5、行为6、环境如果我们想解决一个层次的问题，最好的办法是向上一个层次或上几个层级找寻解决方案，在同一层级解决问题，往往不能做出最好的判断。
管理学中常用工具归纳总结
管理学中常用工具归纳1.SWOT分析模型SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
S、W是内部因素，O、T是外部因素。
2.SMART原则（目标管理制定）1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
3.PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
① P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④ A（Act）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
4.PEST分析模型（PEST Analysis）...PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
5.波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
6种质量管理工具
6种质量管理工具六种质量管理工具在现代企业管理中，质量管理是非常重要的一环。
为了提高产品和服务的质量，企业需要采取一些有效的质量管理工具。
下面将介绍六种常用的质量管理工具。
一、流程图流程图是一种用图形方式表示工作流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地展示工作流程的各个环节，帮助员工理解工作流程，减少错误和瑕疵的产生。
流程图可以用来分析现有的工作流程，找出问题所在，并提出改进方案。
流程图的绘制可以使用专业的软件工具，也可以手绘。
无论使用何种方法，都需要确保流程图的准确性和清晰性。
二、控制图控制图是一种用来监测和控制过程稳定性的工具。
它可以通过收集和分析数据来判断过程中是否存在偶然变动或特殊原因变动，从而帮助企业采取相应的措施。
控制图常用于监测产品质量、生产过程等方面，通过图表的方式直观地显示出数据的变动情况，帮助企业及时发现异常情况，并采取相应的纠正措施。
三、散点图散点图是一种用来显示两个变量之间关系的工具。
通过绘制散点图，可以直观地看出两个变量之间的相关性，从而帮助企业分析问题的根本原因。
散点图常用于分析产品质量问题、工作效率等方面。
在绘制散点图时，需要确保数据的准确性，避免误导分析结果。
四、帕累托图帕累托图是一种用来分析问题产生原因的工具。
它通过将问题按照重要程度排序，并用柱状图表示，帮助企业找出造成问题的主要原因。
帕累托图常用于分析产品质量问题、客户投诉问题等方面。
在使用帕累托图时，需要确保数据的准确性和完整性，避免对问题的分析产生误导。
五、直方图直方图是一种用来展示数据分布情况的工具。
通过绘制直方图，可以看出数据的集中趋势和分散程度，帮助企业分析问题的性质和规律。
直方图常用于分析产品尺寸、质量分布等方面。
在绘制直方图时，需要确保数据的准确性和充分性，避免对问题的分析产生误导。
六、因果图因果图是一种用来分析问题产生原因的工具。
它通过绘制因果关系图，帮助企业找出问题的根本原因，从而采取相应的改进措施。
六种全面质量管理工具
随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。
可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。
以下介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。
每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。
1. 鱼缸会议这是一种组织会议的方式。
不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。
因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。
何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。
何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
培训：会议召集人需要接受培训。
能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。
注意事项：这类会议影响巨大。
可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
使用程序：把与会者安排成内外两圈。
内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。
会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。
2. 横向思维这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。
何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。
何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。
培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书。
能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。
注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。
爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。
使用程序：确定问题。
运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。
对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。
举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。
对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。