全面预算管理培训讲义ppt课件
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全面预算管理培训(PPT55页)
重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。
全面预算管理培训ppt课件
2.6 全面预算管理——预算编制
预算编制方法： 1.零基法：使用于项目预算、投资预算等。零基预算就是一切以“零” 为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产 经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个 项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。 对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐项分析编制。 2.增量法（弹性预算）：弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础 上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算 执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目 。
2.6 全面预算管理——预算执行
预算经审批下达，既具有指令性，各预算单位必须严格执行。 收入预算为公司含税、不含关联交易的收入。
所有支出预算执行按照总量控制、部门控制和流程审批办 法，严格经费管理。所有预算指标均为当年度有效，年度 指标不结转下年度。 成本预算包括：人员工资福利、企业管理费用、生产经营 直接费用（外协费、材料费、劳务费）市场开发费、财务 费用、技术服务的其他费用。
2.6 全面预算管理——预算编制
“二上二下”： “一上”：各部门及分公司根据预算年度的生产经营计划，参照 与上年度各项收入相匹配的支出水平，提出本年度支出费用控制指标 ；由经营计划部负责、财务部参加，对各项支出费用控制指标进行总 体平衡，测定年度预算草案。 “一下”：经营计划部将年度预算草案分解下发到各公司，各公 司对年度预算草案中各项支出费用的预算控制指标提出增减意见，阐 明增减理由和依据，上报到经营计划部。 “二上”：经营计划部负责对上报的各项支出费用预算控制指标 进行平衡、分析，并调整预算草案，报全面预算管理委员会审议。 “二下”：全公司年度预算总方案经全面预算管理委员会主任签发， 以文件形式下达执行。 第二十条 预算办公室在预算汇总和平衡时，对具体预算指标的考量 、权衡和调整，可基于下述方法： （一）零基法：使用于项目预算、投资预算等。 （二）增量法：适用与专项业务费和管理费用、直接成本费用事项预
全面预算管理-财务管理培训讲座课件PPT
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
9
（四）实施全面预算管理应注意的问题
1. 统一思想、营造全员参与的内部环境
预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需 要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高层 领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预 算管理需要各部门的密切配合。最后，预算管理的成功需要全面提 高财务人员素质。 尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心 是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务 管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
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评价基础的争论：
• 财务指标还是非财务指标？
财务指标的最大优点是可以定量化，便于操作，但 其缺点是不能反映企业的全貌。同样的利润指标对 于初创期和衰退期的企业具有截然不同的含义。
非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务 指标可能会偏离企业的目标。
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
8
预算管理的基本功能
4.
5.
战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前 的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地 体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式， 将未来置于现实之中。 自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一 根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目 标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何 与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我 激励的作用。
3. 预算管理是一种管理机制
预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自 动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算 管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业 内部管理组织和运行机制相对接：⑴各组织权、责、利对等原则； ⑵各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制 衡。 预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构 相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结 构的体现。 预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战 略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短 期计划得以沟通与衔接。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
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增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理(ppt 12页)
应加强营销中心在预算期内的差 异分析，及时跟进进度及质量， 加强事中控制，否则难以保证在 年度终了预算的完成度。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 3:09:09 03:09:0 903:09 10/15/2 020 3:09:09 AM
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
全面预算的合理性、创新性
将预算的制订、实施、控制、考评融为 一体，以责任制度贯穿整个预算的全过 程，作为预算实施的有力保证。
注重实质，将资金管理合理分类、分口 径，结合比例、额度指标，制订有效的 审批权限和程序。
全面预算的实施难点
全面预算编制期短，从12月开始 为时较晚，，一般需3个月时间， 且应在12月31日前核定下发。否 则会影响，所需时间长 。
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四3时9 分9秒03 :09:091 5 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时9 分9秒上 午3时9 分03:0 9:0920. 10.15
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1503:0903:09 :0903:0 9:09Oc t-20
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
01493_《全面预算管理培训》PPT课件
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2024/1/26
8
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司的战略目标和年度计划 ，作为预算编制的基础。
收集信息
收集与预算编制相关的信息，如 历史数据、市场预测、政策变化
2024/1/26
预算调整机制
设立预算调整审批程序， 对确需调整的预算进行及 时调整，保证预算与实际 业务需求的匹配。
预算执行分析
对预算执行情况进行定期 分析，找出执行偏差原因 ，提出改进措施。
12
预算外支出审批流程
预算外支出定义
明确预算外支出的范围和 标准，避免不必要的支出 。
2024/1/26
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制的预算。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按可预见的各 种业务量水平，能适应多种情 况的预算。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
《全面预算管理培训 》PPT课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算考核与激励 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享与讨论
2
CHAPTER 01
全面预算管理概述
2024/1/26
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
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1000000 600000 400000
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1200000 800000
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综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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全面预算管理培训PPT课件
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境与消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标与经营策略；
3、过去年度的实际经营情况与本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
全面预算管理讲座(PPT 80页)
全面预算管理
1
全面预算管理讲座概要
第一讲 什么是全面预算管理 第二讲 为什么要实施全面预算管理 第三讲 怎样去实施全面预算管理 第四讲 全面预算管理的三三四四
2
第一讲 什么是全面预算管理
一、预算的产生与发展 二、预算管理在我国的应用和发展 三、预算是什么 四、预算管理是什么 五、全面预算管理是什么
3
一、预算的产生与发展
预算管理自19世纪末开始应用于企业 管理，至今已有百余年的历史，大致经 历了引入期、发展期和成熟期三个阶段：
4
（一）产生期（19世纪末～20世纪20年代） • 产生于英国、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 • 企业对生产等相关业务进行规划、协调 与控制，促进管理会计的发展，也带动 了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
14
全面预算管理的内容
1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标； 2.通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案； 3.经过法定程序审查、批注全面预算； 4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算； 5.对预算过程进行全程监督和控制； 6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算； 7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随 时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引 起的偏差，进行实事求是的调整； 8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对 比分析； 9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
6
（三）成熟期（20世纪80年代以后）
• 信息时代、准确传递使制定的预算更为 贴近实际
• 对预算差异的分析更为快捷、准确、科 学，对业绩的考评也更为合理
1
全面预算管理讲座概要
第一讲 什么是全面预算管理 第二讲 为什么要实施全面预算管理 第三讲 怎样去实施全面预算管理 第四讲 全面预算管理的三三四四
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第一讲 什么是全面预算管理
一、预算的产生与发展 二、预算管理在我国的应用和发展 三、预算是什么 四、预算管理是什么 五、全面预算管理是什么
3
一、预算的产生与发展
预算管理自19世纪末开始应用于企业 管理，至今已有百余年的历史，大致经 历了引入期、发展期和成熟期三个阶段：
4
（一）产生期（19世纪末～20世纪20年代） • 产生于英国、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 • 企业对生产等相关业务进行规划、协调 与控制，促进管理会计的发展，也带动 了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
14
全面预算管理的内容
1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标； 2.通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案； 3.经过法定程序审查、批注全面预算； 4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算； 5.对预算过程进行全程监督和控制； 6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算； 7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随 时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引 起的偏差，进行实事求是的调整； 8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对 比分析； 9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
6
（三）成熟期（20世纪80年代以后）
• 信息时代、准确传递使制定的预算更为 贴近实际
• 对预算差异的分析更为快捷、准确、科 学，对业绩的考评也更为合理
全面预算管理培训讲义(ppt 68页)
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
全面预算培训课件(PPT42张)
明确企业目标
通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的 责任和任务。
优化资源配置
通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
全面预算定义与意义
加强过程控制
通过预算执行过程中的监控和分 析，及时发现和解决问题，确保 企业目标的顺利实现。
提升企业绩效
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技内置的各类报表模板，介绍报表生成的操作步骤和自
定义方法，帮助用户根据需要快速生成个性化的报表。
为改进措施提供依据。
02
制定针对性改进措施
根据差异分析结果，制定针对性的改进措施，包括调整预算、优化资源
配置、改进管理等方面。
03
跟踪改进措施实施情况
对制定的改进措施进行跟踪管理，确保措施得到有效实施，并及时反馈
实施结果。同时，根据实际情况对措施进行必要的调整和完善。
PART 04
预算分析与报告呈现
针对企业不经常发生的、一次性的重 要决策事项而编制的预算，如固定资 产投资预算、对外投资预算等。
全面预算编制流程
编制业务预算
各部门按照分工编制销售、生 产、采购、费用等业务预算。
编制财务预算
根据业务预算和专门决策预算 编制现金预算、预计利润表和 预计资产负债表等财务预算。
确定预算目标
根据企业战略和年度经营计划 ，确定预算目标和关键指标。
预算编制功能演示
详细演示预算编制的流程，包括预算 科目设置、预算数据录入、预算调整 等环节，强调系统操作的便捷性和准 确性。
通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的 责任和任务。
优化资源配置
通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
全面预算定义与意义
加强过程控制
通过预算执行过程中的监控和分 析，及时发现和解决问题，确保 企业目标的顺利实现。
提升企业绩效
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技内置的各类报表模板，介绍报表生成的操作步骤和自
定义方法，帮助用户根据需要快速生成个性化的报表。
为改进措施提供依据。
02
制定针对性改进措施
根据差异分析结果，制定针对性的改进措施，包括调整预算、优化资源
配置、改进管理等方面。
03
跟踪改进措施实施情况
对制定的改进措施进行跟踪管理，确保措施得到有效实施，并及时反馈
实施结果。同时，根据实际情况对措施进行必要的调整和完善。
PART 04
预算分析与报告呈现
针对企业不经常发生的、一次性的重 要决策事项而编制的预算，如固定资 产投资预算、对外投资预算等。
全面预算编制流程
编制业务预算
各部门按照分工编制销售、生 产、采购、费用等业务预算。
编制财务预算
根据业务预算和专门决策预算 编制现金预算、预计利润表和 预计资产负债表等财务预算。
确定预算目标
根据企业战略和年度经营计划 ，确定预算目标和关键指标。
预算编制功能演示
详细演示预算编制的流程，包括预算 科目设置、预算数据录入、预算调整 等环节，强调系统操作的便捷性和准 确性。
全面预算管理培训课件(ppt 36页)
预算管理重点
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
强调有效利用资本 强调提高市场占有率 强调成本控制过程 强调控制现金
2.1 预算是管理的基础
随着企业运营管理水平的不断提升，各种管理手段、方 法的综合运用，使预算管理逐渐隐身到经营管理的后台，但 作为管理控制工具的预算也将成为各种管理模式应用所离不 开的核心工具。各级管理人员，只有不断学习、实践、提高 自身综合管理素质才能适应企业不断发展的需要。（优秀团队）
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）；
2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）；
3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）；
4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）；
5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体 对企业及管理层具体的约定投入、约定绩效、约定授权、约 定利益；通过全面预算的执行及监控，可以真实反馈内部各 个利益主体的实际投入产出及其对企业的影响并加以制约； 通过对全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况 并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实 现企业目标。
（3）确定经营对策
主题：年度决策
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
公司年度经营计划
企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营者 经营目标的提出依据－市场平均利润水平 （4）内部标准： 历史水平； 未来潜力。
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树立以市场为导向的观念 正确理解全面预算
结合企业战略兼顾短期目 标与长期发展
重视预算激励，建立考核 机制
围绕业务开展全面预算 选择合适的预算管理模
式 选择适合企业的预算方
法。弹性预算、滚动预 算、零基预算
6
预算管理八大功用
落实目标 分配资源
传输管 理导向
预算管理
落实责 任/权利
管理阶 段重点
管理过程
预警目 标偏差
深度挖 掘信息
预算管理八大功用
预算管理功用 整体优化目标
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。
生成管理信息的工具
预算执行过程中蕴含着重要 的管理信息，预算执行的反 馈是生成管理信息的重要基 础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息
8
角色不同需求不同
业务经理
明确来年目标 发现偏差指导经营 争取资源的依据
业务衔接紧密 方法简便
财务人员
认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或 在做预算时偷工减料，使得数据失真；
预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得 业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；
预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不 准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。
实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任 与管理权利、生成管理信息的作用。
明确目标的工具
公司的发展阶段不同，每年的 管理目标和管理重点也会不同。 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程
落实责任与权利的工具
每一个预算项目都能落实到责 任中心，并对应着权力与考核 指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标
财务指标测算 深入的财务分析
高管层
分配资源 监控业绩过程 分解落实责任
适应反复调整测算 数据计算准确
管理信息一目了然 透视管理过程
9
预算管理的核心价值
没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。
10
催生预算的动因1
复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
1
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
2
* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
3
第一部分
目录
为什么要做预算
11
催生预算的动因2
一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到 各阶层、各单位和各成员；
二是将战略转化成可操作的业绩指标。
股东和市场
两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面， 一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境， 他决定了企业能否达到出资人的要求。 怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值 目标呢？预算体系是一种有效的形式
17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
18
第三部分： 构建全面预算管理体系
19
全面预算管理
全方位、全过程、全员 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿 承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至 拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；
由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立 地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；
第二部分： 为什么预算难做
13
传统预算的常见问题
工作量
管理职能缺失
市场变化快
触及各 方利益
问题预算
业务部门
复杂
不配合
核算不 支撑
成本分解 标准成本
管理报
告信息
14
预算实施的阻力
尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化 以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
ห้องสมุดไป่ตู้4
第一部分： 为什么要做预算
5
预算管理的定位
有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？ 预算是管什么的？ 预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标 和年度计划的细化。
我们给预算的定位
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
20
全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
当期 实施
筹资预算
预计 现金流量表
21
集团全面预算的关键成功要素
观念
数据 与预算管理相配套的其他管理流程的健全
国内企业实施预算管理的三大阶段
强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。
成熟 阶段 1
初步搭建期
阶段 2 体系改进期
阶段 3 功能完善期
预 算 成 熟 度
功效 初步 简化
搭建
初期
国内 企业
持续 改进
配套管 理提升
稳定 运行
再升华
短
预算运行时长
长
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
结合企业战略兼顾短期目 标与长期发展
重视预算激励，建立考核 机制
围绕业务开展全面预算 选择合适的预算管理模
式 选择适合企业的预算方
法。弹性预算、滚动预 算、零基预算
6
预算管理八大功用
落实目标 分配资源
传输管 理导向
预算管理
落实责 任/权利
管理阶 段重点
管理过程
预警目 标偏差
深度挖 掘信息
预算管理八大功用
预算管理功用 整体优化目标
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。
生成管理信息的工具
预算执行过程中蕴含着重要 的管理信息，预算执行的反 馈是生成管理信息的重要基 础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息
8
角色不同需求不同
业务经理
明确来年目标 发现偏差指导经营 争取资源的依据
业务衔接紧密 方法简便
财务人员
认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或 在做预算时偷工减料，使得数据失真；
预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得 业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；
预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不 准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。
实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任 与管理权利、生成管理信息的作用。
明确目标的工具
公司的发展阶段不同，每年的 管理目标和管理重点也会不同。 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程
落实责任与权利的工具
每一个预算项目都能落实到责 任中心，并对应着权力与考核 指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标
财务指标测算 深入的财务分析
高管层
分配资源 监控业绩过程 分解落实责任
适应反复调整测算 数据计算准确
管理信息一目了然 透视管理过程
9
预算管理的核心价值
没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。
10
催生预算的动因1
复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
1
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
2
* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
3
第一部分
目录
为什么要做预算
11
催生预算的动因2
一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到 各阶层、各单位和各成员；
二是将战略转化成可操作的业绩指标。
股东和市场
两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面， 一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境， 他决定了企业能否达到出资人的要求。 怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值 目标呢？预算体系是一种有效的形式
17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
18
第三部分： 构建全面预算管理体系
19
全面预算管理
全方位、全过程、全员 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。
领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿 承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至 拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；
由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立 地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；
第二部分： 为什么预算难做
13
传统预算的常见问题
工作量
管理职能缺失
市场变化快
触及各 方利益
问题预算
业务部门
复杂
不配合
核算不 支撑
成本分解 标准成本
管理报
告信息
14
预算实施的阻力
尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化 以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
ห้องสมุดไป่ตู้4
第一部分： 为什么要做预算
5
预算管理的定位
有经营目标，有具体工作计划，还要预算干什么？ 预算是管什么的？ 预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式,是战略目标 和年度计划的细化。
我们给预算的定位
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
20
全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
当期 实施
筹资预算
预计 现金流量表
21
集团全面预算的关键成功要素
观念
数据 与预算管理相配套的其他管理流程的健全
国内企业实施预算管理的三大阶段
强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。
成熟 阶段 1
初步搭建期
阶段 2 体系改进期
阶段 3 功能完善期
预 算 成 熟 度
功效 初步 简化
搭建
初期
国内 企业
持续 改进
配套管 理提升
稳定 运行
再升华
短
预算运行时长
长
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息