香港利丰的商业模式
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰（Lifeng）是一家专注于全球供应链管理的公司，致力于为客户提供高效、可靠的供应链解决方案。
依托先进的技术和专业团队，利丰建立了一套独有的供应链管理模式，以应对日益复杂多变的市场环境，确保客户的物流运作高效、稳定。
一、供应链管理的重要性供应链管理是企业实现高效物流运作和降低成本的关键，是企业战略发展的重要组成部分。
有效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高运输效率，同时减少运输时间，更好地满足客户需求。
二、利丰供应链管理模式1. 全程跟踪管理利丰采用先进的物流管理系统和跟踪技术，可以实时监控货物的运输情况、实现全程跟踪管理。
客户可以通过利丰的系统随时随地查看货物的位置和运输情况，确保货物的安全和及时到达目的地。
利丰还建立了一套完善的异常处理机制，一旦出现异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障货物的安全运输。
2. 灵活供应链设计利丰根据客户的需求和产品特性，设计灵活的供应链方案，实现最优的供应链运作。
无论是从供应商采购、生产制造到最终的配送，利丰都能够为客户提供全方位、个性化的供应链解决方案。
利丰与一线物流公司和供应商建立了稳固的合作关系，可以为客户提供全球范围内的物流服务，确保货物能够快速、安全地到达目的地。
3. 信息化管理利丰将信息化管理作为供应链管理的重要工具，通过先进的物流管理系统和信息技术，实现货物、车辆、库存等信息的实时管理和数据分析。
客户可以通过利丰的系统实时了解货物的运输情况和库存信息，实现高效的订单处理和库存管理。
利丰还通过大数据分析和预测技术，帮助客户进行需求预测和订单优化，实现供应链的高效运作。
4. 风险管理和应急预案利丰在供应链管理中高度重视风险管理和应急预案的建立。
利丰建立了一套完善的风险管理体系，通过对供应链各环节的风险评估和控制，确保供应链的安全稳定运作。
利丰制定了一套完备的应急预案，一旦出现供应链中的异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障客户的利益。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种成功的商业模式，对我国批发企业有重要启示。
本文首先介绍了利丰模式和批发企业在我国的重要性。
接着探讨了利丰模式在批发企业中的应用，并分析了其对我国批发企业的启示，包括提升经营效率、管理创新、转型升级等方面。
结合利丰模式的成功经验，提出了如何借鉴其经验提升批发企业的经营效率。
最后总结了利丰模式对我国批发企业的启示，并展望了我国批发企业未来的发展。
通过学习和借鉴利丰模式，我国批发企业可以更好地适应市场变化，提升竞争力，实现持续发展。
【关键词】利丰模式、批发企业、应用、启示、经营效率、管理创新、转型升级、发展展望1. 引言1.1 介绍利丰模式利丰模式是一种由日本利丰公司创立的全球供应链管理模式，通过整合供应商、批发商和零售商之间的关系，实现货物的快速流通和信息的透明化。
利丰模式强调以市场为导向，通过及时反馈市场需求和快速调整产品结构，实现供需的平衡，提高企业的竞争力。
利丰模式的核心思想包括供应链整合、精细化管理、市场细分和信息化技术支持。
通过将各个环节的生产、销售、物流等资源整合起来，实现生产和销售的协同，降低库存和运营成本，提高效率和服务质量。
利丰模式还注重培养客户忠诚度，通过个性化的服务和持续创新，吸引并保持客户，实现企业的可持续发展。
在全球化经济的背景下，利丰模式为批发企业提供了一个有效的经营模式，帮助企业应对市场竞争和变化。
通过借鉴利丰模式的管理理念和实践经验，我国的批发企业可以提升自身的竞争力，适应市场的变化，实现可持续发展。
1.2 批发企业在我国的重要性批发企业在我国的重要性不容忽视。
作为商品流通领域的重要组成部分，批发企业在连接生产企业和零售企业之间扮演着重要的桥梁作用。
批发企业可以帮助生产企业实现规模化生产和销售，降低生产成本，提高产品竞争力。
批发企业可以向零售企业提供多样化的商品选择，满足不同消费者的需求，从而促进消费市场的发展。
批发企业还可以通过供应链管理和市场调研，帮助零售企业更好地预测销售趋势，减少库存压力，提高经营效率。
服装运营模式之利丰模式
劳动分工和机械力的出现促使单件家 庭制作到服装工业化生产。我国现在 的服装生产企业主要分为两类。随着 经济水平的提高，各行业的竞争也越 演越烈，很多新的运营方式也随着国 际化全球化的趋势应运而生，如利丰 运营模式。
利丰集团简介
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商 贸集团，经营出口贸易 经销批发和零售三大 业务。是从传统的华资贸易商转型为运用供 应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 它主要充当一个网络协调员的角色。
利丰的运营模式
利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在 国际差异的背景下产生的。作为网络协调员，利 丰关注通过网络设计最可行的流程，以便在最合 适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确 的地点。协调员的能力在于发掘潜力，创造网络 协调所有个体因素，确保整个流程的成功。现如 今，竞争对手从某种程度上说已不简单的是公司 与公司间的竞争，更主要的是公司后面的供应链 网络的竞争。
利丰模式优点
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户 导向
二、强调了企业核心内容要素的组合，其供应 链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的 最佳实践。
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理 实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的 网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能 力以实现该目标。
利丰的运营模式优点
四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称 一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们 可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是 有可以得到大公司的支持。 小结：它体现了一系列最先进的战略逻辑：交 集、系统化和能力要素优化。
几种营运模式的比较
益达：拥有涉及服装的所有工厂。有用一个垂直整合的 供应链，在该模式中网络协作处于最小化，业务由内部 管理。这种管理缺少灵活性
香港利丰集团
香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。
，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。
利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。
集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。
它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。
因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。
从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。
1、供应链的上游利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。
采购基地则主要集中于亚洲。
但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。
利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
利丰模式
利丰商业模式的演进和发展chinahrd2014-02-11 11:100在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
关键词：利丰商业模式关键资源和能力组织架构一、利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
这种状况持续了70年左右。
但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%.1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。
1.第一次转变（1970年代中－1980年代初）：由采购代理转化为采购公司。
利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。
作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。
2.第二次转变（1980年代初－1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。
进入80年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980年代又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。
【供应链管理案例】利丰的全球供应链管理模式
利丰的全球供应链管理模式 目前，国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。
1989年，美国的史蒂文斯(Stevens)，认为“通过增值过程和分销渠道控制，从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的起点，结束于消费的终点”。
1998年，切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为：“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。
” 利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效地操作。
”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：(1)供应链由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。
(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。
(3)供应链的业务过程和操作，可以从工作流程(有研究称为商流，workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。
供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。
”这段话反映了利丰对供应链的理解。
20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些着名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。
在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。
美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
香港利丰集团分析
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
与产 开品 发设 计
原材料采购
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件 安 排 当 地 运 输 办 理 清 关 手 续
进出口清关 手续和当地 物流安排
安排出口运输
第四阶段：整体供应链管理
香港利丰集团分析
来源于网络的汇总与整理
目录
一、 简介 二、 利丰的全球网络 三、 发展过程 四、 取得的成就 五、 目前利丰为客户提供的主要服务 六、 供应链管理的主要概念
简介
经过100多年及三代管理层的苦心经营，利丰集团已经演变成为国际性大型跨 国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集 团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。利丰 以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、 合时、合价的产品”的目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设 备、降低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带 来可观的回报。 结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究，为供应链管理归纳出以 下七个主要概念： 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包； 各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进； 利用信息系统优化供应链的运作； 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求； 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种创新的商业模式，对我国批发企业提供了重要启示。
通过理解利丰模式的核心理念，批发企业可以提升供应链管理效率，优化市场营销策略，并加强信息化建设实现数字化转型。
利丰模式为批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴其经验，企业可以实现转型升级和可持续发展。
探索利丰模式在批发企业中的推广和应用，将对我国批发企业产生深远的影响。
利丰模式为我国批发企业带来了全新的发展思路，促进了企业的转型和升级，为行业的发展注入了新的动力。
【关键词】关键词：利丰模式、批发企业、供应链管理、市场营销策略、信息化建设、数字化转型、转型升级、可持续发展、影响。
1. 引言1.1 利丰模式对我国批发企业的启示利丰模式注重整合资源、优化供应链、提升市场竞争力，其核心理念在于以客户为中心，不断创新和改善服务，实现双赢局面。
对于我国的批发企业来说，理解利丰模式的核心理念是至关重要的，只有站在客户的角度思考问题，才能找到最适合自己的发展道路。
利丰模式还强调信息化建设和数字化转型，通过有效的信息化管理和数据分析，可以提升企业的运营效率和市场竞争力。
利丰模式也强调市场营销策略的优化和推广，使企业能够更好地适应市场需求和变化，实现高效运营和持续发展。
利丰模式为我国批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴利丰模式的经验，批发企业可以实现转型升级和可持续发展。
利丰模式的启示将对我国批发企业产生深远的影响，促进行业的健康发展和持续繁荣。
2. 正文2.1 理解利丰模式的核心理念利丰模式是一种在中国市场上广泛应用的商业模式，其核心理念主要包括以下几点：利丰模式强调以客户为中心。
在这种模式下，企业将客户需求置于首位，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
这意味着批发企业需要深入了解客户的喜好和购买习惯，不断创新和调整自己的产品和服务，从而提升客户满意度和忠诚度。
利丰模式注重合作共赢。
在这种模式下，企业与供应商、合作伙伴等各方建立紧密的合作关系，共同发展、共同分享利益。
香港利丰公司（LiFung）供应链管理案例
香港利丰公司(Li&Fung)供应链管理案例案例分析（20分）利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托.冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托.冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托.冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼.玛格丽塔的访谈中，维克托.冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。
维克托.冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。
在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。
案例分析：利丰集团供应链管理
精品课件
利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客 户的知识技术和庞大的业务网络，而且了解各个生产基地的制 造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争 力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各 个环节的优势整合在一起以争取订单。
精品课件
物流作为供应链的一环，是促进利丰发展强大后 盾。利丰拥有颇具规模的物流网络，包括40个物 流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000 平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大 的地区性物流中心之一
配合利丰分销业务的第三方物流公司——利丰物流为客户 及不同行业的企业提供服务，优化企业间的业务流程，提 供高增值的价值链物流方案。利丰物流的服务，横跨国际 贸易的各个层面。
精品课件
２供应链管理流程
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际的市 场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功在于利用深厚的商业 关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和供应商之间的互 动关系。作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调着供应链的每个流程， 使在其供应网络上的客户和生产商更加专业化，从而结合成为具有竞争力的 供应链。
精品课件
需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈 氏
集
团
上游工作 下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下
中游工作
零售
游
完
整
供
生产及质检
应
链
利丰商业模式的演进和发展
金额 的 １ ５ ％作 为佣金 。这 种状 况持
２ ． 第二次转 变 （ １ ９ ８ ０年代初 一
续了７ ０年 左 右 。但 作 为 中介 ，随 １ ９ ８ ０年 代 末 ）：由采购 公 司 转变 为 力 ，于是 利丰 公司开 始进 行全 球分
着 买者 和工 厂 的影 响 力 不断 扩 大 ， 无疆 界 生 产 计 划管 理 者 与 实施 者 。 散 生产 。利 丰对价 值链 分解 ，并 在 公 司的生 存空 间 日益 缩小 ，公司 的 把一件 货物 分成 不 同的部分 ，在不 全 球范 围 内合 理安 排价 值活 动 。在
助创 办人 （ 现任 公 司总裁冯 国经 的 他们符 合 国 际要 求标 准。作为 一 家 变 为 虚 拟 生 产 商 。在 整 个 １ ９ ８ ０年 祖 父 ） 良好 的外语技 能在 买卖双方 采购 公司 ，利丰 贸易主 要 的 目标是 代 ，利 丰一直 采用这 种 交付生 产计 之 间进 行沟通 ， 而每一笔 经利 丰 “ 撮 建立起 厂 家及买 家长期 伙伴 关系 而 划 的 战 略 ，但 那 １ ０年 给利 丰 带 来
６ ０ 《 业 管 理 》 杂 ． ２ ｏ １ ３ 年 第 十 二 期
Ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｍｏｄ ｅｌ
流和物 流更 畅顺 ，从而提 升 整体 的
供 应链 效率合公 司的 内外部信 息 ，亦 能够 与公 司 的业 务伙 伴 ，包 括 客户 、生产商 和物 流公 司随 时保 持联 系与 沟通 ，缩短 了供应 链成 员 的反 馈 时间 ，并借 着这 些信 息与合
香港利丰集团的演变剖析
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
6
利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
பைடு நூலகம்
17
7
利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示利丰模式是指利用信息技术与物流配送系统，将生产、销售、物流进行深度整合，提高企业的效率与竞争力的商业模式。
利丰模式对我国批发企业有以下几点启示。
首先，利丰模式突出信息技术在商业中的应用。
我国批发业的信息化程度较低，尤其是中小企业，缺乏精细化管理和专业化的服务，这使得企业难以了解客户需求，从而难以开发新客户和产品。
在利丰模式中，信息技术的应用已经成为商业中的主流，利用网络平台建立客户关系管理系统，可随时掌握客户需求，提高销售效率。
其次，利丰模式在供应链管理方面取得成功。
我国批发企业在物流与配送方面还存在许多瓶颈，多数企业都面临着物流配送效率低、成本高的问题。
利丰模式采用全面整合生产、销售、物流的模式，采用智能化仓储与配送管理系统，实现了供应链管控全程可见、信息互通、快速反应，成本和效率得到极大提升。
再次，利丰模式注重创新并快速响应市场变化。
全球经济发展日新月异，消费者需求和趋势不断变化，批发企业需要快速、准确地响应市场变化。
利丰模式强调持续的创新改进，在产品品质、包装设计、促销策划等方面进行创新，不断满足顾客需求，利用先进物流与配送系统快速响应市场变化，提高企业的竞争力。
最后，利丰模式注重品牌建设和市场推广。
在全球市场竞争越来越激烈的当下，企业品牌建设和市场推广变得至关重要。
利丰模式强调品牌意识，注重品牌形象的建设和宣传，在销售和物流方面倡导“服务至上”的理念，以强化品牌的竞争力和威望，这为批发企业提供了新思路和有益的启示。
综上所述，利丰模式的成功运用为我国批发企业提供了新的行业标尺，为其在信息化、物流管理、品牌建设、市场推广等方面提供了宝贵的经验和启示。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
能力，同时高位进入新的业务领域
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有 限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股 公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004
年12月在香港交易所成功上市
事业部经理
普通员工（根据分公司需 要调配）
行政及人事 部门
事业部的贸易员工： 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员
事业部的品质监控员工： 品质监控经理 品质监控主管 高级品质监控员 品质监控员
事业部的船运员 工及其他员工
20
通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工
员工职级 S 贸易员工职级名称 集团主席 董事总经理 执行董事 主管（产品组别经 理） 事业部经理 部门经理 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员 采购文员 1994年离职员工人数（任 何原因） 0 1995年3月1日的各职 级人数b 4 1994年人员流动 率近似值（%） 0.0
容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的
•「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本 •利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服 务
18
根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式： ——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品 ”
1 2 3 4 5 5A 5B 6A 6B 7 8 没有职级 总数
6
利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节
利丰贸易涉及环节
资料来源：利丰有限公司2004年报 7
北美和欧洲是利丰贸易的主要市场，产品仍然以成衣为主
资料来源：利丰有限公司2004年报
8
2004年利丰营业额达471.71亿港币，净利润率增长为行业领先的3.4%
资料来源：利丰有限公司2004年报
15
利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例
织布 订单 纺纱 辅料生产 时间 缩 短 交 期 措 施 降 低 成 本 措 施 • 五周前 出运前五周 确定所有订 单细节 • 基于长期的信 任， 能够预 订未染的纱 两周
染整 成衣生产 运输
三周
• 预订织布及染整的产能， 出 运五周前确定织染的细节 • 定制辅料
通过购并其他贸易公司实现业务
利丰行的年销售额 [单位：亿美元]
利丰行的主要并购活动
42
• 在80年代末， 利丰行即建立专门的风险 基金， 进行企业的购并与合作 • 1990年购买美国的企业工装制造商Cyrk 30%股份，1996年出售 • 1995年购并英之杰采购服务公司，帮助 利丰行扩大了在欧洲及美国的客户群 • 1999年购并Swire & Maclaine (太古股份) 公司及Camberley 公司， 利丰行进一步 扩展了其在欧洲及美国的客户 • 2000年并购Colby 集团控股公司
• 将面辅料同 时运至工厂 • 将订单分给 多家工厂同 时生产
• 集装箱不必等 到全部装满出 运而是顺序去 各家工厂装箱， 满载后运到客 户的配送中心
提高
• 灵活性 • 回应速 度 • 小批量 生产
• 在韩国购买 价格低廉的 纱
• 把纱运到台湾织染
• 在大陆采购辅料
• 把面辅料运到 • 集装箱到各工 厂分批装运， 泰国生产成衣 满箱后出运， 从而减少等待 拼箱的成本
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商30%-70%的产能
14
利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力
产品开发
产品设计
消费者需求
供 应 链 管 理
原材料采购
选择生产商
生产监控
办理出口文 件
安排出口运 输
办理清关手 续
安排客户当地 运输
供 应 链 融 资 融资 供 应 链 原材料供应 商 工厂 航运公司空运公 司 批发商进口 商 零售商 品质检查 消费者 融资 融资 融资
49.28%
利丰零售 有限公司
55.6%
•二战后，公司另一位创始人李氏将股份卖 给了冯氏家族 •家族其他无意经营生意的成员委托J.P. Morgan成立了一支家族基金来和冯氏兄弟 共同打理业务
资料来源：利亚零售2004年报，利丰年报，利和经销年报
利丰(经销) 有限公司
51.12%
利亚零售 有限公司
利和经销集团 有限公司
竞争压力
自然增长
无疆界生产 采购公司
零售商／客户影响力日益强大， 竞争激烈，利润空间不断被压缩， 平均利润水平不到２％
采购代理
竞争不激烈，能够获得 １５％左右的佣金
1906年
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；www . Li fung .com
现在
11
利丰行的扩张模式— 快速扩张
韩国
衣内层 标签、橡胶、 袖扣、套索钉 和绳子 中国香港 中国内地 拉链 日本
产品设计 中国香港
17
利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间
利丰“软三元”
原料和生产费用 一元
产品设计 各级采购 仓储运输线 订单处理 批发经销 零售
三元
•利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取「软三元」 •多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步；利丰发现︰ 一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至10美分，是十分不
香港利丰的商业模式
二零零六年十二月 魏 炜 北京大学深圳商学院
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
+22%p.a.
32
23 20 17 13 18
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
12
利丰贸易利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消费品资源
2001年利丰贸易的采购分布
2001年利丰贸易的客户构成
南亚 8% 东南亚 20%
非洲2% 中美洲3% 欧洲6%
中国香港与 中国内地 40%
南半球3% 日本 1% 欧洲21%
中国台湾 9%
韩国12%
北美洲75%
利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的地 区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的供 货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间
冯国经及家族成员
J .P .Morgan Trust Company
50% 1.71% 100% 50%
上市公司
1.74%
冯国伦
King Lun Holdings Limited
100%
利丰（1937） 有限公司
34.14% 76.02% 100%
20..29%
利丰 有限公司
Li&Fung Gemini Limited
3
利丰集团的组织架构
利丰集团
利丰贸易有限公司
利丰经销有限公司
利丰零售有限公司
利丰国际投资公司
利和经销
金巴莉公司 英和国际 莱特贸易公司 玩具反斗城
英和商务
利联仓行
利亚零售有限公司
斯林百兰
Product Network Asia
Brand Lifestyle
4
利丰集团的主要股权关系
2.46%
利丰国际
两家零售连锁店： •OK便利店（在香港创 业板上市） •玩具反斗城 与和记黄浦合作的店 中店：$8
利丰旗下负责风险投 资、业务并购的业务 单元。围绕利丰供应 链管理的能力为核心 ，主要投资方于需要 利丰贸易提供采购服 务的公司；根据全球 范围内业务拓展的产 品、地域、客户、原 材料需要开展并购投 资业务
利丰“无烟工厂”为客户提供的服务包括了１５个制造价值链环节中的１０个
利丰 角色 简单 代理商 增值 代理商 贸易 供货商 虚拟 生产商
产品 设计
原料 采购
生产 计划
选择制 造商
生产 监管
品质 检查
出口文件 办理
货运 组装
分销物流 市场推广 ／销售／ 管理 客户服务
收益
风险／ 责任 小
低
高
大
19
利丰贸易独特的运作结构：像大公司一样思考，像小公司一样行动
13
供应链管理：利丰贸易的盈利模式