管理学课件第七章 战略性计划与
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第七章战略性计划与计划实施优秀课件
目标或经营策略。
• 所有有效的目的都反映人们为企业工作
的理想动机。
• 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目
标顾客，它要抓住组织的灵魂。
核心目的是组织存在的理由 索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的 快乐
迪斯尼公司
使人幸福
麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
二曰天：指时机，必须把握时机。 三曰地：指环境条件。 四曰将：指领导、干部。 五曰法：指规章制度。 七计：一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。 四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。 五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。 六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。 七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。
生动的描述
• 想象的未来需要生动的描述，即实现目
标后我们将是什么样子的震撼的、动人 的和具体的描述。
• 把远景从文字转化为图画。
三、使命陈述
– 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社 会四满意。
– 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、 社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
– 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在 优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不 同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
“经五事，校七计”是孙子用兵打仗 客观规律性的高度概括，是《孙子兵法》 全书的总纲。是关系到“国之大事，死生 之地，存亡之道”的首要问题。是战略管 理思想。
• 战略管理：指组织高级管理层对战略的制
定、执行、控制进行的管理。
• 战略：为了实现预定目标，对组织的全局
• 所有有效的目的都反映人们为企业工作
的理想动机。
• 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目
标顾客，它要抓住组织的灵魂。
核心目的是组织存在的理由 索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的 快乐
迪斯尼公司
使人幸福
麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功
耐克公司
体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
二曰天：指时机，必须把握时机。 三曰地：指环境条件。 四曰将：指领导、干部。 五曰法：指规章制度。 七计：一是主孰有道：即上级主管决定的方向目标是否正确。 二是将孰有能：即主要管理者的能力强弱。 三是天地孰得：即看环境条件好坏。 四是法令孰行：即看规章制度执行严不严。 五是兵众孰强：即看人力、物力、财力，各种力量强不强。 六是土卒孰练：即看职工队伍的教育培训搞得好不好。 七是赏罚孰明：即执行赏罚严明不严明。
生动的描述
• 想象的未来需要生动的描述，即实现目
标后我们将是什么样子的震撼的、动人 的和具体的描述。
• 把远景从文字转化为图画。
三、使命陈述
– 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社 会四满意。
– 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、 社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
– 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在 优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不 同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
“经五事，校七计”是孙子用兵打仗 客观规律性的高度概括，是《孙子兵法》 全书的总纲。是关系到“国之大事，死生 之地，存亡之道”的首要问题。是战略管 理思想。
• 战略管理：指组织高级管理层对战略的制
定、执行、控制进行的管理。
• 战略：为了实现预定目标，对组织的全局
管理学 周三多 07 战略计划
case
17
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
18
（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
22
行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
23
现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
27
供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
管理学第七章战略计划PPT课件
求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？ ❖ 2）需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
. p2
二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
. p 12
强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
. p9
四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
p 10
基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各 地区比重如何？ ❖ 3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是 怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身 是如何变化的？ ❖ 买方的价格谈判能力研究（影响因素）
价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。
. p6
买方的讨价还价能力研究
❖ 消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求 决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边 界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞 争，从而影响企业的获利能力。
❖ 买方的需求（潜力）研究 ❖ 1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需
❖ 经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消 费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度 等。
❖ 技术环境：国家对科技开发的投资和支持重点、 专利及保护等。
❖ 自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋。
. p2
二、行业环境
❖ 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。
❖ 5、评价企业的辅助价值活动
. p 12
强烈和最有效的报复？
假设
能力
关于自身和行业的
实力与不足
. p9
四、企业自身
❖ 价值链：是一系列有价值活动构成的业务 流程。
基本价值链
辅助活动 企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
输入物流 生产作业 输出物流 市场营销 服 务 和销售
基本活动.
利 润
p 10
基本活动
❖ 1、输入物流，是与接收、存储和分配相关联的各 种活动；
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
战略性计划与计划实施
对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目 标对所要采取的行动方针和资源利用方向的一 种总体规划。战略的核心是确定经营方向。其 次，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正 在和可能采取的行动而制定的，从其概念可以 体现出战略的重要性。
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织 未来较长时期（5年以上）设立总体目标和 寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的主要内容：
政府的方针、政策 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信
仰和风俗习惯 3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增
长趋势，国民收入等 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入
水平、消费偏好、储蓄情况等。 4：技术环境： a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营 的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的 认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿 态，各职能战略及发展战略
D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用 波特的“价值链”分析法
第二节 战略环境分析
战 略 制 定 的 原 则 ： 扬 长 避 短、趋利弊害、满足顾客
战 略 环 境 分 析 是 为 完 成 企 业使命和战略选择服务的。Biblioteka 天一般环境战
地
行业环境
略
彼
竞争对手
性
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
计
顾客 目标市场
划
环境研究的内容与目的
一：外部一般环境 1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织 未来较长时期（5年以上）设立总体目标和 寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的主要内容：
政府的方针、政策 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信
仰和风俗习惯 3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增
长趋势，国民收入等 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入
水平、消费偏好、储蓄情况等。 4：技术环境： a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营 的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的 认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿 态，各职能战略及发展战略
D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用 波特的“价值链”分析法
第二节 战略环境分析
战 略 制 定 的 原 则 ： 扬 长 避 短、趋利弊害、满足顾客
战 略 环 境 分 析 是 为 完 成 企 业使命和战略选择服务的。Biblioteka 天一般环境战
地
行业环境
略
彼
竞争对手
性
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
计
顾客 目标市场
划
环境研究的内容与目的
一：外部一般环境 1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
• 奖惩
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作
门如何支持公司的战略目标。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
目标聚焦
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
-
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
Cost or differentiation focus
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求 。
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
-
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
-
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
企业自身
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理 技术开发
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
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➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
2024专升本周三多管理学第7章(战略性计划与计划实施)课件(含真题)
7.2 战略性计划选择
[例.单选题]某培训学校将自己的培训业务从大学生的英语培训扩张到出国人员以
及中小学的美语培训属于( )战略。
A.同心多元化
B.混合多元化
C.横向多元化
D.市场渗透
答案：A.
7.2 战略性计划选择
[例.单选题]某品牌电视机因在电视机上加装U盘接口而大受欢迎，这属于（ ）。
A.差异化战略
B.无差异化战略
C.集中战略
D.成本领先战略
答案：A.
一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术
7.3 计划的组织实施
一、目标管理
7.3 计划的组织实施
•由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。目标管理：鼓励组织成员积极参加工
作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制
市场细分
3.确定细分变 量并细分市场 4.细分结果描 述
目标市场确定
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
产品定位
7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 择
一、企业基本战略
7.2 战略性计划选择
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略可以有多种实现形式，
一种战略形式可以为多种基本战略服务。（成本领先、特色优势、目标集聚战略）
上节课课后作业讲解
一、单选题 3、根据时间长短，可以将计划划分为( )。 A.长期计划、中期计划和短期计划 B.人事计划、财务计划和生产计划 C.战略性计划和战术性计划 D.程序性计划和非程序性计划 答案：A.
上节课课后作业讲解
一、单选题
4、决策是（ ）的前提。
A.控制
B.计划
C.协调
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
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2、使命与利润 3、使命陈述
使命陈述示例
公司 中国移动
使命陈述 创移动通讯世界，做信息社会栋梁
惠普 麦肯锡
为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争、获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐
体验发展技术造福大众的快乐
给普通老百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东 西
2、评价
三、网络计划技术
产生：20世纪50年代后期的美国，60年代后 广泛应用
1、基本步骤 2、网络图 先将任务分解为若干工作—把工作在时间上衔
接起来—用箭头表示先后顺序—绘出各项工作 相互联系并注明所需时间的箭头图（P140图 7-6） 3、评价
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.720.1 1.7Saturday, November 07, 2020
3、企业战略特点（学术界已达成共识）
（1）竞争性
战略是优胜劣汰、克敌制胜
(2)全局性
(3)长期性
(4)超前性（亦称预见性）
二、使命及其陈述
1、使命的含义
使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由， 回答“我是谁”的问题。它决定组织作什么、不做什么，是 组织成员思考、决策和行动的共同依据。
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。02:3 8:1902: 38:1902 :3811/ 7/2020 2:38:19 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 02:38:1 902:38 Nov-20 7-Nov-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 02:38:1 902:38: 1902:3 8Saturday, November 07, 2020
三、愿景及其表述
1、愿景的含义
愿景：是组织的远大目标或追求，要花上5年以上时间才能实 现的未来期望达到的一种状态，即“宏伟、惊险而大胆的目 标”（BHAG）
特点
2、愿景的表述
公司名称
愿景表述
沃尔玛
在2000年成为拥有1250亿美元的公司（1990年）
福特
是汽车大众化（20世纪初）
索尼
成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 （20世纪50年代初）
名称 项目 对象 戏剧元素
战略
玲玲马戏团（传统） 太阳马戏团（创新）
儿童 驯兽 小丑 多台同演
单纯马戏
成年人 商人
马戏、芭蕾、音乐、故事 情节
马戏的扩展
卡塞拉酒业创造黄尾葡萄酒，填补了中档酒的市场空 白。
三、知彼 — 竞争对手
出发点：置对方于死地而后快—红海战略 怎么辨认 辨认目的 应对措施
波音
在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时 代（1950年）
第二节 战略环境分析
按《孙子兵法》语言，做到“五知”：天、地、 彼、己、顾客 一、知天 — 外部一般环境 二、知地 — 行业环境 三、知彼 — 竞争对手 四、知己 — 企业本身 五、知顾客 — 目标市场
一、知天 — 外部一般环境
第七章 战略性计划与 计划实施
第一节 战略 使命 愿景 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
第一节 战略 使命 愿景
一、战略及其特点 二、使命及其陈述 三、愿景及其表述
一、战略及其特点
1、战略范畴的由来及被引进企业管理
2、企业战略涵义—迄今未达成共识
企业战略：是企业针对竞争对手制定的反映市场机会 与威胁同企业自身能力现实结合的为实现总目标而做 资源安排的总体行动方案。
四、知己 — 企业本身
依据价值链分析法，分为基本活动、辅助 活动
基本活动 辅助活动
五、知顾客 — 目标市场
是市场营销学中的目标市场战略 1、总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2、市场细分 3、目标市场选择 4、市场定位
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 三、防御性战略
一、基本战略姿态
波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为 顾客所能创造的价值:或者提供同等效益时采 取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充 溢价而有余。”
由此形成三种基本战略 1、低成本战略 2、差异化战略 3、目标集聚战略
二、企业核心能力与成长战略
美学家哈梅尔、普拉哈拉德认为：企业核心能力必须通过 五项检验（见P131）。形成两种成长战略
（一）核心能力企业内扩张成长战略 1、一体化战略
（1）垂直一体化 ① 前向一体化 ② 后向一体化
（2）水平一体化 2、多元化战略
（1）同心多元化 （2）混合多元化
3、加强型战略 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发 （二）核心能 3、出售核心产品
三、防御性战略
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康成 长。
1、收缩战略 2、剥离战略 3、清算战略
第四节 计划的组织实施
一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术
一、目标管理
管理大师法鲁克1954年提出，我国上世纪80年代引进， 成效好。
1、基本思想 2、目标的性质 （1）层次性 （2）网络性 （3）多样性 （4）可放松性 （5）可接受性 （6）挑战性 （7）信息反馈性
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 02:38:1 902:38: 19Nov ember 7, 2020
1、政治环境 2、社会文化环境 3、经济环境 4、技术环境 5、自然环境
二、知地 — 行业环境
1、迈克尔·波特的五种竞争力 评价：该理论是限定一片天地、你死我活的厮
杀，一刻也不停息，旨在追求蝇头小利的红海 战略。 2、钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争，开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
3、目标管理过程
孔茨认为：要用系统方法把关键管理活动结 合之，高效率地实现目标。管理过程有自上 而下、自上问下两种。
1）制定目标时注意三点 2）明确组织的作用 3）执行目标 4）评估成果 5）实行奖惩 6）制定新目标
二、滚动计划法
1、基本思想 鉴于环境变化很难预测准确，因而随计划的延
长，不确定性越来越大。为了避免不良后果， 使用近细远粗的方法制定计划，并要使短期、 中期计划有机结合。
使命陈述示例
公司 中国移动
使命陈述 创移动通讯世界，做信息社会栋梁
惠普 麦肯锡
为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争、获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐
体验发展技术造福大众的快乐
给普通老百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东 西
2、评价
三、网络计划技术
产生：20世纪50年代后期的美国，60年代后 广泛应用
1、基本步骤 2、网络图 先将任务分解为若干工作—把工作在时间上衔
接起来—用箭头表示先后顺序—绘出各项工作 相互联系并注明所需时间的箭头图（P140图 7-6） 3、评价
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.720.1 1.7Saturday, November 07, 2020
3、企业战略特点（学术界已达成共识）
（1）竞争性
战略是优胜劣汰、克敌制胜
(2)全局性
(3)长期性
(4)超前性（亦称预见性）
二、使命及其陈述
1、使命的含义
使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由， 回答“我是谁”的问题。它决定组织作什么、不做什么，是 组织成员思考、决策和行动的共同依据。
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。02:3 8:1902: 38:1902 :3811/ 7/2020 2:38:19 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 02:38:1 902:38 Nov-20 7-Nov-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 02:38:1 902:38: 1902:3 8Saturday, November 07, 2020
三、愿景及其表述
1、愿景的含义
愿景：是组织的远大目标或追求，要花上5年以上时间才能实 现的未来期望达到的一种状态，即“宏伟、惊险而大胆的目 标”（BHAG）
特点
2、愿景的表述
公司名称
愿景表述
沃尔玛
在2000年成为拥有1250亿美元的公司（1990年）
福特
是汽车大众化（20世纪初）
索尼
成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 （20世纪50年代初）
名称 项目 对象 戏剧元素
战略
玲玲马戏团（传统） 太阳马戏团（创新）
儿童 驯兽 小丑 多台同演
单纯马戏
成年人 商人
马戏、芭蕾、音乐、故事 情节
马戏的扩展
卡塞拉酒业创造黄尾葡萄酒，填补了中档酒的市场空 白。
三、知彼 — 竞争对手
出发点：置对方于死地而后快—红海战略 怎么辨认 辨认目的 应对措施
波音
在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时 代（1950年）
第二节 战略环境分析
按《孙子兵法》语言，做到“五知”：天、地、 彼、己、顾客 一、知天 — 外部一般环境 二、知地 — 行业环境 三、知彼 — 竞争对手 四、知己 — 企业本身 五、知顾客 — 目标市场
一、知天 — 外部一般环境
第七章 战略性计划与 计划实施
第一节 战略 使命 愿景 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节 计划的组织实施
第一节 战略 使命 愿景
一、战略及其特点 二、使命及其陈述 三、愿景及其表述
一、战略及其特点
1、战略范畴的由来及被引进企业管理
2、企业战略涵义—迄今未达成共识
企业战略：是企业针对竞争对手制定的反映市场机会 与威胁同企业自身能力现实结合的为实现总目标而做 资源安排的总体行动方案。
四、知己 — 企业本身
依据价值链分析法，分为基本活动、辅助 活动
基本活动 辅助活动
五、知顾客 — 目标市场
是市场营销学中的目标市场战略 1、总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2、市场细分 3、目标市场选择 4、市场定位
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 三、防御性战略
一、基本战略姿态
波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为 顾客所能创造的价值:或者提供同等效益时采 取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充 溢价而有余。”
由此形成三种基本战略 1、低成本战略 2、差异化战略 3、目标集聚战略
二、企业核心能力与成长战略
美学家哈梅尔、普拉哈拉德认为：企业核心能力必须通过 五项检验（见P131）。形成两种成长战略
（一）核心能力企业内扩张成长战略 1、一体化战略
（1）垂直一体化 ① 前向一体化 ② 后向一体化
（2）水平一体化 2、多元化战略
（1）同心多元化 （2）混合多元化
3、加强型战略 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发 （二）核心能 3、出售核心产品
三、防御性战略
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康成 长。
1、收缩战略 2、剥离战略 3、清算战略
第四节 计划的组织实施
一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术
一、目标管理
管理大师法鲁克1954年提出，我国上世纪80年代引进， 成效好。
1、基本思想 2、目标的性质 （1）层次性 （2）网络性 （3）多样性 （4）可放松性 （5）可接受性 （6）挑战性 （7）信息反馈性
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 02:38:1 902:38: 19Nov ember 7, 2020
1、政治环境 2、社会文化环境 3、经济环境 4、技术环境 5、自然环境
二、知地 — 行业环境
1、迈克尔·波特的五种竞争力 评价：该理论是限定一片天地、你死我活的厮
杀，一刻也不停息，旨在追求蝇头小利的红海 战略。 2、钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争，开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
3、目标管理过程
孔茨认为：要用系统方法把关键管理活动结 合之，高效率地实现目标。管理过程有自上 而下、自上问下两种。
1）制定目标时注意三点 2）明确组织的作用 3）执行目标 4）评估成果 5）实行奖惩 6）制定新目标
二、滚动计划法
1、基本思想 鉴于环境变化很难预测准确，因而随计划的延
长，不确定性越来越大。为了避免不良后果， 使用近细远粗的方法制定计划，并要使短期、 中期计划有机结合。