企业远景、使命、价值观、战略目标规划

企业发展位点判断 从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：

企业内部专业化分工
企业之间的专业化分工 企业在产业链方向上的整合、协作

制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。
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怎么制订我们企业的远景？

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对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
远景规划是：野心 + 判断
远景规划为企业发展提供：动力 + 方向
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方法一：目标型远景
• 在2000年成为1250亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, Wal Mart,1990） • 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象 (Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,SONY,1950） • 成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构 (Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915） • 成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age, Boeing,1950）
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战略第一根支柱: 知天(生死之理) C1--远景、使命、价值观、 战略目标 凭什么来指导我们的思想?
主讲：马永强
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激发企业家的野心——远景首先是企业家的抱负， 企业家要回答四个问题。
探求原点： 我一生信奉的价值观是什么？
描绘蓝图：
我梦中的企业什么样？
功能定位：
什么样的理想能鼓励我的员工？
确定榜样：
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世界500强哪个是我的榜样？
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鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘 (Vivid description) •实现之后会 是什么样 •用情绪化的 ，生动而清 晰的语言描 述，尽量不 使用逻辑化 的，分析性 的,理性的语 言。
远景
我有一个梦想
10-30年 的目标
我们相互就像兄弟之间 再没有争斗
目标实 现后会 怎么样 ？
孩子们在学校肩并肩— 一起学习，一起玩耍
客户
团队 产品
有一天……
我希望……
我希望你们像我一样努力,因为为这个目标我已经奋斗了20年 我希望你们像我一样勤奋,因为我今天所仅有的一点成绩完全来自勤奋 我希望你们超过我,因为如果我再活一次,我还能比今天更努力,更勤奋! 这就是我送给全公司的新年主题词:成就我们共同的梦想,分享\共享我们彼 此的成就
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远景如何规划？

一个公司的远景规划主要包括2个维度： 表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断； 表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。
行业规律
如： 本行业 从事的每一行业 核心业务领域 数码集成 金融机构 商业飞机业务 网络经济 移动通信 房地产行业 设备供应商 家电生产制造
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方法二、挑战型远景
• 打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip
Morris,1950s)
（Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
• 制服阿迪达思（Crush Adidas）（Nike，1960s）



法国电信：创造一个更加智能化的世界；
联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 格兰仕：成为全球名牌家电生产制造中心；
TCL：创建具国际竞争力的世界级企业；
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一、描述远景规划首先要激发野心！
1. 2. 3.
激发野心
做出判断
准确描述
激发野心 激发企业家野心 激发员工梦想
做出判断 产业发展判断 企业位点判断
准确描述 描述要点、效果 一般表现形式
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One world one dream!
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几个维度： 公司 员工
人生应该有梦想 我有一个梦想……
我有一个梦想 有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重 有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征 有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表 有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程 有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥
目
录

用什么来凝聚人心 如何规划远景、使命 如何提炼核心价值观 如何规划战略目标



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我们用什么来凝聚人心？

一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命;


核心价值观
战略目标
远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解 决“物质需求”。
have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company)
(GE,1980s)
• 将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科 技公司。 (工业自动化航空通讯电子) (Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company)（Rockwell罗克韦 尔，1995）
企业文化
远景 使命
从 未 来 核心价值观 到 现 在
从 现 在 到 未 来
谁与你一起同甘共苦？ 得到利益最多的人不一 定是贡献最大的人
战略目标
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什么是远景？它有什么用？

为什么需要远景? ——远景是用来回答谁会与我们一起走到最后! 做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。 听话或业绩很好的人,一定能够与自己一起走到最后吗? 企业家需要建立真正的战略思维，没有对远景的认同，眼前 的甜言蜜语是靠不住的。 什么是战略思维？从战略的角度，真正最后与你走到最后的 人,是那些认同公司的远景的人！
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一流公司描述远景规划范例

因特尔（Intel）：成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者； 诺基亚：全球移动通信的领导者；

美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）：为实现社区居民最高终生 健康水平而提供必要资源的领先者；
杜邦：依靠员工，通过持续改善流程，为顾客、股东、员工及社会等4 大要素提供卓越超群的服务，力争使杜邦成为一家杰出的全球性企业； 东芝：以尊重人为根本，力争成为能创造丰富的价值并能为全人类的生 活、文化作贡献的企业集团； 英国电信：成为世界上最成功的通信集团；
• 我们要摧毁亚马哈(We will destroy Yamaha)（Honda,1970s）
• 肯得基,百氏可乐
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方法三、控制型远景
• 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名， 我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强 势又具有小公司灵活精干。(各分子公司可以再有自己的 远景)(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to
激发员工的梦想，全公司员工大讨论 ——远景是我们共同的梦。

你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远 的地方看！ 狂想，不要逻辑！
假设，向最强的对手看齐！ 回答，老板的四个问题。
明晰，每个员工写一个公司的远景！
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世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将 人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。

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谁与你一起走得最 远？与你一起走得 最远的人不一定是 目前与你最近的人？
生死之理：若神不在，一切皆无
谁与你一起走得最 近？与你走得最近 的人不一定是目前 最听话的人



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判断指明方向

பைடு நூலகம்
远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。 远景回答：企业未来想成为什么样的公司？
远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的 终极方向。
远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能 永远也不会完全实现这个目标。但却明确了方向。
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野心提供动力

公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅 仅靠利润与业绩不足以激励人们。 新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可 能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景 的共享程度。 管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自 己未来的憧憬，反映了共同的利益 。一起看着他长 大。 企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就 会混淆起来。（活着是为了什么？）
二、做出判断:企业不仅要对行业发展做出理性判断， 同时还要对企业的发展实况进行判断。

产业发展判断 企业远景的制定要结合企业自身的发展历史轨迹，从产业链发展的角度和世界 企业三次革命的角度来确定！示意如下： 从产业链的角度


分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位， 以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业， 奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。

要点：
（1）能够点明实现之后会是什么样；你这家公司未来 是什么样？
（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使 用逻辑化的，分析性的语言。

功能： 这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。

一般表现形式：
***企业要在****领域做到******。
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分享时段

互动：梦想训练，5分钟
请每为企业家写下一段100字以内的《梦想宣 言》，各小组派代表分享。

总裁写：每位新员工入职看一下都会很有价值。 员工写：写下来，读出来，录下来，播出来。
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发展野心
如： 领袖 领导 做得最好 世界著名 世界最强大 最受尊敬 第一名或第二名 主导者 杰出 领导者 世界一流 领导者 ……
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……
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你的野心和企业判断是什么？
对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
野心 + 判断
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沃尔玛近年营业额
• 1993年，673亿美元 1994年，825亿美元 1995年，948亿美元 1996年，1061亿美元 1997年，1193亿美元 1998年，1392亿美元 1999年，1668亿美元
2000年，1933亿美元
2001年，2198.12亿美元 2002年，2465.25亿美元 2003年，2630.09亿美元 2004年，2879.89亿美元 2005年，3156.54亿美元 2006年，3511.39亿美元 2007年，3787.99亿美元