中高层主管核心管理技能提升1

理论
人 沟通 管理 为主
为主
Z 理论
善恶 有别
复杂 人
有效 沟通
人性 管理
能力 关怀 兼顾
有效
奖惩 并用
马斯洛需求理论
自我 实现 被尊重需求
社会需求
安全需求
生理需求
赫兹伯格双因素
只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满
企业政策与规则
维
Fra Baidu bibliotek
管理风格与控制
持
退休与抚恤制度
薪资
成就感 被肯定
员工想得到什么？
理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资
人性假设在管理中的应用
人性 人的 沟通 管理 领导 领导 奖惩 类型 方式 方式 形态 方式 方式
X 性恶 经济 单向 集权 能力 独裁 惩罚
理论
人 沟通 管理 为主
为主
Y 性善 社会 双向 参与 关怀 民主 奖励
勇敢部属的五个层面
1. 勇于负责 2. 勇于任事 3. 勇于挑战 4. 勇于参与转型 5. 勇于选择离开
建议
辅佐上司之道
如何做一名好下属
1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报
员工激励
能力就是你 动机决定你 态度决定你
贡献
关系
沟通
有效贡献促成
有效的人际关系
•意见沟通 •团队合作 •自我发展 •培育他人
有效的沟通
• • • •资讯不代表沟通
高效沟通的步骤
构想 组织信息 选定传媒 发出信息 接收信息 分析信息 组织反馈 确保达成沟通目的
内在沟通障碍
年龄 性别 以往的经验 文化 偏见 词汇量 激励和需要 思考方式 直觉 隐藏的目的 地位
他印象深刻 9. 不断给他们以重温他们成就的机会
松下幸之助激励员工21点技巧
日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出 了激励员工的21点技巧。
1．让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作 表现；
2．给予奖赏，但奖赏要与成就相当； 3．如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一
角色认知 助手 领导 合作者
双重身份 协调者 公关者 执行者 支持者 平衡者 促进者
管理内容 建议、支持 管理、辅导 协助、支持 合理划分 协商、稳定 寻求支持 推进/变革 控制、支持 激励士气 效益最大化
应有姿态 敢于任事 教练型 主动、协调
服从 尊重、理解 主动拜访 不懈努力 互相提携
制约 象CEO思考
通用电气核心领导要素
Energy（活力）个人精力充沛—有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力—富有感染力
的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神—对速度有与生俱来的追求—坚
定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标
授权的六个阶段
1. 2. 3. 4. 5. 6.
听得多 询问
要求
合作 过程第一 寻求 承担责任 保持接触
训导技巧
以冷静、客观、认真态度执行 客观指出问题 讨论对事不对人 让部属有机会说明立场 控制场面 双方同意如何避免再犯 再犯时，训导要增强
辅导员工的关键
认识
现实压力 变革的挑战
信念：不同的思维模式 耐心 教练而非裁判 责任感是基础 过程：先易后难 提升管理水平的唯一出路
用来形容他们的词汇： 沟通方式：
会被别人认为： 他们喜欢对方： 更有效的沟通方式： 他们喜欢听的话：
驾驭、有竞争性、强制性、好奇、直接、果敢
上对下的口气，直接，精确的，坦率，直切主题，一步到位，指令式，容易表达观 点，“让我们开始吧”
太直接，没有耐心，来势汹汹，操纵者，冷静，控制性强，顽固
很好准备的，决定性的，高效，容易接收，聪明，果敢，风趣，言必行
外在的沟通障碍
室内布置 房间的体积 实际温度 地理距离 实际模样 时间 声量 环境
改善沟通的方法
A L L S
DISC模式或（DSRT）模式介绍
我们是谁和我们的行为方式是有性格，经验，意识形 势（我们希望的方式），以及在家中，工作中，社会 交往中人们互相影响而形成的。我们每个人都是独一 无二的。企业在选人、用人上也一定需要进行合理的 组合与搭配，才能最大限度地扬长避短，调动人的积 极性。
有效指导者的特征
1. 正面教育 2. 充满热情 3. 乐于支持 4. 信任别人 5. 有针对性 6. 目标明确
7. 信息广泛 8. 善于观察 9. 尊重他人 10. 具有耐心 11. 表达清晰 12. 有主见的
从管理者走向教练
说得多 告知 修正 假设 要求控制 命令 影响 结果第一 寻求原因 推卸责任 保持距离
定比较高； 4．让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究； 5．给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖； 6．实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认
识就是你的资本； 7．注意经常聆听下属的建议； 8．如果发现有人举止反常，应该留心并追查； 9．尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓
塑造良好的工作环境
最重要的12道问题
1. 我知道公司对我的工作要 求 。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
激
进步 自由时间
励
责任 挑战
荣誉 多样工作
兴趣
需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）
NEED FOR ACHIEVMENT NEED FOR POWER NEED FOR AFFILIATION
成就 权力 合群
现代激励理论
◆目标理论 可达到的高目标带来的高绩效 ◆强化理论 行为是结果的函数 ◆算计理论 员工算计自己和同僚的输入、输出比值 ◆期望理论（Victor Vroom） 员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标
有效沟通
沟通的主要目的有以下几点： ①搜集或接收信息，分摊责任，鼓舞士气，控制管理，实
施计划和正视现实。 ②与系统内各级人士会谈。 ③运用正式沟通方式、非正式沟通方式。 ④充当多种角色。 ⑤对沟通进行评价。 ⑥建立信息传递网络， 以获得那些暴露或隐藏的真实信息。 ⑦尽力去影响那些你无权支配的人物。
有效的沟通
有效沟通
为什么要进行沟通? 对这一问题的公认答案是：
①可以提高管理效能。
②了解人员情况。
③使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉 献的精神。
④有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间， 组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。
⑤有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该 怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。
管理者的六大职能
对人
对事
影响你的上司
认识上的偏差 认识影响上司之前--先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞—做个勇敢的部属 建议
认识上司
1. 上司是在某方面出色的
2. 当上司是一件
工作
3. 上司缺乏理想的行为模式
4. 上司之所以成为老板，通常并不因为他们有?
5. 上司可能没有受过
五级经理人体系
卓越 领导者 坚强有力的领导者 富有经验的管理者 乐于奉献的团队成员 能力突出的个人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定 意志相结合，建立持续的卓越业绩
全身心投入，执著追求清晰可见、催人 奋发的远景，向更高的业绩标准努力
组织人力和资源，高效的朝既定目标 前进 为实现集体目标贡献个人才智， 与团队成员通力合作 用自己的智慧、知识、技能和良好 的工作作风作出贡献
里； 10．向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好； 。
松下幸之助激励员工21点技巧
11．万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责 任、责怪旁人，别人一定会看不起你。
12．告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感； 13．提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的
有关人格类型的模式有很多理论和代表人物，其中有 一位最著名的心理学家是William Mouton Marston。目 前很多理论都是由他的研究衍生出来的。他把人类行 为和交流方式分成四类。
直接型
如何辨别他们：
强制性/直接 动作快坦率直言（经常支配工作上的讨论） 面对并喜欢挑战 说话快并声音大，有时很有攻击性 强有力的目光接触，将是有力的握手 桌上堆放的文件不多
方法； 14．在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够
帮助他； 15．以身作则，树立榜样； 16．言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么； 17．把握出每一个机会向员工表明比为他们骄傲，这样能够使
他们发挥最大的潜力； 18．假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处； 19．尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及； 20．制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步； 21．维护员工应有的权利和责任
激励实务
认清人的需求并不一致 适才适所 定目标 确定目标是可以达到的 个别奖赏 奖赏要基于绩效 不要忽视金钱
给予正面激励的有效方式
1. 把自己树立成鼓励力量的正面形象 2. 不作假 3. 不用过分夸张的华丽语言 4. 在鼓励别人时不用“但是” 5. 不让鼓励和训斥同时进行 6. 不在鼓励的同时提出更高的要求 7. 利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们 8. 不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让
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现代管理人员的形象和任务
—企业中承上启下的纽带 —企业中的典范和领头羊 —精通时势，变革求成的企管人员 —了解人性和员工心理的领导和任务执
行人 —中层经理的素质和责任感
经理人员面对的十大工作关系
十大 工作关系
管理人员在十大工作关系中的角色认知
工作关系 1 上司 2 部下 3 同事 4 局部/全局 5 员工/企业 6 内部/外部 7 决策/执行 8 管理/服务 9 公平/竞争 10 效果/效益
知识的四个层次
神经—语言程式
神经—语言程式原则
1. 表象不是现实。 2. 理解他人的模式的途径是进行沟通，在他们的世界里认识
他们。 3. 用反应衡量交流效果。 4. 个体中有两种层次的交流—潜意识、意识。 5. 没有失败—只有结果。 6. 表现出来的行为通常是能得到的最好的行为。 7. 对抗只是不灵活交流的结果。 8. 人的信息由行为表露 9. 所有人类行为的意图都是积极的。 10. 人的价值不变，只评判行为的价值。 11. 身体对头脑的影响和头脑对的影响相互联系。
《中高层主管核心管理技能提升》
学习目的：
整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作
思考我们怎样才能做得更好？
倡导解决问题的工作方式 什么是有效变革：在持续增长中寻求改
变 不仅仅是管理，而是经营
管理者最宝贵的三个意识
学会倾听，耐心，更多的跟进，收集更多的信息，在做决定前先得到大家的支持
马上开始吧 这样做会使你能够控制局面 我只需要三分钟 我有两个问题要问你 我认为最实际和有效地方法是 让我们不要过分搅到细节中去
管理者的三大任务
完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任
管理者的工作
1. 2. 3. 4. 5.
中层管理人员的能力提升之路
管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化
领导艺术 高效能成功人士的七 个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理
6. 上司可能并不善于处理
7. 上司不会因为你而
8. 上司得不到员工的适当回应
影响上司之前--先了解他
1. 上司承受哪些内在和外在的压力？
2. 上司的
是什么？
3. 上司的
是什么？
4. 上司过去有哪些工作经验？他在这家公 司有哪些经历？
5. 上司的
是什么？
6. 上司近来有哪些
？
与上司共舞—做个勇敢的部属