工作分析-原理与操作
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发起、管理和参与变革；为进行中的变革注入活力，采取措施清除障碍或加 快步伐。
为自己或他人制定系统的行动方案，确保具体任务的完成；分清轻重缓急， 进行有效的资源搭配。
与他人合作
愿意与他人合作寻求解决方案，以达到整个组织的目标，同时所有参与者都 将受益。
他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。
而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
工作分析的步骤
步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范
活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析
百度文库
工作说明书的常用缩略语(一)
G() V() N() S() P() Q( )
工作说明书的常用缩略语(二)
K( ) F( ) M( ) E( ) C( )
工作分析的常用方法
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法
为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
访谈法最适用的工作分析类型
以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
问卷法的种类
结构化问卷（ ） 半结构化问卷（ ） 开放式问卷
问卷法的优点
搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效
问卷法的缺点
对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信
职位()……是一个人完成的任务和职责的 集合。
工作分析……是确定完成各项工作所需技 能、责任和知识的系统过程，是一种重 要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析要回答的问题
员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？
最适合的用途
工作评价，进而决定该工作的工资等级 和奖金
管理职位描述问卷调查法
（ ） 为管理人员专门设计的工作分析问卷 分析13个维度，208个工作要素
管理职位描述问卷的维度（一）
产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询 行为自主性
设备；监督；联系；职责；知识、技能和 能力；体力及其他方面的要求；其他
职业测定制度
（ ） 一套完整的计算机软件系统，专门用来
加工、分析和显示以任务为基础的信息 可获得的信息：工作任务、职责等方面
的说明；能力、技能等方面的要求；实 施和监督方面的生产成本
美国公务员委员会程序（一）
一种能够对不同工作进行比较和分类的 标准化程序
工作综述 任务重要性排序 任务分析 从7个方面对工作任务进行分析
美国公务员委员会程序（二）
工作任务分析的方面：
知识要求 技术要求 能力要求 工作中所包含的身体活动 工作的特定环境条件 典型工作事件 对员工兴趣的要求
工作分析与法律
P. R. 劳动法，民法等 公平劳动标准法 同酬法 民权法 职业安全与健康法
团体焦点访谈要点
选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分
互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用
访谈法的优点
易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通
访谈法的缺点
访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
上级职位名称：副总经理 上级姓名： 制定日期：
2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）
制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源， 促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。
3. 职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）
该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具 有重要价值。
做好工作分析的条件
拥有工具：、、 遵守原则：3600 、胜任特征 参照范例
工作分析的有效工具
（ ） （ ）
通用工作分析问卷
—— 标准化工作分析系统
纸笔测试版本
你在使用通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对 每一个问题作出如实回答。
如果其中有些问题对你不适用，这没有关系。本问卷是依照通 用标准编制的，用来分析各种怎类样填型写的问卷工作。因此，有些问题不适用
工作分析的流程
确定目标
搜集背景 信息
选择代表性 职位
编写工作 说明书与规范
共同审查
搜集工作 分析信息
步骤1：明确目标
服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：()问卷法，工作的量化
排序
步骤2：搜集背景信息
组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息
步骤3：选择工作样本
应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价，在充分考虑风险与利 益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。
通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求，努力改进他们的技术、技 巧，并提供清楚、具体的反馈。
通过分析成为优秀的条件、确认发展需求，努力改善自我技能，寻找正规和 非正规的发展机会。
4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）
客户建设 商务敏感 沟通与影响 决策制定 发展他人 发展自我 变革管理 计划与组织
建立一个强大的多方位的客户网略体系，不断地寻求新方法以改进服务、提 供新产品，从而最大限度地让顾客满意，而自身则成为咨询市场上的最受青 睐者。 通过聚焦商业运作的关键部位，寻找新的商业机会和生长点；跟踪行业发展 与全球化发展，关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发 展机会。 使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想，从而影响对方或者 赢得他人支持。
于某种特定工作，这是正常的。 适用于你目前所从1.事在的本问工卷中作写下的你给问出题的全要部答作案。出回答。在回答时，为 了使自己对该工作有一2. 个在开全始面作答了之前解，请，认真你阅读可指导能说需明。要回顾几个月、甚至 是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一
定是3基. 使于用黑目色铅前笔工进行作答卷的。 。 在下面所列出的活动中4. ，答案你应书可写工能整，发不现要错有答题许号。多活动你曾经在其它工 作中进行过，但5不. 当是有目错误前需要工改正作时，的一定构要用成橡成皮把份错误，答案或彻底者擦干说净，。 目前工作不需 要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完
编写工作说明书的准则
清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂）
编写工作规范的准则
以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果
统计分析的一般步骤
确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵
职位分析问卷法的优点
（ ） 将工作按照五个基本领域进行排序并提
供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。 借助计算机，对32项工作规格的194个要
素进行分析
工作描述的五个方面
是否负有决策/沟通/社会方面的责任 是否执行熟练的技能性活动 是否伴随有相应的身体活动 是否操纵汽车/设备 是否需要对信息进行加工
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析对各方面的影响
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
计划 人员招聘 人员选拔
开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
成这些活动。
:
: () : () / 0
.: .: : : : : 1. , = 1 (50%: ''; = 1 ). 2. = 1 (50% ''; = 1 ).
3. , (100%).
职位说明书示例：某公司人力资源部经理 1. 基本信息（与职位相关的基本信息）
职位名称：人力资源部经理 任职者： 所在部门：人力资源部 工作地点：
工作分析
－原理与操作
&, : 010-64493511 : 010-64491334
:
报告提纲
什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何撰写工作说明书和工作规范？ 工作分析的新应用
工作分析( )
工作()……组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项 工作。
管理职位描述问卷的维度（二）
财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责
最适合的用途
确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金
美国劳工部工作分析法
（ ） 核心是对于每一项工作均按照工作承担
者与资料、人以及物之间的关系进行等 级划分 适用于对工作的量化分析
尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流
使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实
个体访谈的提问举例
您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ ……
息的丰富程度要差一些
问卷法最适用的工作分析种类
对工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析
观察法最适用的工作分析类型
所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做 的工作
观察法与访谈法结合的方式
先对员工的一个完整的工作周期进行观 察，记录下所有观察到的工作活动；在 积累的信息足够多时，再与员工进行访 谈
功能性工作分析法
（ ） 以为基础 适用于描述工作的任务、目的、绩效标
准以及工作对任职者的培训要求等
关注的要点
执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的
程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程
度
工作分析专业指南
（ ） 基于法规对人员配置的影响 可以得到以下方面的信息：机器、工具和
访谈法的种类
个体访谈（ ）：结构化、半结构化、无 结构；一般访谈、深度访谈
群体访谈（ ）：一般座谈、团体焦点访 谈（ ）
访谈法的实施
对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈
对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深
度访谈
个体访谈的一般原则
与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工
步骤6：工作说明和规范的编写
工作说明( )：对有关工作职责、工作活 动、工作条件以及工作安全等方面的书 面描述文件。
工作规范( )：全面反映对工作承担者在 个性特征、技能以及工作背景等方面的 要求的书面文件。
编写工作说明书的一般内容
工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
水平一
水平二
水平三
水平四
水平五
水平六
种与组织目标、标 价值观一致的方式 ，在自己的领域里 的与同事合作。
表现：
维持一种与同事的 的诚实的关系。 对他人的需要和感 示出敏感性。 主动地倾听并考虑 的观点和意见。 在获得目标时愿意 同事。 为了获得团队目标 作出额外的努力。 与团队一起工作来 解决问题的方法并 一致。
典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率
步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质
要求
步骤5：审查工作信息
审查者：专员、工作承担者、工作承担 者的直接主管
审查重点：工作的性质、工作的功能
一边观察员工的工作一边访谈
日志法（ ）
让每位员工按时间顺序，将工作中的每 一项活动都记录下来，从而提供一幅非 常完整的工作图景
工作分析的常用技术
职位分析问卷法（） 管理职位描述问卷法（） 美国劳工部工作分析法（） 功能性工作分析法（） 工作分析专业指南（） 职业测定制度（） 美国公务员委员会（ U. S. ）工作分析程序
为自己或他人制定系统的行动方案，确保具体任务的完成；分清轻重缓急， 进行有效的资源搭配。
与他人合作
愿意与他人合作寻求解决方案，以达到整个组织的目标，同时所有参与者都 将受益。
他人合作：愿意与他人一起协作，解决问题的方法一般有利于所有的涉及到的部门，从而获得整个组织的目标。
而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
工作分析的步骤
步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范
活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析
百度文库
工作说明书的常用缩略语(一)
G() V() N() S() P() Q( )
工作说明书的常用缩略语(二)
K( ) F( ) M( ) E( ) C( )
工作分析的常用方法
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法
为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
访谈法最适用的工作分析类型
以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
问卷法的种类
结构化问卷（ ） 半结构化问卷（ ） 开放式问卷
问卷法的优点
搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效
问卷法的缺点
对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信
职位()……是一个人完成的任务和职责的 集合。
工作分析……是确定完成各项工作所需技 能、责任和知识的系统过程，是一种重 要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析要回答的问题
员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？
最适合的用途
工作评价，进而决定该工作的工资等级 和奖金
管理职位描述问卷调查法
（ ） 为管理人员专门设计的工作分析问卷 分析13个维度，208个工作要素
管理职位描述问卷的维度（一）
产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询 行为自主性
设备；监督；联系；职责；知识、技能和 能力；体力及其他方面的要求；其他
职业测定制度
（ ） 一套完整的计算机软件系统，专门用来
加工、分析和显示以任务为基础的信息 可获得的信息：工作任务、职责等方面
的说明；能力、技能等方面的要求；实 施和监督方面的生产成本
美国公务员委员会程序（一）
一种能够对不同工作进行比较和分类的 标准化程序
工作综述 任务重要性排序 任务分析 从7个方面对工作任务进行分析
美国公务员委员会程序（二）
工作任务分析的方面：
知识要求 技术要求 能力要求 工作中所包含的身体活动 工作的特定环境条件 典型工作事件 对员工兴趣的要求
工作分析与法律
P. R. 劳动法，民法等 公平劳动标准法 同酬法 民权法 职业安全与健康法
团体焦点访谈要点
选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分
互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用
访谈法的优点
易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通
访谈法的缺点
访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
上级职位名称：副总经理 上级姓名： 制定日期：
2.职位目的（该职位存在的主要目的和价值）
制定、推行各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源， 促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。
3. 职位角色（该职位在部门内存在的目的和价值）
该职位是一个全面开发/管理公司内外部人力资源，面向公司内外部的特殊职位，具 有重要价值。
做好工作分析的条件
拥有工具：、、 遵守原则：3600 、胜任特征 参照范例
工作分析的有效工具
（ ） （ ）
通用工作分析问卷
—— 标准化工作分析系统
纸笔测试版本
你在使用通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述，请对 每一个问题作出如实回答。
如果其中有些问题对你不适用，这没有关系。本问卷是依照通 用标准编制的，用来分析各种怎类样填型写的问卷工作。因此，有些问题不适用
工作分析的流程
确定目标
搜集背景 信息
选择代表性 职位
编写工作 说明书与规范
共同审查
搜集工作 分析信息
步骤1：明确目标
服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：()问卷法，工作的量化
排序
步骤2：搜集背景信息
组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息
步骤3：选择工作样本
应用商业知识、个人经验以及对所有信息的客观评价，在充分考虑风险与利 益以及短期与长期影响的基础上，做出理智而现实的决策。
通过分析客户绩效优秀的条件、确认其发展需求，努力改进他们的技术、技 巧，并提供清楚、具体的反馈。
通过分析成为优秀的条件、确认发展需求，努力改善自我技能，寻找正规和 非正规的发展机会。
4.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）
客户建设 商务敏感 沟通与影响 决策制定 发展他人 发展自我 变革管理 计划与组织
建立一个强大的多方位的客户网略体系，不断地寻求新方法以改进服务、提 供新产品，从而最大限度地让顾客满意，而自身则成为咨询市场上的最受青 睐者。 通过聚焦商业运作的关键部位，寻找新的商业机会和生长点；跟踪行业发展 与全球化发展，关注流行的和突现的客户需求并寻求和投资更广泛的商业发 展机会。 使用言语、倾听和写作技巧有效地传播观念、表达思想，从而影响对方或者 赢得他人支持。
于某种特定工作，这是正常的。 适用于你目前所从1.事在的本问工卷中作写下的你给问出题的全要部答作案。出回答。在回答时，为 了使自己对该工作有一2. 个在开全始面作答了之前解，请，认真你阅读可指导能说需明。要回顾几个月、甚至 是一年来的工作。假如你的工作近来改变了，请记住，你的回答一
定是3基. 使于用黑目色铅前笔工进行作答卷的。 。 在下面所列出的活动中4. ，答案你应书可写工能整，发不现要错有答题许号。多活动你曾经在其它工 作中进行过，但5不. 当是有目错误前需要工改正作时，的一定构要用成橡成皮把份错误，答案或彻底者擦干说净，。 目前工作不需 要这些活动。那么，不要对这些活动进行评价，即便你仍然能够完
编写工作说明书的准则
清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂）
编写工作规范的准则
以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果
统计分析的一般步骤
确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵
职位分析问卷法的优点
（ ） 将工作按照五个基本领域进行排序并提
供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。 借助计算机，对32项工作规格的194个要
素进行分析
工作描述的五个方面
是否负有决策/沟通/社会方面的责任 是否执行熟练的技能性活动 是否伴随有相应的身体活动 是否操纵汽车/设备 是否需要对信息进行加工
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析对各方面的影响
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
计划 人员招聘 人员选拔
开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
成这些活动。
:
: () : () / 0
.: .: : : : : 1. , = 1 (50%: ''; = 1 ). 2. = 1 (50% ''; = 1 ).
3. , (100%).
职位说明书示例：某公司人力资源部经理 1. 基本信息（与职位相关的基本信息）
职位名称：人力资源部经理 任职者： 所在部门：人力资源部 工作地点：
工作分析
－原理与操作
&, : 010-64493511 : 010-64491334
:
报告提纲
什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何撰写工作说明书和工作规范？ 工作分析的新应用
工作分析( )
工作()……组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项 工作。
管理职位描述问卷的维度（二）
财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责
最适合的用途
确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金
美国劳工部工作分析法
（ ） 核心是对于每一项工作均按照工作承担
者与资料、人以及物之间的关系进行等 级划分 适用于对工作的量化分析
尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流
使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实
个体访谈的提问举例
您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ ……
息的丰富程度要差一些
问卷法最适用的工作分析种类
对工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析
观察法最适用的工作分析类型
所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做 的工作
观察法与访谈法结合的方式
先对员工的一个完整的工作周期进行观 察，记录下所有观察到的工作活动；在 积累的信息足够多时，再与员工进行访 谈
功能性工作分析法
（ ） 以为基础 适用于描述工作的任务、目的、绩效标
准以及工作对任职者的培训要求等
关注的要点
执行工作时需要得到指导的程度 执行工作时需要运用推理和判断能力的
程度 完成工作所需要的数学能力的程度 执行工作时所需要的言语表达能力的程
度
工作分析专业指南
（ ） 基于法规对人员配置的影响 可以得到以下方面的信息：机器、工具和
访谈法的种类
个体访谈（ ）：结构化、半结构化、无 结构；一般访谈、深度访谈
群体访谈（ ）：一般座谈、团体焦点访 谈（ ）
访谈法的实施
对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈
对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深
度访谈
个体访谈的一般原则
与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工
步骤6：工作说明和规范的编写
工作说明( )：对有关工作职责、工作活 动、工作条件以及工作安全等方面的书 面描述文件。
工作规范( )：全面反映对工作承担者在 个性特征、技能以及工作背景等方面的 要求的书面文件。
编写工作说明书的一般内容
工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出)
水平一
水平二
水平三
水平四
水平五
水平六
种与组织目标、标 价值观一致的方式 ，在自己的领域里 的与同事合作。
表现：
维持一种与同事的 的诚实的关系。 对他人的需要和感 示出敏感性。 主动地倾听并考虑 的观点和意见。 在获得目标时愿意 同事。 为了获得团队目标 作出额外的努力。 与团队一起工作来 解决问题的方法并 一致。
典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率
步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质
要求
步骤5：审查工作信息
审查者：专员、工作承担者、工作承担 者的直接主管
审查重点：工作的性质、工作的功能
一边观察员工的工作一边访谈
日志法（ ）
让每位员工按时间顺序，将工作中的每 一项活动都记录下来，从而提供一幅非 常完整的工作图景
工作分析的常用技术
职位分析问卷法（） 管理职位描述问卷法（） 美国劳工部工作分析法（） 功能性工作分析法（） 工作分析专业指南（） 职业测定制度（） 美国公务员委员会（ U. S. ）工作分析程序