供应链管理案例分析

以某一企业为例，分析说明该企业与其供应商的合作伙伴关系，并作出对应评价。

答：沃尔玛是世界最大企业，也是全球最大百货零售公司，自诞生以来，以惊人的速度成长、扩张，终于建立起当今的零售王国。它的成功与其“天天平价”的竞争优势和高品质客户服务以及无条件退款保证等各项以顾客为中心的经营方式固然是不可分的，然而，公司实行的稳定双赢的供应商战略合作伙伴关系也是它“物美价廉”理念得以实现的重要手段。

在沃尔玛发展壮大的过程中，企业的供应链体系也不断改善健全，与供应商的关系的演变就是其中不可无视的一部分。

在商界耳熟能详的供应链管理模式中，沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。然而在此之前，它们却经历过漫长的“冷战”。宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛则针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。这种情形就像今日中国的零供关系。不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，并且提高对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度。

当然，作为零售业老大的沃尔玛王国，拥有众多的供应商。中国这个庞大的市场自然也对它有强大的吸引力。沃尔玛引进到中国来的技术创新，是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如，通过该系统，沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享，沃尔玛能和供应商们一起，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。

事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。据统计，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。

进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。与大多数零售商对供应商提出苛刻要求不同，沃尔玛会把所有费用捏在一起谈判，而不是提出货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣等等每一样小小的额外要求让供应商吃亏，沃尔玛的一家供应商就曾经说过：“这样做也很单纯。所有的额外收费，1%的这个费，2%的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”

沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商的双赢合作。这也是沃尔玛能够做到与供应商互利共赢的一个重要原理。

对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务。及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企业的多边共赢。

现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。零售商以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式，试图尽量占有制造商的资源，并将成本转嫁给他们。为避免失去主动，制造商不得不继续保持自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。双方成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

沃尔玛成功的供应商合作模式告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注，逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。

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