岗位分析评估方法

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岗位评价的方法及应用

岗位评价的方法及应用

岗位评价的方法及应用岗位评价是指对工作岗位进行综合评估和分析,以评价岗位的价值、责任和能力要求,并根据评价结果来制定工作计划和岗位设计。

岗位评价的目的是为了提高岗位的效率和效益,使员工能更好地适应岗位的要求,发挥其最大的潜力。

岗位评价的方法可以分为定性评价和定量评价两种。

一、定性评价方法:1.工作描述法:通过描述岗位所涉及的工作内容,包括职责、任务、资格和能力要求等,明确岗位的职责范围和任务要求。

2.工作评分法:将岗位的各项职责和任务进行打分,评估其重要程度和难度,以确定岗位的价值和重要性。

3.综合评价法:通过综合考虑多个因素,如工作任务、技能要求、责任程度等,对岗位进行综合评估,从而确定岗位的价值。

二、定量评价方法:1.工作分析法:通过观察员工在工作中的表现和产出,对岗位进行分析和评估,确定每个岗位的工作量和工作质量。

2.绩效评估法:通过评估员工的绩效和工作表现,来评价岗位的价值和贡献度。

可以采用360度评估、绩效考核表、目标管理等方法来评估员工的绩效。

岗位评价的应用主要体现在以下几个方面:1.岗位分析和招聘:通过对岗位的评价,可以明确岗位的职责和要求,有针对性地招聘适合岗位要求的人才,提高招聘的准确性和效率。

2.薪酬管理:岗位评价可以为薪酬管理提供依据,根据岗位的价值和重要性,确定相应的薪酬水平,使员工的薪酬与其工作贡献相匹配,增加激励效果。

3.绩效管理:岗位评价可以作为绩效管理的基础,通过评估岗位对绩效的影响,制定相应的绩效目标和评估标准,激励员工提高工作表现。

4.培训与发展:岗位评价可以为培训和发展提供指导,根据岗位要求和评价结果,设计相应的培训计划和发展路径,提高员工的能力和职业发展机会。

5.组织设计和调整:岗位评价可以为组织设计和调整提供依据,通过评估岗位的价值和工作内容,确定岗位设置和组织结构,优化工作流程和协作机制。

总结起来,岗位评价是一种评估工作岗位价值和要求的方法,可通过定量和定性评价来确定岗位的价值、职责和能力要求。

如何用要素分析法进行岗位评估

如何用要素分析法进行岗位评估

如何用要素分析法进行岗位评估要素分析法是一种常用的岗位评估方法,该方法通过对岗位所包含的不同要素进行评估和排序,以确定岗位的价值和重要性。

以下是使用要素分析法进行岗位评估的步骤:1. 确定要素:首先,确定用于评估岗位的要素。

通常可以考虑的要素包括技能要求、知识要求、责任和权力、决策权、沟通要求、学历要求等。

根据岗位的特点和组织的需求,选择合适的要素。

2. 确定评分标准:为每个要素设定评分标准,这些评分标准应清楚地描述每个要素的不同等级或层次。

例如,对于技能要求这个要素,评分标准可以是初级、中级和高级。

3. 评分:对于每个要素,评估岗位在该要素上的表现,并按照评分标准给予相应的分数。

可以使用定性方法(如专家评估)或定量方法(如问卷调查)来进行评分。

4. 权重分配:对于不同的要素,根据其对岗位的重要性和价值进行权重分配。

较重要的要素可以赋予较高的权重,较不重要的要素可以赋予较低的权重。

5. 计算总分:将每个要素的分数乘以其相应的权重,然后将所有要素的得分相加,得到岗位的总分。

总分越高,表示岗位的价值和重要性越高。

6. 排序和比较:根据岗位的总分,将不同岗位进行排序和比较。

总分高的岗位被认为是更重要和更有价值的岗位。

7. 结果解释和应用:将评估结果解释给相关部门或管理层,并应用于岗位管理、薪酬管理、员工发展等方面。

可以根据评估结果调整岗位的职责和要求,制定合理的薪酬激励方案,提供相关培训和发展机会等。

要素分析法可以帮助组织更好地了解各个岗位的价值和重要性,为岗位管理和人力资源决策提供依据。

但需要注意,要素分析法的结果可能受个人主观意识和评估方法的影响,因此在进行评估时应尽量客观、公正和科学。

岗位职责的量化分析方法

岗位职责的量化分析方法

岗位职责的量化分析方法岗位职责是指在特定岗位上所需要承担的各项工作内容和职责。

对于企业来说,明确岗位职责的量化分析方法,有助于提高员工的工作效率和绩效评估准确度。

本文将介绍一些常用的岗位职责的量化分析方法,以及它们的应用场景和优缺点。

一、任务分解法任务分解法通过将岗位职责分解成具体、可量化的任务,来实现岗位职责的量化分析。

具体的操作步骤包括:确定岗位职责的主要内容和细分任务,将细分任务按照重要性和难度进行划分,并制定相应的指标和评估标准。

这种方法适用于工作内容多样化、分工明确的岗位,如销售岗位和生产岗位。

二、时间管理法时间管理法是一种将岗位职责的工作内容按照时间进行分析和评估的方法。

通过确定每个工作任务所需的时间和工作量,来量化岗位职责的工作强度和工作效率。

具体的操作步骤包括:记录每个工作任务的开始时间和结束时间,计算每个工作任务的时间消耗和比例,并统计总体工作时间和工作效率指标。

这种方法适用于要求时间管理和计划的岗位,如项目管理岗位和行政岗位。

三、绩效评估法绩效评估法是一种通过评估员工在完成岗位职责中所展现的能力和表现,来量化岗位职责的方法。

绩效评估可以通过定期的考核和评估,来衡量员工在工作中的技能、工作态度和协作能力等方面的绩效表现。

具体的操作步骤包括:制定绩效评估指标和评分标准,进行定期的评估和反馈。

这种方法适用于要求员工个人能力和绩效突出的岗位,如管理岗位和专业技术岗位。

四、重要性评估法重要性评估法是一种通过评估岗位职责对于企业目标和战略的重要性和贡献度,来量化岗位职责的方法。

通过对岗位职责的重要性和贡献度进行评估,可以合理地分配工作任务和资源,并对岗位职责进行优先级排序。

具体的操作步骤包括:制定重要性评估指标和评分标准,进行定期的评估和调整。

这种方法适用于要求岗位职责对企业目标和战略有明确影响的岗位,如高层管理岗位和市场开发岗位。

五、效益分析法效益分析法是一种通过评估岗位职责对企业的经济效益和效果的贡献,来量化岗位职责的方法。

成本相对较低的岗位评价方法

成本相对较低的岗位评价方法

成本相对较低的岗位评价方法成本相对较低的岗位评价方法引言在现代社会,随着经济的发展和技术的进步,许多岗位可以通过自动化和数字化实现更高效的工作。

这些岗位的成本相对较低,因此需要采用合适的方法进行评价。

本文将详细介绍几种常见的成本相对较低的岗位评价方法。

方法一:工作量分析法工作量分析法是一种定量的评价方法,通过具体分析工作的实际工时和工作量,来评估岗位的成本相对低高。

具体步骤如下:1.确定评价指标,如工时、工作量等;2.收集工作的实际数据,包括工作量、完成时间、员工数量等;3.根据数据计算每个员工的工作量和工时;4.比较不同岗位的工作量和工时,评估成本相对较低的岗位;方法二:薪酬水平比较法薪酬水平比较法是一种常见的岗位评价方法,通过比较不同岗位的薪酬水平来评估其成本相对低高。

具体步骤如下:1.收集不同岗位的薪酬数据;2.比较不同岗位的薪酬水平,判断成本相对较低的岗位;3.考虑其他因素,如工作内容、技能需求等,对比较结果进行修正;4.得出最终评价结果;方法三:任务重要性评价法任务重要性评价法是一种定性的评价方法,通过评估岗位所承担的任务的重要性来评价成本相对较低的岗位。

具体步骤如下:1.记录岗位所承担的任务及其重要性;2.根据每个任务的重要性,权衡不同岗位的任务分配;3.考虑其他因素,如工作复杂度、技能要求等,综合评估成本相对较低的岗位;4.得出最终评价结果;方法四:市场需求评估法市场需求评估法是一种较为综合的评价方法,通过评估市场对不同岗位的需求情况来评价成本相对较低的岗位。

具体步骤如下:1.收集市场对不同岗位的需求数据,如招聘信息、薪酬水平等;2.分析市场对不同岗位的需求情况,判断成本相对较低的岗位;3.考虑其他因素,如行业发展趋势、竞争情况等,对比较结果进行修正;4.得出最终评价结果;结论通过工作量分析法、薪酬水平比较法、任务重要性评价法和市场需求评估法等多种方法可以对成本相对较低的岗位进行评价。

岗位评价的方法及其操作过程

岗位评价的方法及其操作过程

岗位评价的方法及其操作过程岗位评价是对一个岗位所担负职责、任务和要求的评估和衡量。

它有助于组织了解每个岗位在组织中的价值和重要性,以及岗位是否与组织目标的实现相一致。

本文将介绍岗位评价的方法和操作过程。

一、岗位评价的方法1.作业分析法:通过对具体工作任务和职责的详细分析,确定岗位所需的关键技能、知识和资格。

这种方法通常包括通过观察员工在岗位上的表现、面谈员工和上级领导的方式,来获取工作的详细信息。

2.直接比较法:将不同岗位的重要性和价值进行直接比较,以便确定岗位的相对重要性。

通过这种方法,组织可以确保将资源分配给最重要的岗位。

3.权重评定法:通过对特定岗位所需技能、知识和资格的评估,为每个要素分配权重,从而确定每个岗位的综合得分。

这种方法需要制定评估标准,以便可以量化不同岗位的重要性。

4.单因素比较法:选择一个关键要素,如团队合作能力,对不同岗位的员工进行比较。

通过这种方法,组织可以确定哪个岗位的员工在特定要素上表现更好。

二、岗位评价的操作过程1.确定评估标准:组织需要明确评估的标准和要素,如技能、知识、资格、责任和工作结果等。

这可以通过与岗位相关的员工和领导进行讨论和协商来完成。

2.收集岗位信息:通过面对面访谈、问卷调查、工作日志和观察等方式,收集关于岗位职责、任务和要求的信息。

3.分析岗位信息:对收集到的信息进行详细分析,确定岗位所需的关键技能、知识和资格。

4.评估岗位价值:可以使用作业分析法、直接比较法和权重评定法等方法,对岗位的价值和重要性进行评估。

5.制定评估报告:将评估结果进行整理和分析,制定评估报告,并明确岗位在组织中的位置和重要性。

6.监督和完善:组织需要监督岗位的实际运行情况,并根据需要对岗位评估进行调整和完善。

三、岗位评价的注意事项1.确保评估的客观性:评估过程应当客观公正,不应受到个人偏见或其他不相关因素的影响。

2.及时更新评估结果:岗位评价是一个动态的过程,随着岗位要求和组织目标的变化,评估结果需要及时更新,以反映最新的情况。

职能部门岗位评价方法

职能部门岗位评价方法

职能部门岗位评价方法随着企业越来越注重员工的绩效,各种评价方法层出不穷。

在职能部门中,岗位评价更是重要。

本文将介绍一些职能部门岗位评价的方法和策略。

第一种方法:岗位分析法岗位分析法是指通过对岗位的职责、工作流程、工作目标、工作环境等方面进行分析,来确定岗位的工作要求、工作内容和绩效标准的方法。

岗位分析法的优点在于可以针对不同的岗位,分析出各自独特的岗位特点和绩效标准,并使整个评价过程更客观、公正。

同时,在员工任职期间,可以根据具体情况调整评价标准,提高员工的绩效和工作效率。

第二种方法:360度评价法360度评价是指从不同角度评价员工的工作绩效,包括上级、下属、同事和客户等方面。

此方法既可以全面考察员工在组织中工作的表现,也可以促进员工之间的交流,提高工作效率和个人发展。

在职能部门中,通过360度评价可以特别考察员工在团队合作、沟通能力、协调能力等方面的表现。

同时,可以发现员工在工作中存在的问题,及时采取措施进行改进。

第三种方法:关键绩效指标法关键绩效指标法是指根据业务特点和组织目标制定的能够直接反映绩效水平的指标,比如业务量、客户满意度等。

通过分析和比较员工在关键绩效指标上的表现,来进行评价。

对于职能部门中的岗位,关键绩效指标可以是成本控制、质量管理、工作效率等方面。

通过监控这些关键指标,可以发现工作中存在的问题,并及时进行修正。

第四种方法:奖金制度评估法奖金制度评估法是根据员工完成工作任务和达成绩效目标所获得的奖金进行评估。

通过此方法,可以激励员工积极工作,提高工作效率和自我发展。

对于职能部门中的岗位,奖金制度可以设定针对不同的工作任务和完成度。

比如在成本控制方面,对于负责项目的职员可以设定按照节约成本比例获得一定比例奖金等。

结论以上四种方法各有优缺点,根据岗位的性质和工作特点,可以选择合适的评价方法。

岗位评价是企业绩效管理的重要环节,能够发现员工工作中的问题、提高员工的工作效率和绩效。

岗位分析与评估

岗位分析与评估

岗位分析与评估岗位分析与评估是组织中人力资源管理的重要环节之一。

通过对岗位进行全面深入的分析和评估,可以为招聘、培训、绩效管理等方面提供有力的支持和指导,提高组织的人力资源管理效益。

本文将对岗位分析与评估的概念、目的、方法以及实施过程进行详细介绍。

一、岗位分析岗位分析是指通过对岗位进行系统、全面、深入的调查和分析,以获取有关该岗位性质、要求和特征的信息。

岗位分析的目的是为了准确了解岗位的工作内容、工作条件、工作要求等方面的情况,为岗位评估和岗位规划提供依据。

岗位分析的方法多种多样,常用的包括:1. 工作观察法:通过观察岗位工作场景,了解工作内容、工作流程以及所需要的技能和知识。

2. 问卷调查法:通过向岗位员工发放问卷,让他们详细描述工作内容、工作条件和对工作的要求。

3. 面谈法:与岗位员工进行面对面的交流,逐步了解岗位的要求和特点。

4. 文件资料法:分析和研究有关岗位的文件资料,包括招聘广告、岗位描述、岗位职责等。

二、岗位评估岗位评估是指根据岗位分析的结果,对岗位进行评定和排名,确定岗位在职位层次中的重要性和价值等级。

岗位评估的目的是为了建立岗位的内部相对价值体系,为绩效管理、薪酬设计等提供依据。

常见的岗位评估方法有:1. 点值法:将岗位的各项工作要素根据其重要性赋予相应的点值,最后对总分进行排序。

2. 等级表法:将岗位划分为不同的等级,根据岗位的工作内容和工作要求,进行评级。

3. 特点比较法:将岗位按照岗位需求的特点进行比较,评估其相对价值。

4. 因素比较法:将岗位的各个因素(如技能、责任、复杂性等)进行比较和评估,最后综合得出岗位的等级。

三、岗位分析与评估的实施过程岗位分析与评估的具体实施过程可以分为以下几个步骤:1. 确定分析与评估的目的和范围:确定需要进行岗位分析与评估的岗位范围和目的,明确分析和评估的重点和方向。

2. 收集岗位信息:运用多种方法,如观察、访谈、调查等,收集和获取相关岗位信息,包括工作内容、工作条件、工作要求等。

岗位评价的方法

岗位评价的方法

岗位评价的方法岗位评价是企业管理中的重要环节,通过对岗位进行评价,可以了解岗位的职责和要求,从而帮助企业更好地进行人员招聘、绩效考核和薪酬设计等工作。

下面将介绍几种常用的岗位评价方法。

一、工作分析法工作分析法是一种通过对工作内容、工作流程、工作环境等进行详细分析,从而确定岗位职责、工作要求和工作特点的评价方法。

通过工作分析,可以清晰地了解岗位的工作内容、工作目标和工作流程,从而为岗位评价提供依据。

二、能力模型法能力模型法是一种通过对岗位所需的各种能力进行识别和评估,从而确定岗位能力要求的评价方法。

通过能力模型法,可以明确岗位所需的专业技能、沟通能力、团队合作能力等各方面的能力要求,从而为企业招聘和培训提供依据。

三、绩效评价法绩效评价法是一种通过对员工在岗位上的表现进行评估,从而确定岗位表现要求的评价方法。

通过绩效评价,可以了解员工在岗位上的工作质量、工作效率、工作态度等方面的表现,从而为员工的晋升、奖惩和薪酬调整等提供依据。

四、市场调研法市场调研法是一种通过对市场上同类岗位的工资、福利、职级等进行调研,从而确定岗位薪酬水平的评价方法。

通过市场调研,可以了解同类岗位在市场上的薪酬水平,从而为企业的薪酬设计提供依据,保持岗位的竞争力。

五、360度评价法360度评价法是一种通过对岗位相关人员(如上级、下属、同事、客户等)对员工进行评价,从而确定员工在岗位上的表现和能力的评价方法。

通过360度评价,可以综合了解员工在不同角度下的表现,从而更全面地评估员工在岗位上的能力和素质。

六、专家评审法专家评审法是一种通过请相关领域的专家对岗位进行评审,从而确定岗位职责和要求的评价方法。

通过专家评审,可以借助专家的经验和知识,对岗位进行全面、准确的评价,提高评价的科学性和客观性。

在进行岗位评价时,可以根据具体的情况选择适合的评价方法,也可以结合多种方法进行综合评价,从而更准确地了解岗位的要求和特点。

同时,在进行评价时,还应注重评价的公正性、准确性和科学性,确保评价结果的可信度和有效性。

岗位职责的工作量评估和分析

岗位职责的工作量评估和分析

岗位职责的工作量评估和分析作为一个组织中的一员,每个人都需要承担一定的工作职责。

而岗位职责的工作量评估和分析,是为了确保每个岗位的工作负荷均衡,合理安排人力资源,提高工作效率。

本文将从多个角度展开回答,深入探讨岗位职责的工作量评估和分析。

一、需求分析与招聘在评估和分析岗位职责的工作量之前,首先需要进行需求分析。

通过了解组织的发展目标和需要,确定岗位所需的工作内容。

同时,也需要考虑到组织内部人力资源的配置情况,是否需要进行新的招聘。

二、工作内容详细化将岗位职责进行详细化,明确该岗位需要承担的具体工作内容。

可以分析该岗位的主要工作领域和工作重点,确定需要重点关注的事项。

通过清晰的工作内容,可以更好地评估该岗位的工作量。

三、工作流程优化对于某些工作量较大的岗位,可以进行工作流程的优化。

通过简化、自动化或者流程重组等方式,减轻工作负担,提高工作效率。

这样不仅可以减少工作量,还能更好地利用人力资源。

四、工作量评估指标确定合适的工作量评估指标是非常重要的。

可以从工作量的数量、复杂性、时间和精力等角度进行评估。

也可以考虑到工作的重要性和贡献,量化每个岗位的工作量。

通过合理的指标体系,更准确地评估岗位的工作量。

五、工作量分析方法工作量分析是评估岗位工作量的重要方法之一。

可以采用问卷调查、时间统计、任务列表等方式,搜集岗位所需的工作内容和时间消耗等信息。

通过分析这些数据,可以更好地了解岗位的工作量情况,找出潜在的问题和改进方向。

六、跨岗位比较在进行岗位职责工作量评估和分析时,可以进行跨岗位的比较。

通过不同岗位之间的比较,可以发现工作金字塔的合理性和不平衡性。

根据不同岗位的要求和任务,进行工作量的调整和平衡,确保各个岗位的工作负荷适度。

七、员工反馈和参与在岗位职责工作量评估和分析过程中,充分调动员工的积极性和主动性是非常重要的。

可以邀请员工参与评估和分析过程,听取他们的反馈和建议。

这样不仅可以提高员工的工作满意度,也可以更好地了解岗位的实际工作量。

岗位分析的基本方法

岗位分析的基本方法

岗位分析的基本方法岗位分析是指对一个岗位所需任务、能力、知识、责任、工作环境等进行系统分析和描述的过程。

它是人力资源管理中的重要环节,用于确定岗位要求、设置薪酬标准、招聘选用员工、进行绩效管理等。

下面将介绍岗位分析的基本方法。

一、文献分析法文献分析法是指通过查阅相关文献资料,了解该岗位的基本任务、职责、工作环境、能力要求等信息。

这种方法适用于初次对岗位进行分析,或者岗位信息较为丰富的情况下。

通过阅读相关岗位的职位描述、工作手册、工作标准等文献,可以获得岗位的具体要求和工作内容。

二、观察法观察法是指通过观察岗位上的工作过程和员工的工作行为,收集岗位信息。

观察可以是直接观察,也可以是间接观察,如通过监控录像、测评等方式收集数据。

观察法适用于岗位任务较为复杂、非常规化的情况,通过观察可以获得具体的工作行为和操作要求。

三、访谈法访谈法是指通过与岗位相关人员进行面对面的交流,了解岗位工作的具体要求。

访谈对象可以包括直接负责该岗位的主管、现任岗位人员、以及与该岗位有密切工作联系的人员。

访谈的目的是了解岗位的任务、工作环境、危险因素等,同时也可以了解岗位人员对该岗位的看法和建议。

四、问卷调查法问卷调查法是指通过向岗位上的员工发放调查问卷,收集岗位信息。

问卷可以包括多种形式的问题,如选择题、填空题、打分题等。

通过问卷调查可以了解员工对岗位要求、工作内容、工作环境等方面的认知和体验。

五、专家评估法专家评估法是指邀请相关领域的专家进行评估,判断岗位的工作要求和能力要求。

专家可以是人力资源管理专家、岗位相关的技术专家等。

评估的方法可以包括个别面谈、群体会议、专家问卷等。

通过专家评估可以获取权威的意见和建议,提高岗位分析的准确性和可行性。

六、岗位评估法岗位评估法是指采用某种评估方法来评估岗位的需求和重要性。

常用的评估方法包括任务分析、工作价值评估、工作匹配评估等。

通过评估可以确定岗位的优先级,为岗位的人员招聘、培养和薪酬设置提供依据。

岗位评价的方法:工作排序法、职务分类法、因素比较法等

岗位评价的方法:工作排序法、职务分类法、因素比较法等

岗位评价的方法:工作排序法、职务分类法、因素比较法等岗位评价的方法岗位评价的方法有许多种:工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等,而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。

中小企业可根据企业情况,选择其一进行。

如表所示。

表常用的报酬要素排序法岗位评价排序法是由岗位评价人员,根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断,对各岗位的相对价值大小进行整体比较,并由高到低进行排序。

小结:排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况,以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况,这时可以对不同子单位内部岗位进行排序;对于某一岗位序列人员,如操作工人、技术工人、基层管理人员等,采用排序法也比较有效。

在对各岗位价值进行比较时,一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

排序法有两种方法:交替排序法和配对比较法。

交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位,然后选出价值最低的岗位,再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位,直到选完为止,这样就得到了所有岗位价值排序结果。

现以表为例,说明交替排序法岗位评价过程。

(1)选择岗位评价者。

一般评价者要有5~10人。

(2)确定需要评估的岗位。

(3)通过工作分析,形成岗位说明书,作为岗位评价的资料依据。

(4)确定岗位排序因素。

综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

(5)进行评价排序。

以评价者B为例,先选价值最高的,在总经理岗位上写上序号“1”,再选价值最低的,在前台岗位上写上序号“7”,依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”,这样评价者B就完成了岗位评价。

表交替排序法岗位评价(6)评价结果统计。

将各位评价者评价结果进行统计,计算各岗位得到的平均分,依据平均分进行排序,得到最终评价结果。

配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比,经过统计计算后确定最终排序。

HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程

HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程

HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析,评估该岗位对组织绩效的影响和价值,为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。

28因素法是一种常用的岗位评价方法,它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素,通过对每个因素进行评分,最终得到该岗位的评价结果。

以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。

第一步:收集岗位信息在进行岗位评价前,需要收集涉及该岗位的信息,包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。

可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通,收集到关于该岗位的详细信息。

第二步:确定评价因素根据岗位信息的收集,将其拆分为不同的评价因素。

28因素法将岗位评价因素分为七类:心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。

根据实际情况,可以根据需要添加或删除一些评价因素。

第三步:设定评价标准对于每个评价因素,需要设定相应的评价标准。

评价标准应具体明确,可量化,并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。

评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。

第四步:评价因素分析将每个评价因素进行具体分析,了解该因素对该岗位的要求和影响。

通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通,了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。

第五步:对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果,对每个因素进行评分。

评分可以采用1-5或1-10之间的等级制,也可以根据具体情况自行设定评分等级。

第六步:权重分配根据岗位的重要性和组织的需求,对每个评价因素进行权重分配。

可以根据不同的评价标准和组织的实际情况,为不同的评价因素设定不同的权重,以反映它们的重要性和影响力。

第七步:计算得分根据评分和权重,对每个评价因素的得分进行计算。

可以使用加权得分法,将每个评分乘以相应的权重,然后将所有评价因素的得分累加,得到最终的岗位评价得分。

第八步:岗位定级根据岗位评价得分,将岗位进行定级。

公司职位分析的方法及步骤

公司职位分析的方法及步骤

公司职位分析的方法及步骤现代企业在招聘和员工管理过程中,职位分析是一个至关重要的步骤。

通过科学、全面的职位分析,企业能够准确定义岗位的职责和要求,为公司的招聘、培训、绩效评估和薪资管理提供参考依据。

本文将介绍公司职位分析的方法及步骤。

一、职位分析的方法1. 工作观察法工作观察法是指通过直接观察和记录员工在工作岗位上的表现,了解他们实际从事的工作内容和所需技能。

这种方法适用于工作过程相对简单明确的岗位,如生产线上的工人岗位。

2. 问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷,让员工按照岗位要求自行评估各项工作任务的重要性、难度和频率等方面的情况。

这种方法适用于工作任务相对独立、复杂度较高的岗位,如销售人员、市场营销人员等。

3. 专家访谈法专家访谈法指的是与拥有丰富经验和专业知识的员工或相关管理者进行面对面的深入交流,了解他们对于该岗位的认识和理解。

这种方法适用于高级管理岗位或对公司核心业务有重要影响的岗位。

4. 文件分析法文件分析法是通过分析相关的文件和记录,如工作说明书、岗位职责描述、绩效评估报告等,了解岗位的工作内容和要求。

这种方法适用于需要对公司现有岗位进行再评估和改进的情况。

二、职位分析的步骤1. 确定分析目标在进行职位分析之前,需要明确分析目标。

是为了招聘新员工,还是为了改进现有岗位的设置和描述等?2. 收集相关信息根据所选的分析方法,收集相关信息。

可以通过观察员工工作、发放问卷、进行专家访谈,或是分析相关文件等方式进行信息收集。

3. 分析信息将收集到的信息进行整理和分析,确定该岗位的主要职责、关键任务、所需技能和知识等。

可以使用表格、流程图等工具辅助分析。

4. 编写职位描述和职位要求根据分析结果,编写准确、简明的职位描述和职位要求。

职位描述应包括岗位的基本信息、职责范围和工作任务等;职位要求应包括所需的技能、经验和资格。

5. 验证和反馈将编写好的职位描述和职位要求反馈给所涉及的员工或管理者,征求他们的意见和建议。

岗位价值评估方法

岗位价值评估方法

岗位价值评估方法
岗位价值评估方法通常可以分为定性评估和定量评估两种方法。

1. 定性评估方法:
- 专家评估法:通过专家对岗位进行评估,利用专家的经验和知识判断岗位的价值。

- 岗位描述分析法:通过详细描述岗位职责和要求,评估岗位对组织目标的贡献程度。

- 工作价值问卷法:将工作特征转化为具体问题,通过员工填写问卷,评估岗位的价值。

2. 定量评估方法:
- 工作评分法:将工作分解成多个任务,对任务进行详细评分,根据评分结果计算岗位的价值分数。

- 工作价值权重法:通过对岗位中不同任务的重要性和工作价值的权重赋值,计算岗位的总体价值。

- 因子比较法:将不同岗位的工作特征和要求进行比较,评估不同岗位的价值差异。

无论是定性评估还是定量评估方法,都需要结合组织的战略目标、员工的需求和市场环境等因素,综合考虑岗位的内外部价值,以确定岗位的薪酬水平和发展路
径。

岗位评价的方法及应用

岗位评价的方法及应用

岗位评价的方法及应用岗位评价是对所属岗位在组织内部的价值和贡献进行分析和评估的过程,是一个重要的人力资源管理工具。

通过岗位评价,可以确立岗位的薪酬水平、晋升途径、培训需求等,并为员工提供一个公平公正的职业发展平台。

下面将介绍几种常见的岗位评价方法及其应用。

一、定性评价法定性评价法是根据岗位的性质、职能和工作要求等因素,通过对岗位描述的分析和理解,进行判断和评估的方法。

这种方法主要侧重于对岗位所需能力和技能的描述和分析,从而确定岗位的工作价值和贡献。

应用:定性评价法适用于创造性、研发性和创新性岗位的评估,特别是那些难以量化、需要直观感受和经验判断的岗位。

比如,对于创意部门的岗位,可以通过定性评价来评估其对于公司产品创新和市场竞争力的贡献。

二、定量评价法定量评价法是通过量化指标和数据,对岗位进行评估和排名的方法。

这种方法主要通过收集和分析各项指标和数据,计算出岗位的得分和排名,从而确定岗位的工作价值和贡献。

应用:定量评价法适用于相对简单和重复性工作的评估,特别是那些可以用指标和数据来衡量的岗位。

比如,对于销售部门的销售岗位,可以通过销售额、客户数量等指标来评估其贡献和绩效。

三、标准评价法标准评价法是根据不同岗位所需技能和能力的不同,制定相应的评价标准和等级划分,从而对岗位进行评估和定位的方法。

这种方法主要通过制定不同等级的评价标准和要求,对岗位进行评估和分类。

应用:标准评价法适用于不同职能和层级的岗位评估,特别是那些需要根据不同维度和要素进行评价的岗位。

比如,对于管理岗位,可以通过制定不同等级的管理要求和标准,来评估和区分不同层级的管理岗位。

四、360度评价法360度评价法是通过从不同角度收集和整合多方面的评价意见和意见反馈,对岗位和员工进行综合评估的方法。

这种方法主要通过收集来自上级、下级、同事和客户等多方面的评价和反馈,来全面评估岗位和员工的绩效和贡献。

应用:360度评价法适用于对岗位和员工进行全面、全方位的评估,特别是那些需要多方面意见和反馈来达到客观公正评价的岗位。

工作分析与岗位评价方法介绍

工作分析与岗位评价方法介绍

工作分析与岗位评价方法介绍1. 引言在现代组织管理中,有效的工作分析和岗位评价是确保组织顺利运作的关键步骤。

工作分析是通过对工作任务、工作职责和工作环境的详细研究,来确定工作的基本要求和技能。

而岗位评价是对工作价值与难度进行评估和比较,以确定合理的薪酬和福利策略。

本文将介绍几种常见的工作分析和岗位评价方法,帮助读者了解并应用于实际管理中。

2. 工作分析方法2.1 任务分析法任务分析法是一种细致地观察和记录员工在工作过程中所执行的具体任务的方法。

它主要通过以下步骤进行:1.选择一个工作岗位进行分析;2.观察员工在工作中执行的具体任务;3.记录任务的执行过程和步骤;4.根据记录的信息,整理出任务的要求和技能。

任务分析法的优点是可以充分了解工作的实际情况,并对员工的工作情况进行评估。

然而,它也存在一些局限性,比如需要消耗大量的时间和精力,并可能受到观察者主观因素的影响。

2.2 调查问卷法调查问卷法是一种比较常用的工作分析方法,它通过给员工和相关人员发放问卷,了解他们对工作的看法和意见。

这种方法主要包括以下步骤:1.设计一个包含相关问题的问卷;2.发放问卷给员工和相关人员;3.收集和分析问卷反馈的数据;4.根据分析结果整理出工作任务和要求。

调查问卷法的优点是可以快速获取大量的反馈信息,并可以匿名进行,减少员工对管理者的顾虑。

然而,它也存在一些缺点,比如可能产生回答不准确的情况,以及某些员工不愿意填写问卷的问题。

3. 岗位评价方法3.1 工资调查法工资调查法是一种常见的岗位评价方法,它通过对市场上类似岗位的薪酬水平进行调查和比较,来确定员工岗位的相对价值。

这种方法主要包括以下步骤:1.收集市场上类似岗位的薪酬数据;2.分析和比较薪酬数据,确定员工岗位的相对价值;3.根据相对价值确定合理的薪酬水平。

工资调查法的优点是可以与市场接轨,确保员工薪酬的公平性和竞争力。

但是,它也存在一些局限性,比如可能受到市场波动和局部行业特殊情况的影响。

岗位分析的方法有

岗位分析的方法有

岗位分析的方法有岗位分析是一种深入了解和评估特定岗位的方法,可以帮助组织确定岗位的职责、要求以及其他相关信息。

它对于人力资源管理、招聘、培训和绩效评估等方面都具有重要意义。

以下是一些常见的岗位分析方法:1. 工作任务分析:这是最常用的岗位分析方法之一,通过收集和分析与岗位相关的任务和活动来了解岗位的实际职责。

这包括记录与岗位相关的具体任务和操作步骤,以及了解任务之间的关联性和重要性。

2. 工作责任划分分析:这种方法侧重于确定岗位的核心职责和任务。

通过与岗位相关的员工、上级和其他相关方面的讨论,可以确认岗位的主要职责和任务,并进行优先级排序。

3. 工作环境分析:这种方法集中于分析岗位所处的工作环境。

它包括收集关于工作场所、工具和设备使用、工作时间和地点等方面的信息,以了解岗位与环境的适应性。

4. 工作流程分析:通过分析岗位所涉及的具体工作流程和流程,可以更好地了解岗位的实际运作情况。

这种方法侧重于收集和记录岗位所涉及的步骤和流程,以及相关的资源和依赖关系。

5. 工作绩效分析:这种方法关注的是岗位的绩效标准和评估方法。

通过与上级、同事和其他相关方面的讨论,可以明确岗位的绩效期望、评估指标和评估流程。

6. 工作能力分析:这种方法旨在确定岗位所需的特定技能和能力。

通过对现有岗位员工的访谈、观察和测试,可以获得关于岗位所需技能、知识和能力的信息。

7. 职位描述和规范分析:这种方法侧重于编写详细的职位描述和规范。

通过与岗位相关的员工和上级进行面谈和讨论,可以明确岗位的职责、要求、技能和其他相关信息,以编写相关文档。

需要注意的是,以上提到的方法只是常见的岗位分析方法之一,具体选择哪种方法应根据组织的需要和实际情况来确定。

在进行岗位分析时,可以采用单一或者多种方法相结合的方式,以获得更全面和准确的岗位信息。

此外,岗位分析也应与员工参与相结合,通过与岗位相关的员工进行交流和讨论,以便更好地理解和评估岗位的实际情况。

岗位分析与评估的方法

岗位分析与评估的方法

岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节,它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。

合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才,并更好地进行绩效管理和人力资源规划。

以下是一些常用的岗位分析与评估方法:一、工作观察法:通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况,收集岗位相关信息。

该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。

观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。

观察期间,记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息,最终进行分析与总结。

二、工作描述法:通过询问、访谈等方式,获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。

该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。

可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式,收集员工对岗位的认知和理解,然后将其整理成详细的工作描述。

三、工作记录法:通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等,获取岗位相关信息。

这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。

通过查看员工的工作成果和产出,了解岗位的工作特点和绩效评估指标。

四、问卷调查法:通过向员工发放问卷,收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。

问卷可以包含开放性问题和封闭性问题,既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处,也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。

五、重要性和表现矩阵法:通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估,确定岗位的重要程度。

该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序,以便更好地进行人才选拔和绩效考核。

岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。

它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标,从而提高组织的效益和员工的满意度。

岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。

因此,在进行岗位分析与评估时,需要考虑以下几点:一、多样化的数据收集渠道:可以通过多种方法综合使用,避免单一方法的局限性。

岗位分析方法讲解

岗位分析方法讲解

岗位分析方法讲解岗位分析是对一个岗位的任务、职责和要求进行系统分析的过程,旨在确定一个职位所需的特定能力,以及实现职位目标所需的关键任务和知识。

岗位分析可以帮助组织更好地了解岗位职责和要求,为招聘、培训和绩效评估等方面提供依据。

下面将介绍几种常用的岗位分析方法。

1.面谈法:通过与岗位持有人进行面谈,了解其工作内容、职责和要求。

可以采用个别面谈、小组面谈或观察面谈的方式。

面谈法可以直接获取持有人的主观认识和经验,有助于深入了解岗位的实际情况。

2.问卷调查法:设计相关问卷,对岗位持有人和相关的上级、同事以及下属进行调查。

问卷可以包括关于工作任务、技能要求、知识要求、背景要求等内容。

通过问卷调查可以收集到大量的信息,并可以进行统计和分析。

3.工作抽样法:选择一定数量的岗位持有人,对其工作进行观察和记录,以获取工作内容和流程的详细信息。

可以通过观察、记录和询问等方式了解工作任务、自主性和决策需求等因素,从而帮助建立完整的岗位分析。

4.任务清单法:将一个岗位的任务进行详细清单,包括每个任务的时间、频率、质量要求等信息。

可以通过观察、面谈等方式获取这些信息,并将其整理成清单形式。

任务清单法可以帮助确定岗位的重要任务以及对任务完成的要求。

5.模拟法:通过模拟岗位的工作环境和任务,观察参与者的表现和反应,以了解所需的能力和技能。

可以采用角色扮演、案例分析、模拟任务等方式进行模拟。

模拟法可以更直观地了解岗位的工作情况,以及对不同任务的反应和处理能力。

以上是一些常用的岗位分析方法,不同的方法可以根据实际情况和目的进行选择和组合使用。

在进行岗位分析时,需要注意以下几点:1.定期更新:由于工作环境和要求可能会变化,岗位分析应定期进行更新和调整,以保持其准确性和可靠性。

2.多角度考虑:岗位分析应综合考虑不同的视角,包括岗位持有人、上级、同事和下属等,以获取全面的信息。

3.内外部对照:岗位分析应与外部同类岗位进行比较,了解行业内常见的要求和趋势,从而更好地确定岗位的职责和要求。

岗位分析评估-岗位评估的定义和意义

岗位分析评估-岗位评估的定义和意义

岗位分析评估-岗位评估的定义和意义引言概述:岗位评估是组织管理中的重要环节,通过对岗位进行评估,可以帮助组织更好地了解各个岗位的职责和要求,从而为员工的招聘、晋升、培训等提供依据。

本文将从岗位评估的定义和意义两个方面进行详细阐述。

一、岗位评估的定义1.1 岗位评估是指对一个具体的岗位进行全面、系统地评估,以确定该岗位所需的技能、知识、经验和能力等要求。

1.2 岗位评估的主要目的是为了确保岗位的合理性和有效性,使其与组织的战略目标和需求相匹配。

1.3 岗位评估通常包括对岗位职责、工作环境、工作条件、绩效标准等方面的评估。

二、岗位评估的意义2.1 为员工招聘提供依据:通过岗位评估,可以确定岗位所需的具体要求,为招聘合适的人才提供依据。

2.2 为员工晋升提供依据:岗位评估可以帮助确定员工晋升的条件和标准,提高晋升的公平性和透明度。

2.3 为员工培训提供依据:通过岗位评估,可以确定员工在岗位上的不足之处,有针对性地进行培训和提升。

三、岗位评估的方法3.1 工作分析法:通过观察、访谈、问卷调查等方式,对岗位进行详细的分析,确定岗位所需的技能和能力。

3.2 岗位评分法:将岗位的各项要求进行评分,以确定岗位的重要性和难度,为薪酬和晋升提供依据。

3.3 岗位描述法:编写详细的岗位描述,包括岗位职责、要求、绩效标准等,为员工的招聘和培训提供依据。

四、岗位评估的实施步骤4.1 确定评估目的和范围:明确评估的目的和范围,确定评估的重点和重要性。

4.2 收集评估数据:通过各种方式收集岗位相关的信息和数据,确保评估的准确性和全面性。

4.3 分析评估结果:对收集到的数据进行分析和比较,确定岗位的优势和不足,提出改进建议。

五、岗位评估的效果评估5.1 跟踪评估结果:对实施岗位评估后的效果进行跟踪和评估,及时发现问题和改进措施。

5.2 定期审查评估方法:定期审查和更新岗位评估的方法和标准,确保评估的有效性和适应性。

5.3 持续改进评估体系:不断完善和改进岗位评估的体系和方法,提高评估的准确性和可靠性。

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岗位分析评估方法
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。

其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

除此以外,这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法,即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。

1.岗位参照法
岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

具体的步骤是:
①成立岗位评估小组;
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可;
④将②、③选出的岗位定为标准岗位;
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;
⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;
⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整;
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2.岗位排列法
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。

这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

1、成立岗位评估小组
2、对企业所有岗位进行两两对比
3、在两两比较时,对价值相对较高的岗位计“1”分,对另一个岗位计“0”分
4、所有岗位两两对比完后,将每个岗位的分数进行汇总
5、总分最高的岗位价值最高,依次排序,就可以评估出所有岗位的价值
3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4.因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。

根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。

评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

因素比较法的步骤为:
①成立岗位评估小组;
②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件;
③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位;
④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表;
⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表;
⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资。

5.评分法
评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司后得出岗位评估的结果。

平分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判,最终得出岗位价值的方法。

具体做法为:
1、成立岗位评估小组
2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来
3、对每个条款的价值进行打分
4、每个岗位得到的总分,就是给岗位的岗位价值
6.海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示:
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示:
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:
①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%。

举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。

而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗
位的最终评估得分为1269分。

当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍。

7.美世(Mercer)国际职位评估法
职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group)后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。

这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。

在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。

但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模。

可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。

在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型(制造型,装配型,销售型还是配送型),来放大或缩小组织规模。

比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模。

销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4。

另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。

借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

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