人力资源管理基础

人力资源管理基础Part1---HRM概论人力资源以后的进展趋势（出现的特点）1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。

所谓人才主权时代确实是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应企业或工作的需求。

2、职员是客户，企业人力资源治理的新智能确实是向职员连续提供客户化的人力资源产品与服务。

企业向职员提供的产品呢与服务要紧包括：①共同愿景②价值分享包括企业内部信息，知识，体会的分享③人力资本增值服务④授权赋能⑤支持与援助二．战略性HRM系统设计的依据一，企业的使命，愿景与战略。

所谓使命确实是企业存在的理由和价值，即回答为谁制造价值，以及制造什么样的价值。

所谓愿景确实是企业渴求的以后状态，即回答企业在以后将成什么缘故样企业。

二，组织系统研究。

组织设计要紧包括组织模式的选择，部门设置和流程梳理。

组织模式要紧包括直线职能制，事业部制，集团公司制，项目制和矩阵制等。

而部门设置需要企业按照所选择的组织模式具体考虑。

流程梳理即通过对组织的现有流程进行重新设计，从而大幅度提升组织的运行效率，降低企业成本。

三，职位系统研究。

人力资源关于职位的关注要紧体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，二是职位的相对价值以及由此决定的职位价值序列。

职位分析和职位评判是我们猎取这两项信息的基础工具。

职位分析是一种应用系统方法，是收集，分析，确定组织中职位的定位，目标，工作内容，职责权限等差不多因素的过程。

职位评判是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。

四，人性的假设。

1，X理论：认为人是懒惰的，没有责任的，厌恶工作，尽可能的躲避工作。

2, Y理论：认为人是主动的，能进行有效的自我操纵，有责任心，有制造力和解决咨询题能力。

3，超Y理论：主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作效率要相辅相成。

五，人的内在能力结构与特点。

所谓素养模型，是指在特定的工作情形之中，驱动个体取得杰出工作绩效的一系列特点的组合，它反映了职员以不同方式表现出来的知识，技能，个性与内驱力等。

通过素养模型的构建，能够对职员的潜能进行有效评判，从而为人力资源治理实现人与事之间的有效互动建立起重要的平台。

六，人力资本价值理论。

认为，当某部分资源能够为企业提升效率，挖掘市场机会，化解潜在威逼，进而关心企业实现战略目标的时候，这部分资源确实是具有价值的。

三．战略性HRM系统的组成要素，功能一，基于战略的人力资源规划。

所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。

1人力资源供求分析。

企业进行人力资源规划，第一要进行人力资源的供求分析。

2确定企业人力资源规划的目标。

人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果。

3确定实现人力规划目标的具体措施。

以上述三个方面的目标为牵引，企业必须制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。

二，人力资源的猎取与人力资源配置。

人力资源的猎取包括组织发觉人力资源猎取的需求，惊醒人力资源猎取决策，劳动力市场相对位置分析，人员招募以及甄选等环节，其最终的落脚点是人员甄选这一技术性环节。

人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置，连续开发的治理过程。

三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。

企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升职员的核心专长于技能提供重要的支持。

四，以职位和能力为基础的薪酬体系。

1在薪酬设计中需考虑一下因素。

1薪酬支付形式。

总体工资=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利。

2薪酬支付的依据。

薪酬体系包括以职位为依据的薪酬体系，以能力为依据的薪酬体系，以绩效为依据的薪酬体系和以市场为依据的薪酬体系四种。

3，薪酬设计的模型。

薪酬设计的模型是用来概括薪酬设计时所需要考虑的要紧方面，从而成为薪酬体系设计的差不多原则，包括，内部一致性，外部可行性，鼓舞性和治理的可行性。

4薪酬设计的操作技术。

薪酬设计系统。

五，以关键业绩指标（KPI）为核心的叫嚣治理体系。

KPI是指企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行成效的检测指针。

四．HRM中各个功能模块的机制（5个）一，牵引机制。

所谓牵引机制，指通过明确组织对职员的期望和要求，使职员能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将职员的努力和奉献纳入到关心企业完成目标，提升其核心能力的轨道中来。

要紧依靠一下模块来实现。

1职位讲明书。

明确组织对职员的期望和要求2 KPI指标体系。

从组织战略和部门目标达成的高度来提出对职员的期望。

3企业的文化与价值观体系。

企业文化与价值观属于非制度性的软系统对职员进行牵引。

4，培训开发体系。

通过培训与开发，提升职员为顾客制造价值的核心专长于技能。

二，鼓舞机制。

要实现薪酬对职员的有效鼓舞，必须拉开分配差距，在企业建立以绩效和能力来支付酬劳的制度化体系。

2职业生涯治理与升迁异动制度。

现代企业往往通过建立多元化的职业生涯通道，为同一个职员提供职务等级过只能等级两种不同的职业生涯通道，刺激职员对薪酬，地位，尊重的需要。

3分权与授权机制。

组织给予的工作自主性和工作权限也会在一定程度上刺激职员的工作主动性。

三，约束机制。

1以KPI指标体系为核心的绩效治理体系。

将职员绩效与其酬劳待遇相挂钩，实现对职员的有效鼓舞和约束。

2以任职资格体系为核心的职业化行为评判体系。

参照任职资格要求，评判任职者是否符合企业的期望。

四，竞争剔除机制1竞聘上岗制度所谓竞争上岗，是指全体人员，不论职务高低，奉献大小，都站在同一起跑线上，重新同意组织的挑战任用。

2末位剔除制度末位剔除并不一定意味着开除排名最后的一位，也能够调岗，降职等。

五，四大机制的重心在于企业人力资源价值链治理的整合。

所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值制造，价值评判，价值分配三个环节所形成的整个人力资源治理的横向链条。

五．HRM系统的业务运行，工作（6个）一．职位分析与职位评判。

（1）职位讲明书中的职位描述为素养模型的构建提供了关于工作内容和工作特性方面的信息。

（2）任职资格为人员聘请，甄选和录用提供了要求（3）通过职位评判。

为企业薪酬设计提供依据。

二，素养模型（1）素养模型为人员聘请，甄选提供了用人方面的素养要求。

（2）为绩效治理系统提供了能力测评的内容，工具和方法。

（3）为薪酬设计提供依据三，人力资源规划。

人力资源规划师整个人力资源治理的选，用，育，留四大职能的起点。

四，培训开发系统。

培训开发系统为企业的绩效治理提供基础。

五，绩效治理系统。

绩效考核结果成为人员调配，晋升和剔除的重要依据。

六，薪酬治理系统。

是企业鼓舞机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。

六．职位分析与评判在HR各个模块中地位，作用，价值职位分析对企业战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，要紧表现在以下几个方面。

（1）实现战略传递：通过职位分析能够明确职位设置的的目的，从而找到该职位如何为组织整体制造价值。

（2）明确职位边界：从而排除职位之间在职责上的相互重叠。

（3）提升流程效率：能够理顺职位与其流程上下游环节的关系。

（4）实现权责对等：（5）强化职业化治理：在明确职位权责的基础上，形成该职位的工作的差不多规范。

职位评判在人力资源治理体系中的作用：（1）建立职位价值序列：（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷：职位评判为职员的薪酬的确定提供了客观的法律依据。

七．如何样做职位分析（如何编写职位讲明书）（1）职位讲明书要紧包括两个组成部分:一是职位描述，要紧对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的，差不多职责，组织图（职位在组织中的位置），业绩标准，工作权限，职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，要紧对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识，技能，能力，个性特点以及对人员的培训需求等内容。

（2）职位分析的成果职位分析的要紧成果是形成职位讲明书和职位分析报告。

前者既是一样职职员作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，职员能力模型，考核薪酬，培训开发等人力资源职能治理的参考依据。

后者则是通过职位分析发觉企业经营治理过程中存在的咨询题，为对组织有效性的诊断提供依据。

（3）职位分析与薪酬的关系职位分析与酬劳要素之间是相互作用的。

以职位评判为导向的职位分析的要紧内容是由酬劳要素所决定，若职位评判中包含“学历及工作体会”这一酬劳要素，则职位评判中必须包含学历与有关工作体会两项内容。

职位分析关于酬劳要素的阻碍要紧表现为职位分析提供的有关战略，组织，流程，权责，管控等方面的信息，是确定酬劳要素的重要依据。

（4）职位分析的方法1．通用职位分析方法。

包括（1）访谈法。

位置粪臭访谈是两个人或更多的人交流某项或某系列工作的信息会谈。

（2）非定量咨询卷法。

他是以书面形式，通过任职者或者其他职位有关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。

（SMEs）会议法。

主题专家会议法指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人集思广益的过程。

（4）文献分析法。

它是通过对现存的与工作有关的文档资料进行系统性分析，来猎取工作信息。

（5）工作日志法。

是通过任职者在规定时刻内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。

（6）观看法。

是由职位分析师在工作现场通过实地观看，交流，操作等方式收集工作信息的过程。

八．做HR战略规划的方法和程序（1）人力资源战略规划分七步：（1）确认现时期企业的经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。

（2）现有人力资源盘点。

弄清晰现有人力资源的情形，是制定人力资源规划的基础。

（3）人力资源需求推测。

按照企业的进展战略和本企业的内外部条件选择推测技术，然后对人员需求的结构和数量，质量进行推测。

（4）人力资源供给推测。

包括两个内容，意识内部供给推测，即是按照现有人力资源及其以后的变动情形，确定以后所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行推测，确定以后可能的各类人员的供给状况。

（5）制定人力资源战略规划。

要紧从人力资源数量，结构和素养三个方面入手。

（6）执行人力资源战略规划和实施监控。

人力资源战略规划应包括预算，目标和标准设置，它同时也承担执行和操纵的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。

（7）评估人力资源战略规划。

评估要客观，公平和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性。

（2）HR战略规划内容1人力资源主梁规划人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业以后需要多少人。

2人力资源结构规划。

人力资源结构规划师依据行业特点，企业规模，以后战略重点进展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能，职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业进展中的地位，作用和关系。