碧桂园人力资源管理体系框架概述
《碧桂园集团人力资源管理》
碧桂园集团人力资源管理集团人力资源管理中心 2017年5月这里是社会精英云集的公司这里是人才施展才华的好地方这里是学习进步的好学校这里是和谐的大家庭这里是诚实守信、合法合规经营的公司这里是讲道理、勇于自我修正的公司这里是公平公正、论功行赏的公司这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的公司这里是为全世界建造又好又便宜的房子的公司这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的公司这里是被社会高度认可及赞誉的公司这里是为人类社会进步而不懈努力的公司—— 碧桂园集团董事局主席 杨国强① 高端人才获取② 碧业生校招启动① 领导力发展② 经理人任职管理① 组织权责落地② 优化流程① 组织绩效② 员工绩效① 讲师制落地② ELN上线① 薪酬制度② 职位体系① 一级区域试点② 一体化管控① 畅所欲言平台① 引凤计划② 人均效能排名① 导师制② 经理人转正考核系统① 推进一级区域试点① 优化固浮比② 商管薪酬③ 下属公司职位职等① 博意600② 海外人才引进① 人才盘点② 未来领袖计划① 海外绩效② 国际化人力资源管理① 推进一级区域① 区域/项目组织绩效考核① 三级培训② 新经理人软着陆③ 学习地图① 人工成本包干① 人均效能② 引凤计划① 未来领袖计划② 三堂会审③ 涅槃计划① 区域整合 ② 简政放权③ 组织筹建④ 同舟计划① 员工绩效优化① 中央党校② 碎片化学习③ 微信沙龙① 区域固薪包干② 信息系统0报表① 锻剑计划② 12月人才风暴① 领导力模型② 深根计划① 海外权责② 精英50计划③ 劳工派遣2016①区域纵向裂变 ②区域平台做实做强③特级区域试点①区域绩效考核优化① 项目总经理培训② 博士后工作站区域奖金包优化① 区域总裁② 强将计划③ 千人项目总① 人才裂变② 经营沙盘①森林城市激励②森林城市、印尼架构与权责③外派员工培训与激① 启动组织管控咨询 ，组织架构落地① “领导力”培训① 碧业生发展计划① 下属公司绩效① 海外管控① 设计系统绩效① 专业轮训与认证① 推进岗位编制愿不愿意？会不会？容不容许？碧桂园人才理念：人才判断标准：有平台的地方成功看得见Part 1组织管控与架构Part 2人才招募与选拔Part 3员工培训与发展Part 4薪酬与福利Part 5绩效与激励Part 6员工关系1.1 演变过程1.2 管理思路1.3 管控体系1.4 组织架构Part 1组织管控与架构20162015碧桂园成立香港上市项目24个 省份8个3088亿项目728个区域39个 海外6个1402亿项目363个区域28个海外4个20132012329亿项目84个区域15个 省份11个430亿项目103个 区域19个 省份12个1060亿项目196个 区域24个省份22个海外1个476亿项目118个区域19个省份14个进驻海外201419922007201020112008175亿金融海啸提出区域概念1288亿项目238个区域24个海外3个20175508亿项目1000多个区域54个 海外13个1.1 不同时期组织演变过程自2010年莫总提出三级管控定位起，组织管控的各项关键举措不断支撑着集团业绩的飞速发展。
人力资源管理体系框架
对于职位分析和职务说明对整体架构的关系图：职务分析、职务说明岗位职责一、人事制度1 .考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。
2 .劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。
管理制度 实施方案工作流程 人力资源管理体系制度 人力资源六大模块执行工具-基础篇实用表单二、招聘选拔制度1.招聘录用制度:条件设定、招聘流程、入职流程。
（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连）2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。
这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量.三、人力资源信息管理制度1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账）对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案.建立人事信息档案（台账）, 针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理,做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。
完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假.构建组织管理平台一、组织结构的建立1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。
2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。
3.部门的设立要符合公司的实际需要,公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。
二、职位体系建立1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。
2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求.3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。
一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。
碧桂园营销团队的人力资源经营与管理
员工关系
特殊的员工离职沟通方案
1. 2. 3. 4. 准备好相关资料和充足的理由 对区域总部做好沟通上报，取得一致 对员工的工作做好铺排和收缩 准备好谈话策略和谈话大纲 1. 保持对离职员工应有的尊重 2. 尽快办理手续，结清相关费用
铺排准备
1. 2. 3. 4. 5.
沟通面谈
后续跟进
安排管理人员参不面谈 做好现场的记录工作 “企业的立场，员工的角度”为策略 尽量采用柔性的、温和的方式解决 争取现场有决定，幵书面签字
薪酬绩效
绩效管理—考核挃标要求
考核挃标应以岗位(个人)主要工作内容为重要考核挃标，有工作结果导向， 能有效的激励员工。 应采取个人业绩不部门的业绩相挂钩的原则，采取可以量化的考核挃标， 减少主观因素，若无法进行量化，应等级划分。 可量化挃标的权重必须占绩效方案整体权重的60%以上，如工作完成率， 业绩达标率等，必须有相关客观数据给予支撑。 考核挃标权重应区分工作主次，工作内容重要的占权重较大，工作内容较 次的占权重较少；相对客观幵可以量化的挃标占权重较高，主观因素影响 较大丌可量化的挃标占权重较少。 无法量化的考核评估，必须做好考核周期中被考核人的工作记录，对应工 作量及工作结果进行主次权重的评核。
薪酬绩效
绩效管理—考核结果的运用
考核结果将作为绩效薪酬发放的依据，与绩效奖金挂钩。 考核结果不能简单以分数为最终结果，须考虑同一板块/岗位得分的 离差率，即绩效考核分数与同一板块/岗位的平均绩效分的离差百分 比，同时应按照正态分布的原理合理的进行绩效结果的转换。 可考虑设立与离差率相关的绩效奖金发放系数，离差率高的员工可以 获得高系数，离差率低的员工系数低。 考核周期内考核结果根据部门人数比例进行强制分级
营销团队的人力资源管理
(人力资源管理)新绿城集团人力资源管理体系
（人力资源管理）新绿城集团人力资源管理体系人力资源管理体系目录第一篇总则第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构第二章项目公司组织管理架构第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责第一章综合管理部第二章人力资源部第三章策划部第四章质量管理部第五章审计部第六章财务管理部第七章计划资金部第八章企业发展部第九章总工程师办公室第十章项目前期部第十一章工程成本管理部第十二章材料设备部第十三章规划设计部第十四章法律事务部第十五章客户服务部第四篇管理制度1、人力资源编制管理制度2、人力资源信息统计管理制度3、人才招聘录用管理办法4、劳动合同管理办法5、管理干部选拔与员工晋升管理制度6、人力资源调配管理制度7、人才信息库管理办法8、员工进修学习管理制度9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）11、季度工作计划及目标管理办法12、绩效考核管理制度13、员工退出管理制度14、奖惩制度15、薪资管理制度16、福利管理制度17、员工行为规范管理制度18、休假管理制度19、员工日常评估管理制度(修订版)20、内部沟通管理制度21、职业生涯设计管理制度22、分子公司薪酬管理制度23、工程系统经理资格认证管理办法24、项目工程建设优良奖管理办法25、员工投资基金管理办法第一篇总则一、人力资源及人力资源管理的定义1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。
2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。
3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。
二、人力资源管理的指导思想与基本原则1．指导思想公司坚持“以人为本”、“人是第一产品”、“人品是产品之源”、“社会、客户和员工是公司发展的受益者”的管理理念，以人力资源开发与管理为公司第一战略，以“科学、务实、高效”为管理方针，以追求卓越，体现人文主义关怀，实现居住文明的企业文化和价值观为特征，以严格规范管理为手段，以优化人力资源结构，提高人力资源综合素质为目标，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理新构架。
人力资源管理体系框架(一)2024
人力资源管理体系框架（一）引言概述：人力资源管理体系框架是组织中关于人力资源的规划、开发和管理的总体架构，能够促进组织的目标实现和员工的绩效提升。
本文将从五个大点来阐述人力资源管理体系框架的重要性和主要内容。
一、招聘与入职管理1. 确定职位需求：根据业务需求和人员组成，确定所需的职位和职位要求。
2. 编制招聘计划：制定具体的招聘时间表和预算，确保招聘过程按计划进行。
3. 岗位描述和招聘广告撰写：准确描述岗位职责和任职要求，撰写吸引人才的招聘广告。
4. 面试和选拔：通过面试、测试和背景调查等环节，选拔适合岗位的候选人。
5. 入职程序：为新员工提供必要的培训、设备和资源，帮助其快速适应新的工作环境。
二、绩效管理1. 设定目标和标准：明确员工的工作目标和绩效标准，以便评估其表现。
2. 绩效评估方法：采取定期评估、360度评估或绩效对比等方式，对员工的工作进行评估。
3. 绩效反馈和改进：向员工提供具体的绩效反馈，帮助他们了解自己的优点和改进空间。
4. 薪酬与奖励：根据绩效评估结果，制定公平合理的薪酬方案，并给予表现优异者适当的奖励。
5. 发展规划：根据员工的绩效和潜力，制定个人发展规划，提供相应的培训和晋升机会。
三、培训与发展1. 培训需求分析：通过岗位需求、绩效评估和员工反馈等方式，确定培训的具体需求。
2. 培训计划制定：根据培训需求，制定培训计划，明确培训目标、内容和时间安排。
3. 培训资源准备：提供培训师资、场地、设备和资料等必要资源，确保培训的顺利进行。
4. 培训实施和评估：组织培训课程，并通过评估学员的学习效果，不断改进培训质量。
5. 发展支持：为员工提供晋升、跨部门调动和专业发展机会，激励其持续学习和成长。
四、员工关系管理1. 建立沟通机制：建立良好的内部沟通渠道，使员工能够随时了解组织的重大决策和变化。
2. 岗位满意度调研：定期进行员工满意度调研，了解员工对工作环境和福利待遇的满意程度。
3. 员工问题解决：及时解决员工的问题和困扰，维护良好的员工关系和组织氛围。
绿城人力资源体系10
第二篇管理制度绿城房地产集团XX人力资源编制管理制度第一章总则第一条为确保绿城房地产集团XX（以下简称公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。
第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。
第三条本制度适用于集团公司本部，控股项目公司、专业公司遵照执行，参股项目公司、专业公司参照执行。
第四条人力资源部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。
第二章申报与审批第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。
第六条各单位须在组建成立后，及时设置本单位的组织管理架构，并进行岗位设置和人员编制设定。
第七条新组建单位的组织管理架构设置、岗位设置及人员编制设置方案，应报送集团公司人力资源部，由公司人力资源部填写《分子公司组织管理架构及人员编制审批表》，经公司分管领导审核后，呈各分子公司董事会，由其董事长批准实施。
经批准实施的方案应报送公司人力资源部备案。
第八条各单位（部门）须根据年度经营管理计划、人员流动及岗位职能变更等情况，制订年度人员编制、用人计划，并填报《人力资源编制与规划审批表》。
第九条各单位填报的《人力资源编制与规划审批表》须经本单位负责人签署意见后，于每年1月10日前报送公司人力资源部。
第十条公司人力资源部须对各单位（部门）的《人力资源编制与规划审批表》进行统一汇总、核定和统筹调控，并与各单位（部门）充分沟通后，提出意见，经公司人事分管领导审核后，报公司董事长或各分子公司董事长审批。
第十一条公司人力资源部须将审批后的年度人员编制及用人计划及时反馈给各单位（部门），并负责监督各单位（部门）严格遵守执行。
第十二条公司人力资源部应根据各单位（部门）的年度人员编制及用人计划，在每年1月31日前编制出公司本部及各单位当年的人力资源编制汇总表，经公司人事分管领导、总经理审核后，报董事长审阅。
第十三条各单位（部门）在审定的编制X围内招聘人员，具体按照公司《人才招聘录用管理办法》执行。
碧桂园营销人力资源管理
碧桂园营销人力资源管理一、引言碧桂园是中国最大的房地产开发商之一，业务遍及全球。
随着业务的快速发展，碧桂园对营销人才的需求日益增强。
为了更好地管理和优化营销团队，碧桂园对营销人力资源管理进行了深入的研究和探讨。
本文旨在探讨碧桂园营销人力资源管理的现状、问题及优化策略。
二、碧桂园营销人力资源管理的现状1、人员招聘与选拔碧桂园营销团队在人员招聘与选拔方面非常重视。
他们通过多种渠道寻找优秀的人才，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。
在选拔过程中，碧桂园注重候选人的专业技能、工作经验和个人素质。
通过严格的选拔程序，确保新员工具备较高的综合素质。
2、培训与发展碧桂园重视员工的培训与发展。
他们为员工提供各种培训机会，如市场营销、产品知识、沟通技巧等。
碧桂园还为员工提供专业培训和发展计划，以帮助他们提高专业技能和管理能力。
3、薪酬与福利碧桂园提供具有竞争力的薪酬与福利。
员工的薪酬由基本工资、绩效奖金、项目奖金等组成。
他们还提供完善的福利制度，如五险一金、带薪年假、员工旅游等。
这些福利措施有助于提高员工的工作积极性和留任率。
4、绩效管理碧桂园采用绩效管理来评估员工的工作表现。
他们设定明确的绩效指标，如销售额、市场占有率等，并根据员工的实际表现进行评估。
绩效管理不仅有助于提高员工的工作效率，还可以为晋升和奖励提供依据。
三、碧桂园营销人力资源管理的问题1、培训内容与实际需求脱节虽然碧桂园为员工提供了丰富的培训机会，但部分培训内容与实际需求存在脱节现象。
一些员工反映培训内容过于理论化，缺乏实际应用价值。
这导致员工在工作中遇到实际问题时，无法将所学知识运用到实际工作中。
2、薪酬体系不够灵活尽管碧桂园的薪酬水平在行业内具备一定的竞争力，但薪酬体系仍显得不够灵活。
在某些情况下，员工在项目中的贡献与薪酬所得并不完全匹配，导致一些员工产生不公平感。
一些员工反映在晋升时，薪酬涨幅不够明显，缺乏激励效果。
3、绩效管理存在主观性虽然碧桂园采用了绩效管理来评估员工的工作表现，但在实际操作中存在一定主观性。
1(绝对经典)碧桂园人力资源管理培训课件
1个目标 3个中心 4项举措 3级管控
“ 1+3”管理思路说明
➢ 管理目标 ——1个目标：确保项目利益最大化，从而 实现公司利益最大化。
➢ 管理重心 ——3个中心：
职能部门以服务项目为中心； 项目工作以保证营销为中心； 营销策划以项目利润和现金流为中心。
➢ 管理举措——4项抓手：123管理；资金管理；营销管 理；物业管理。
项 目
碧桂园
上项市 项
项目目：2目4个
•2008年区 域 办 项公目室：84
金融海个啸 区域：15个
项提出项区域项概 目念 目 目
省项份：1项1个 目目
区域：19办个海公外室
省份：12个 项项 项 项 目目 目 目
项 目
第一个省 一 省二份：8三个 N 一 二 三 N N 一 二 三 N
区域：24个 海外：3个
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Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变
一“年给一您个碧一桂个园五星级的家” 配套齐全、大盘
珠高三周角转、低成本、精品质
无区域概念
4家配套服务单位 6家乙方建安单位
3家材料供应单位 1 设计院
家 碧桂园
湖 南
广 东
•1992年 碧桂园 成立
•2006年
第一个省外 项目启动， 长沙项目
区域仅有区域负责人、办公室
碧桂园
一年几十个、一百个碧桂园 全国+ 海外 区域是总部职能延伸的平台
碧桂园
区域一
区域二
区域三
项区目N域一
区域二
区域N
区域办公室
办公室
项 目 一
项 目 二
项 目 三
项 目 N
人力资源管理体系框架(30页)
2人力资源管理要导向冲锋，促进干部员工队伍持续艰苦奋斗和公司核心价值观传承
3奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报
给火车头加满油
狼的组织
猛将必起于卒伍宰相必发于州郡
田忌赛马
歪瓜裂枣
少将连长
二两大烟土
“之”字形成长
重装旗与陆战队
从零起飞奖
板凳要坐十年冷
喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河
从业务战略到人力资源规划
市场结果
差距
●业绩
●机会
价值观
战略
执行
领导力
人力资源战略始终以服务于公司整体战略为宗旨。任正非认为，坚持聚焦管道的针尖战略其实就是和平崛起，未来的发展将逐渐突入无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起，人力资源政策和业务政策都应聚焦于支撑这一战略的实现。
从业务战略到人力资源规划
人力资源核心理念
员工价值链循环
职位
绩效
回报
职业发展
报酬基于组织和绩效结果
期望
依据
人力资源体系核心问题
职业发展
价值创造
价值评价
价值分配
员工分配分层岗位关键职责设计岗位存在价值分析岗位关键任务设计激励要素分析
●业绩产出与岗位对接●专业贡献评价●设计薪酬要素●涉及各类岗位薪酬结构
●薪酬与岗位等级匹配符●特别激励方式●提升高业绩人员工作动力●全员奖励与公司业绩挂钩●核心员工薪酬竞争力
01
全球应届生供应情况
◆国内应届生：国内目标生源4.12万人，一类计算机/软件目标生源约8000人，是重点获取对象（目前只获取2000人左右）◆全球应届生供应每年回国留学生中目标学校（QS600）中STEM专业生源7000人，（2016年预计可招聘200-230人，6年后目标1000人）
碧桂园公司组织架构及部门职责(参考)
碧桂园公司组织架构及
部门职责
第 1 章总那么
第1条〔目的〕
为贯彻落实“保健食品消费质量管理标准〞要求，明确公司消费组织机构，保证药品消费经营管理正常有序进展。
第2条〔范围〕
本文件适用于本公司。
第3条〔相关/支持性文件〕
无
第4条〔术语的定义〕
无
第 2 章组织
第5条〔组织架构及职责与权限〕
1.行政管理体系
2. 质量管理体系
3. 技术管理体系
4. 股东大会的权责及要求 机 构 股东大会
工作权限
股东大会是公司的最高权利机构，决议公司重大消费经营决策、公司变更事项、公司资本变化事项及其他重大事项。
工作权责
工作要求
选举和更换公司董事。
各项活动符合相关 法规的要求。
各项决议符合股东的权益。
选举和更换由股东代表出任的监事。
修改公司章程。
决定公司的经营方针。
决定公司董事和监事的报酬事项。
对公司增加或者减少注册资本做出决议。
5500亿背后，碧桂园的人力资源策略及人力体系全貌
5500亿背后，碧桂园的人力资源策略及人力体系全貌文自：HR私董会（HRBINGO）2017年碧桂园的销售额达到创纪录的5500.1亿元，跃居行业老大。
图：碧桂园2017年1-11月销售情况近年来，碧桂园无疑是业内冲得最快的一匹黑马。
2010年 329亿元2011年 432亿元2012年 476亿元2013年 1060亿元2014年 1288亿元2015年 1402亿元2016年 3088.4亿元2017年 5500.1亿元这极速发展的背后，其人力资源策略及人力资源管理体系有着什么样的秘密呢？今天我们来一探究竟。
01多重机制保障下的“高速马达”俗话说“无规矩，不成方圆”，对企业而言，良好的运营机制能够充分调动员工工作积极性，提升决策执行力及员工责任感。
碧桂园让同行望尘莫及的发展速度主要归因于其与众不同的机制，让其成为一个多齿轮联合作业下的高速马达：图：碧桂园内部机制示意图图：产业链整合与标准化碧桂园从房地产建筑起家，拥有一条成熟自主的房地产开发链条，几乎涵盖开发的每一个环节：从设计、施工到装修和物业管理，均可由公司自行承担及实施。
这种基于产业链的标准化、一体化运营方式能够有效控制综合开发成本，同时将部分工作前置，实现项目的快速周转，增加企业的竞争壁垒。
同时，碧桂园积极完善信息化建设，“把碧桂园装进口袋”，实时监控项目运营，保障高执行力：碧桂园拥有超1000个项目、超十万名员工，为了更好地管理企业，碧桂园进行了信息化建设。
碧桂园管理者可实时了解前一天产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等，方便宏观决策。
地方项目总经理乃至垂直条线人员可以根据实时数据，知道自己与考核指标的差距。
同时，系统对每一个业务的进度设计了红绿灯的预警时间，强化节点管理，保证企业高执行力。
02合伙人&跟投机制碧桂园合伙人机制示意图碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来，充分调动了内部员工的能动性，促进项目降本增效。
《碧桂园人力资源管理》20130306(赵梦)
销 售 顾 问 助 理
现 场 策 划 助 理
现 场 行 政 专 员 助 理
营 销 家 政
造 价 工 程 师
报 装 工 程 师
资 料 员
/
/
/
/
工程管理、监理
开发报建
人力/行政/后勤等
财务
营销
造价
市政配套
CONTENTS
• Part 1 : 组织管控
• Part 2 : 招聘与选拔 • Part 3 : 薪酬与福利
4
Part 1 : 组织管控 （集团总部架构）
董事局
总裁
运营 中心 王少军
投资管理 中心 莫斌
财务资金 中心 杨子莹
人力资源 管理中心 彭志斌
成本管理 中心 杨翠珑
工程管理 中心 梁裕祥
采购 中心 杨丽兴
营销 中心 杨永潮
战略管理 中心 张勇平
法务审计 监察中心 李琦
客户关系 管理中心 孙献忠
研发设计 中心 何锦超
• 三大基础平台定位
• Part 4 : 培训与发展 • Part 5 : 绩效管理 • Part 6 : 员工关系
•
•
集团总部架构
区域公司组织架构
3
Part 1 : 组织管控
基于战略的碧桂园总部的三大基础平台定位
地产总部
集约化资源整合平台
• 土地资源 • 资金资源 • 人力资源 • 供应商资源 • 公共关系资源 • 信息化资源
碧桂园集团人力资源管理
部门：人力资源管理中心 时间：2013年3月
碧桂园人才理念：
以德为本 德才兼备；不拘一格 能者居上
人才判断标准： 把事情办成
有平台的地方
碧桂园集团人力资源管理
9
Part 1：组织架构 总部架构及区域设置
执行董事 莫斌、朱荣斌、吴建斌、杨子莹、苏汝波、 区学铭、杨志成、谢树太、宋军、梁国坤、苏柏垣
副总裁 程光煜、陈斌、王少军、黎晓林、彭志斌、王志敦 伍碧君、张志远、杨翠珑、杨丽兴、黄宇奘、陈立艳、朱剑敏
董事局主席
杨国强
集团总裁
莫斌
董事局副主席
力训 资与 源发
聘外 本 程 部人 管 招
力理标
程 造 价
材 成 本
期政 工配 程套
程 管 理
安 公 司
材晟 质监 量理
购业 部链
采
料 验 收 结
期售场 策管管 划理理
销 人 力
外际 营展 销销
部部 部部部 融 部与服部部 部展 资部管管管部部部管管公 购 算 部部部 资 部部
资 税务
管 理 部
务中 部心
重 庆
贵 州
广 西
河南
湖 北
湖 南
安徽
浙
江
江
西 福
建
广东
海 南
•1992年 碧桂园成立
•2006年 第一个省外
项目启动 长沙项目
•2007年 碧桂园 上市 项目：24个 省份：8个
一年几个碧桂园 资产周转率90%，ROE为126%
一年一块广赚东（省转+）周一边块区域
碧桂园年 区域仅有区域负责人、办公室
1984 2000
2007
2008
2010
2011
2012
2013
2014
2015
5
Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变
管理幅度 管理半径
一年一个碧桂园 珠三角 无区域概念
碧桂园地产集团--人力资源部--《碧桂园地产集团人力资源管理》
碧桂园集团 人力资源管理中心
16
1.3 建立四级管控，推动匙域进一步聚焦深耕、提升市场占有率
• 总部对匙域实行三级管控（总部-区域-城市公司/片区）；匙域在匙域内实行三级管控（区域-城市公司/片区-项目）； • 区域平台为管理监督中心，区域总裁对城市公司/片区进行管理监督及资源协调； • 城市公司/片区为市场拓展中心，区域执行总裁行使区域总裁除重大亊项以外的所有权利。
业
策资部 控资部运 管不 共财财 资不部资 部招造 成 配理 管理 监 链验部 产管管人营部审部管 品监研评 室标部 不秱管部 部部 管责管业収 部 管 中部
税
源
部部
理
理
划产 制源 作理务享资务 源収 部 标价本 套 理 理 采收 品理理力销 计 部质控究审 准 信劢部
理仸理戓展 理心
部
部部 部部 及部 服部部 部展
2017年4月21莞日，在集团“横向分割，纵向裂变” 的戓略指导下，山东省青岛、烟台、威海、潍坊四 市独立划分成立碧桂园鲁东区域，以青岛为中心， 辐射胶东半岛，丌断扩展鲁东市场。鲁东区域将秉 承碧桂园集团戓略，深耕鲁东区域，推行扎根鲁东、 经营鲁东、风险鲁东的经营戓略，积极为当地城镇 化建设作贡献。
① 碧业生収展计划
2016
① 一级区域试点 ② 一体化管控
① 推进一级区域试点
① 推进一级区域
① 区域整合 ② 简政放权 ③ 组织筹建 ④ 同舟计划
① 区域纵向裂变 ② 区域平台做实做强 ③ 特级区域试点
① 海外绩效 ② 国际化人力资源管
理
① 海外管控
① 海外权责 ② 精英50计划 ③ 劳工派遣
① 森林城市激励 ② 森林城市、印尼架
碧栻园集团人力资源管理
碧桂园集团架构及职能介绍
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海 外 事 业 部
张志远
张勇平 王华
苏柏垣
集团董事局
杨国强,于二零零六年十二月获委任为碧桂园控股有限公司主席及执行董事.杨先 生亦为碧桂园控股有限公司薪酬委员会主席,并兼任本集团若干成员公司之董事. 杨先生于暨南大学的经济管理学院毕业.杨先生负责制定发展策略、作出投资决 策及进行总体的项目规划,并确保董事会运作正常,且拥有良好企业常规及程序.由 一九九二年至一九九七年,杨先生曾担任顺德市三和物业发展有限公司 ( 「顺德 三和公司」 ) 总经理.由一九八六年至一九九七年,杨先生在顺德市北滘建筑工程 有限公司 ( 「北滘建筑程公司」 ) 担任总经理,并于一九九七年至二零零三年期 间担任本集团的总经理.彼于二零零三年至二零零五年期间担任本集团主席,并于 二零零六年碧桂园控股有限公司成立后担任碧桂园控股有限公司主席.杨先生拥 有超过36年建筑业务经验,及约21年房地产开发经验.杨先生于二零零五年获得 「广州地产二十年杰出贡献名人」 、于二零零九年获得 「中华慈善突出贡献人 物」 及 「中国地产十大贡献人物」 以及于二零一零年获得 「中国房地产企业 家仁爱奖」 及 「中国房地产风云人物」 等荣誉称号.杨先生亦为广东省政协常 务委员.杨先生为碧桂园控股有限公司执行董事及控股股东杨惠妍女士的父亲,以 及执行董事杨志成先生及杨永潮先生的叔父.
执行董事：杨志成
集团董事局
杨永潮,于二零零六年十二月获委任为碧桂园控股有限公司 执行董事,曾担任本集团营销中心总经理.杨先生主要负责本 集团的整体营销管理.由一九九七年起,杨先生担任顺德碧桂 园公司营销中心的管理工作.杨先生拥有约17年房地产营销 管理、市场调研、项目规划提案、定价、推广、销售及客户 资源管理经验.杨先生是碧桂园控股有限公司主席及执行董 事杨国强先生的侄儿、碧桂园控股有限公司执行董事及控股 股东杨惠妍女士的堂兄,以及执行董事杨志成先生的堂弟.
人力资源管理体系框架(二)2024
人力资源管理体系框架（二）引言概述：人力资源管理体系框架是一个组织中用于管理人力资源的框架，它包含了一系列的策略、流程、实践和制度，以确保组织能够有效地利用和发展人力资源。
本文将进一步深入探讨人力资源管理体系框架的核心要素，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等方面。
正文：一、招聘与选拔1. 定义组织的人才需求和岗位要求2. 制定招聘计划及招聘渠道选择3. 发布招聘信息及筛选简历4. 面试和评估候选人5. 最终选定和录用合适的候选人二、培训与发展1. 分析和评估员工的培训需求2. 设计和实施培训计划3. 提供各类培训方式和资源4. 跟踪和评估培训效果5. 为员工提供职业发展机会和晋升途径三、绩效管理1. 设定明确的工作目标和绩效指标2. 进行定期的绩效评估和反馈3. 绩效奖惩机制的建立和执行4. 激励和奖励优秀员工5. 针对绩效不佳的员工提供培训和改进机会四、薪酬与福利1. 确定薪酬体系和薪资结构2. 进行市场薪资调研和薪资合理化3. 设定福利制度和员工福利计划4. 管理员工的薪酬和福利待遇5. 确保薪酬和福利的合规性和公正性五、员工关系1. 维护和促进积极的员工关系2. 建设有效的沟通渠道和机制3. 处理员工的申诉和纠纷4. 实施员工参与和激励机制5. 建立和维护公司文化和价值观总结：人力资源管理体系框架是一个涵盖多个方面的综合性框架，对于组织有效管理和发展人力资源至关重要。
招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利以及员工关系是该框架的重要组成部分，通过科学的策略和实践，可以帮助组织吸引、培养和留住优秀的人才，提高组织绩效和竞争力。
匹配观视角下的战略人力资源管理模式--碧桂园集团人力资源管理之道解析
ＤＯＩ编码：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６７２ ８８４ｘ．２０２０．０６．００１编者按：中国本土企业家是中国经济取得举世瞩目成就的见证者和亲历者，更是进一步释放经济活力的重要和关键因素之一。
有鉴于此，《管理学报》力图对中国企业，特别是具有独特代表性的优秀企业家的管理思想、杰出企业的管理模式进行发掘整理和研究，探索构建中国管理理论的发展路径。
２０１８年１０月２０日，在第９届中国·实践·管理论坛上，我刊主编张金隆教授正式发布了“中国企业家管理思想解读”征稿启事；２０１９年４月２０日，“复旦管理学奖励基金会”正式成为该项活动的战略合作伙伴；２０１９年６月５日，第一次“中国企业家管理思想”解读工作坊于中国人民大学商学院召开；２０１９年１１月２８日，第二次“中国企业家管理思想”解读工作坊于华中科技大学管理学院召开，并邀请国内知名学者正式成立“中国企业家管理思想”专栏学术指导委员会和专家委员会。
从２０１９年第９期至今，本刊共刊发了８篇企业家管理思想解读论文，涉及格力、华为、小米、海尔、万达、中国建材、天士力等多家国内知名企业。
后续，本刊将继续在“复旦管理学奖励基金会”的大力支持下，有序推进“中国企业家管理思想”专栏工作，搭建良好学术交流平台，以期更好地展示中国管理研究和管理实践的成果，体现中国管理学术共同体的责任和担当。
本期“中国企业家管理思想”专栏刊发中国人民大学刘军教授团队的研究成果，以飨大家。
匹配观视角下的战略人力资源管理模式———碧桂园集团人力资源管理之道解析朱 斌１ 张佳良２ 范雪灵３ 刘 军４（１．武汉大学经济与管理学院；２．碧桂园集团；３．南京大学商学院；４．中国人民大学商学院） 摘要：基于匹配观的理论视角，通过扎根理论的质性分析方法，借助于一手、二手资料，探索了碧桂园集团在规模领先升级背后的系列战略人力资源举措。
研究结果发现为适应变幻莫测的外部环境与满足逐渐扩大的内部组织所需，相关举措围绕着外部匹配、横向匹配和垂直匹配展开。