经理人应具备的人际沟通能力

经理人应具备的人际沟通能力

在职场中，我们经常会看到一种看似不公平的现象，能说会道但不怎么实干的家伙比能干但不善言辞的仁兄获得更好的职业发展机会。不公平的背后是职业经理人所需要具备综合职业技能的铁律，

沟通技能太重要了，对下给出指示与解释，对上给出建议与解释。

而本文所指的沟通习惯与能力绝非指能说会道，巧舌如簧，而是指简单到点(tothepoints)的沟通，简明扼要的沟通，是指一页纸写

一篇明了的公文，五分钟完成一段主题明确的演讲的习惯与能力。

能说会道更多是天生的一种大众化技巧，而简单到点的沟通是少数

经理人(包括职业军人)高度职业化的标签。

什么是简单到点的人际沟通

在平时工作中，我们经常会遭遇的沟通不是简单到点的，而是泛泛的。在一次低效率的会议上，轮到某仁兄发言，东拉西扯，耗时

半小时之久，与会者感觉茫然，出于尊重，默默等待着终止;在一篇

向销售总部申请在某城市开出品牌专卖店的申请报告中，某经理洋

洋洒洒十几页，纵述宏观经济，人文地理，在最后一页写到申请开

出一家专卖店，却缺乏开出专卖店的理由与基本的业务分析。

显然，那位于会中东拉西扯的仁兄，那位写了十几页申请报告的经理是在某种程度上缺乏职业训练的。职业人士不会如此发言，如

此写报告，甚至不能接受这样一种沟通形式。职业人士需要沟通首

先是需要实效，接收或给出信息，信息到底是什么，也就是要沟通

的点到底是什么是他们所关心的;而且，职业人士需要效率，时间对

于管理高层是最宝贵的资源，所以尽可能用最少的时间完成有效的

信息接收与给出，所以沟通就需要简单到点。

简单到点的沟通是快速有效的向对方(沟通对象)传达个人的信息，观点，建议的习惯与能力，无论是书面还是口头的表达。如果是给

出信息，就明确要给出的信息是什么，如何理

人际沟通习惯的误区

为什么我们经常遭遇的沟通不是简单到点的，不是快速有效的，因为我们的自然习惯不是简单到点的，而是发散性思维，而是随意

沟通。

“我也来说两点”是人们参加传统会议的口头禅，事实上经常是随意说两点，结果是说得“没有点”。在说之前，在沟通开始之前，缺乏明确的“点”是沟通习惯的第一误区。很多人，尤其是能说会

道之士，嘴动得比脑快，尚未有自己真正得想法，已经开说了，说

着说着，后来得想法否定前面说得，还继续说，说着说着，不知所云。沟通得第一障碍不是语言障碍，而是思考得障碍。与会者没有

自己得想法与观点，还是要说;演讲者没有自己相要与人沟通得内容，还要讲;写一篇月度总结，可是头脑中还没有总结出任何东西来。

沟通习惯得第二误区是罗嗦，不能做到简单明了。思想不清晰，缺乏明确的点，沟通肯定是罗嗦的，头绪混乱的;即使有了点，想得

清楚，可是在表达的过程中，人们过于想对方接受自己的信息与想法，或者担心信息传达不透彻，或者假设对方不接受，讲了一遍，

重复一遍，讲到后头，再翻过去前头，拖泥带水，这样的罗嗦在口

头表述上尤为常见，突出，在会议中，在演讲中。当然，罗嗦的表

达不仅是一种习惯误区，也经常是能力问题。

如何做到简单到点的人际交沟通

首先必须认同这是一个职业化的符号。职业化的一些习惯有时显得违反人们的自然属性，有些冷酷，但这确实是我们需要接受的职

业化的现实。如果你不认同职业化的文化核心是价值与实效，你就

无需考虑是否简单到点了。

然后在任何沟通开始之前，先问自己，我的点是什么，努力思考让我的点明确在先，我的沟通在后。

强烈的意识做到，简单到点，直接简单到点。尽可能只写一页公文，(在这之前尽可能不写，如果没有明确的有价值的点)，只写一

个屏幕内的电子邮件，写完之后，总是想如何能删去一些废话，没

有价值的文字，是否可以再短一些;在给出你的想法与建议时，多应用电梯说服法，假设只有一分钟，如何阐述你的点。

坚持，并持续的练习，简单到点的习惯与能力会成为你职业化的标签。

一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。

五忌少问多讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

六忌用“你”沟通。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”

七忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作

给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制

的效果，反而易使员工产生不确定感。

八忌对人不对事。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发

生的事实及自己对该事实的感受。

九忌指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”

十忌“泼冷水”。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表

扬和激励。