绩效考核基础知识培训
绩效考核的理论基础知识
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行 为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀 疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
《绩效考核培训》PPT课件
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
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绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
绩效管理课程大纲
绩效管理课程大纲概述：本课程旨在介绍绩效管理的基本概念、原则和技巧，以帮助学员了解如何有效管理和提高员工的绩效表现。
通过理论学习、案例分析和实践操作，学员将掌握绩效管理的核心要点，并能够运用这些知识和技能来改善组织绩效和员工个人发展。
一、绩效管理基础1.1 绩效管理定义1.2 绩效管理的重要性和价值1.3 绩效管理的目标和原则二、绩效管理阶段2.1 目标设定阶段2.1.1 目标设定的原则和方法2.1.2 目标的可衡量性和可达性2.1.3 目标的关联性和时间性2.2 绩效考核阶段2.2.1 绩效考核方法的选择和设计2.2.2 绩效评价指标的确定和权重分配2.2.3 绩效反馈和改进机制2.3 绩效奖惩阶段2.3.1 奖励制度的设计和管理2.3.2 激励措施的有效性和公正性2.3.3 奖惩在激励和约束中的平衡三、绩效管理工具与技巧3.1 360度反馈3.1.1 360度反馈的定义和原理3.1.2 有效使用360度反馈的注意事项3.2 MBO(管理目标法)3.2.1 MBO的核心理念和应用步骤3.2.2 MBO在绩效管理中的优缺点3.3 KPI(关键绩效指标)3.3.1 KPI的设定和管理3.3.2 KPI的监测和调整四、绩效管理的挑战与解决4.1 绩效评估的主管偏见4.1.1 评估者偏见的类型和影响4.1.2 如何减少主管偏见的影响4.2 绩效低下的原因和应对策略4.2.1 绩效低下的可能原因分析4.2.2 针对不同原因的应对策略4.3 绩效管理制度的建立和优化4.3.1 绩效管理制度的组成和流程4.3.2 绩效管理制度的建立和改进要点五、绩效管理的创新与发展5.1 数据化绩效管理5.1.1 大数据在绩效管理中的应用5.1.2 数据分析和决策支持的意义5.2 灵活化绩效管理5.2.1 弹性工作时间和远程办公的考核方式 5.2.2 跨团队合作和项目驱动的绩效管理5.3 个性化绩效管理5.3.1 员工发展规划和绩效管理的关系5.3.2 个性化目标设定和激励措施的实施结语：本课程将通过深入浅出的方式，全面介绍绩效管理的核心知识和最佳实践，使学员了解如何构建一个高效的绩效管理体系。
绩效考核技巧培训
绩效考核技巧培训绩效考核是企业对员工工作表现的评估和激励手段之一，对于企业来说，科学合理的绩效考核是提高员工工作效率、促进员工成长和激发员工潜力的重要方式。
下面我将为大家介绍一些绩效考核技巧。
第一、明确考核目标和标准。
在进行绩效考核之前，必须明确考核的目标和标准，这样才能公正公平地对员工进行评估。
一般而言，绩效考核的目标应该是以企业战略目标为基础，针对员工的工作职责、工作目标和工作成果进行评估。
第二、制定明确的指标和评分体系。
绩效考核需要制定一套科学合理的评分体系，明确各项指标的权重和评分标准。
指标的权重可以根据不同岗位的重要性和性质的不同来确定，评分标准应该具体明确，避免主观性和模糊性。
第三、建立及时反馈机制。
经常与员工进行沟通和反馈，了解他们的工作进展和存在的问题。
及时反馈可以帮助员工及时纠正错误和改进工作方式，提高工作效率。
同时，及时反馈还可以增强员工的工作动力和满意度。
第四、强调绩效考核的公正性和透明度。
绩效考核应该具备公正性和透明度，不会受到主观因素的干扰。
考核结果要客观准确，给员工一个真实的反馈。
同时，考核过程应该公开透明，员工要清楚了解自己所评估的标准和流程。
第五、制定个性化发展计划。
根据员工的个人特点和发展需求，制定个性化的发展计划，帮助他们克服自身的不足，提高工作能力和职业素养。
发展计划可以包括培训、学习和岗位轮换等方式，使员工能够更好地适应工作要求。
第六、激励和奖励措施。
绩效考核不仅仅是为了评估员工的工作表现，更重要的是激励员工的积极性和创造性。
企业应该制定科学有效的奖励措施，对于表现优秀的员工给予适当的奖励和晋升机会，激发员工的工作热情和主动性。
绩效考核技巧的建立和完善需要企业和员工共同努力，需要各方的积极参与和反馈。
在实施绩效考核过程中，不仅要注重结果的达成，还要注重过程的改进和学习。
通过不断的反思与改进，可以使绩效考核更好地发挥其作用，促进企业和员工的共同发展。
绩效考核培训ppt课件
课堂讨论：怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起?
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怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起? 1. 强制分布法中10%的等级，用个别描述好的事件或坏的事件 2. 强制分布法中20%的等级，用整体描述的方法描述好在哪里和坏在哪里 3. 绩效工资按系数化分分别为1.4;1.2;1;0.8;0.6
(一)客观、公正原则
这是绩效考核的首要原则。在制定绩效考核标准时应 从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方 法，建立科学适用的绩效考核指标体系。
这就要求制定的标准多采用可以量化的指标，对于定性 的指标尽量做定量的处理， 尽量避免或减少主观因素和 感情色彩， 一定要用事实说话，切忌主观武断或长官意 志。
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率?
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是， 这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞 后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下， 控制过程本身比评价结果更有价值。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩 效考核的效度是指绩效考核方法、测量人的能力与绩效 内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映 特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
第一节绩效考核概述
(七)可行性与实用性的原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、 财力要为使用者的客观环境条件所允许。 ● 所谓实用性，包括两个方面的含义： 一是指考核工具和 方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设 计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、 不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
绩效管理有关基本知识
绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
2、绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
绩效考核培训
绩效考核培训一、引言绩效考核是企业管理中至关重要的一环，它直接关系到员工的工作表现、薪资发放和职业发展。
然而，很多企业在绩效考核方面存在一些问题，如指标不明确、考核方式单一等。
为了提高绩效考核的科学性和准确性，我们组织了一场绩效考核培训。
二、培训内容1. 绩效考核的重要性我们首先会向参与培训的员工介绍绩效考核的重要性，明确指出它对于公司和个人的意义。
借助实际案例和数据，我们将解释绩效考核对于激励员工、提升团队合作、优化业务流程等方面的积极影响。
2. 绩效考核指标的制定绩效考核指标的制定是绩效考核的基础，它直接决定了员工能否明确知道如何取得好的绩效以及如何优化自己的工作表现。
我们将讲解制定绩效考核指标的原则和方法，并与参与培训的员工一起制定一份符合实际情况的绩效考核指标。
3. 绩效考核的评估方式绩效考核的评估方式不仅包括定性的观察评估，还涉及到定量的数据评估。
我们将向员工介绍不同的评估方式，如360度评估、KPI评估等，并对每种评估方式进行详细解析。
同时，我们会与参与培训的员工一起讨论如何选择合适的评估方式。
4. 绩效考核的沟通与反馈绩效考核结果的准确性和公平性对员工的激励和发展至关重要。
在绩效考核培训中，我们会介绍如何进行有效的绩效考核沟通和反馈，让员工真正理解和接受绩效评估结果，并为未来的工作表现做出相应的调整。
三、培训形式和时间安排本次培训采用线下形式进行，预计培训时间为一天。
具体安排如下：•上午：绩效考核的重要性和绩效考核指标的制定•下午：绩效考核的评估方式和沟通与反馈四、培训目标与收益本次培训的目标是提高员工对于绩效考核的理解和应用能力，以及提高绩效考核的科学性和准确性。
通过本次培训，我们期望能够帮助公司建立科学合理的绩效考核制度，提升员工的工作表现和团队的整体业绩。
五、培训结果的跟进和评估为了确保培训效果的持续性，我们将在培训结束后进行跟进和评估。
通过定期沟通和监测，我们将解决培训中遗留的问题，并帮助员工在实际工作中应用所学知识。
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
绩效考核培训内容
图木舒克市天河路桥工程建设有限公司绩效考核培训班培训内容主讲：张宏磊参与人员：公司主要领导及全体职工地点：二楼会议室时间：年月日内容：绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
.绩效考核的目的和意义．考核的目的一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
然而，考核的功能远远超过奖惩的意义。
在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
绩效考核培训心得体会范例4篇
【导语】绩效考核是考核主体对照⼯作⽬标和绩效标准，采⽤科学的考核⽅式，评定员⼯的⼯作任务完成情况、员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。
以下是⽆忧考为您整理分享的绩效考核培训⼼得体会范例4篇，欢迎您的参阅。
绩效考核培训⼼得体会范例【1】 在公司的组织下，3⽉15⽇晚，本⼈有幸参加了由郑⽂⽣主讲的《绩效管理深度辅导与应⽤九步曲》培训公开课，⼀个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实⾏绩效考核管理办法已经有些时间了，可是⾃⼰⼀直对绩效考核的概念、意义、作⽤等都不是⼗分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习⼼得总结如下： ⼀、绩效考核是⼀项系统⼯程，涉及到公司的发展规划、战略⽬标体系及其⽬标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价⽅法等，其核⼼是促进公司管理⽔准的提⾼及综合实⼒的增强，其实质是使员⼯个⼈的能⼒得以提升，并确保⼈尽其才，使⼈⼒资源的作⽤发挥到极致。
⼆、绩效的⼀个误区与六个共识 ⼀个误区： 1、绩效=扣⼯资，让员⼯没有安全感。
六个共识： 1、绩效=以结果为导向的思维模式建⽴； 2、绩效=员⼯⾏为标准的量化； 3、绩效=以过程管控为导向⼯作习惯养成； 4、绩效=管理改善的窗⼝； 5、绩效=考罚分明的责任标准； 6、绩效=效率化管理⼯具，公司战略推导的⼯具； 三、绩效考核的⽬的以及意义是为了实现公司和员⼯的共同进步。
并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本⽬的是为了提升公司和员⼯的绩效能⼒，绩效考核管理的作⽤主要体现在以下⼏个⽅⾯： 1、就公司⽽⾔，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪⾏动计划和绩效结果，从⽽保证发展战略的实现。
2、就个⼈⽽⾔，可以了解员⼯长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提⾼员⼯绩效能⼒。
并且作为员⼯职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
绩效考核基础知识
绩效考核操作的责任
公司决策层 公司高级管理层 人力资源部门 职能部门 员工
绩效考核的一般流程
建立绩效标准
实施考核
激励措施
绩效反馈
建立绩效标准
建立绩效目标 确定绩效指标 订立绩效标准
建立绩效目标
具体明确 可测量 通过努力可以实现 目标具有现实性和可操作性 时限
针对性
绩效
绩效考核的定义
员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为 以及实现的有效工作效果。
绩效的三个方面
工作效果 工作效率 工作效益
绩效考核
管理者使用系统方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果， 以确定其工作业绩的管理方法
绩效考核的三个方面：
绩效界定 绩效衡量 绩效反馈
每项振作求质量，产品质量有保障。 2020年 10月4 日上午 10时4 9分20. 10.42 0.10. 4
人人有专职，工人有程序，检查有标 准，做 好留证 据。20 20年1 0月4日 星期日 上午1 0时49 分36秒 10:49 :3620. 10.4
由前至后一条拉，从上到下一条心。 2020年 10月 上午10 时49分 20.10. 410:4 9Octo ber 4, 2020
优点
缺点
主要的几种绩效考核方法
结果法 目标管理法
优点
缺点
四种方法的比较
比较法 特征法 行为法 结果法
绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈
绩效考核过程中常见的问题主要 有两大类：
主观错误 技术问题（方法、工具、指标等）
绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈
薪酬绩效专员在岗培训计划
薪酬绩效专员在岗培训计划一、培训背景薪酬绩效专员是企业人力资源管理中非常重要的一个岗位，其主要工作职责是负责薪酬体系的设计与管理、绩效考核制度的建立与改进、员工薪酬福利政策的执行与优化等工作。
作为企业人力资源管理中的重要一环，薪酬绩效专员需要具备丰富的理论知识和实践经验，才能够胜任相关工作。
因此，对于薪酬绩效专员来说，进行在岗培训就显得尤为重要。
二、培训目标本次培训旨在针对薪酬绩效专员的工作职责和要求，提升其薪酬绩效管理能力和综合素质，培养其良好的专业素养和综合能力，使其更好地适应企业的发展和绩效考核的要求，更好地完成工作职责。
三、培训内容1. 薪酬体系设计与管理了解薪酬体系的设计原则和方法，学习薪酬调研和分级薪酬设计的基本流程，掌握薪酬结构的构建方法和基本逻辑，学习薪酬管理中的激励机制和平衡考量。
2. 绩效考核制度的建立与改进了解绩效考核制度的意义和作用，学习绩效指标的设计和权衡，掌握绩效考核制度的建立和改进的方法，学习绩效考核结果的分析和应用。
3. 员工薪酬福利政策的执行与优化了解员工薪酬福利政策的基本原则和立法依据，学习员工薪酬福利政策的执行和管理，掌握员工薪酬福利政策的优化和调整原则。
4. 薪酬绩效管理的案例分析与实践学习薪酬绩效管理的相关案例，了解不同企业的薪酬绩效管理实践，掌握薪酬绩效管理的实践技巧和应对策略。
四、培训方式本次培训采用多种方式相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演、实地考察等形式。
通过多种形式的培训，提升学员的学习兴趣和学习效果，使其更好地吸收和运用所学知识。
五、培训计划1. 第一阶段：薪酬体系设计与管理基础知识培训时间：2天内容：薪酬体系设计原则、薪酬调研方法、分级薪酬设计流程2. 第二阶段：绩效考核制度建立与改进培训时间：2天内容：绩效考核制度意义和作用、绩效指标设计方法、绩效考核制度建立和改进3. 第三阶段：员工薪酬福利政策执行与优化培训时间：2天内容：员工薪酬福利政策原则和依据、员工薪酬福利政策执行和管理、员工薪酬福利政策优化原则4. 第四阶段：薪酬绩效管理案例分析与实践时间：2天内容：不同企业的薪酬绩效管理案例、薪酬绩效管理的实践技巧和应对策略六、培训师资本次培训将邀请具有丰富经验的人力资源管理专家、企业人力资源管理高级人员等担任培训讲师，他们将通过丰富的经验和实际操作案例，为学员们提供专业的指导和辅导，并能将理论知识与实践经验相结合，使培训内容更加贴近实际工作需求。
绩效考核与培训ppt课件
03
绩效考核结果的应用
薪酬调整
涨薪
对于绩效考核优秀的员工，应给予相 应的薪酬奖励，以激励其继续保持优 秀表现。
降薪
对于绩效考核不佳的员工，可以考虑 降低其薪酬，以促使他们改进工作表 现。
晋升与降职
晋升
对于持续表现优秀的员工，应考虑给予晋升 机会，以提供更多的发展空间。
降职
对于表现不佳的员工，可以考虑降职处理， 以促使其更加努力地工作。
平衡计分卡
加强团队合作和跨部门沟通
平衡计分卡需要不同部门和团队之间的合作和跨部门沟通，以确保实现整体战略目标。这种合作可以加强团队之间的信任和 协作。
平衡计分卡
01
促进员工的个人发展和学习成长
02
平衡计分卡中的学习和成长维度 关注员工的个人发展和学习成长 ，鼓励员工不断学习和提升自己 的能力，提高个人和组织绩效。
目标管理法鼓励员工主动参与目标的制定和实现过程，激发 员工的积极性和创新性，提高工作绩效。
目标管理法
促进组织和个人的共同发展
通过目标管理法，组织和个人可以共同制定和实现目标， 促进组织和个人的共同发展，实现双赢。
目标管理法
加强沟通和协作
目标管理法需要上下级之间进行频繁 的沟通和协作，以确保目标的实现。 这种沟通可以加强团队之间的协作和 信任。
根据评估结果，对优秀学员进 行奖励和激励，以提高学员的 学习积极性和参与度。
人力资源决策
将评估结果作为人力资源决策 的依据，如晋升、调岗等。
培训反馈与改进
学员反馈
通过问卷调查、反馈会议等方式收集 学员对培训的意见和建议。
培训师反馈
收集学员对培训师的意见和建议，以 提高培训师的教学水平和专业能力。
绩效考核基础知识培训
2021年8月13日星期五
目录
一、什么是绩效考核 二、绩效考核的类型及选用 三、绩效考核的意义 四、实施绩效考核的要点 五、绩效考核的诺干原则
一、什么是绩效考核
提问：大家从小到大，经历过哪些形式 的考试？参与过哪些形式的选举?
一、什么是绩效考核
定义： 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企 业中每个员工所承担的工作，应用科学的定性与定量 的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或 价值进行考核和评价。
三、绩效考核的意义
• 绩效考核的根本目的在于不断提高员工的绩效，进 而提高企业的绩效。
三、绩效考核体系的控制要点
1、绩效管理工作流程图 2、绩效考核组织管理体系 3、绩效考核的目标 4、沟通环节 5、绩效考核结果运用
1、绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈改进：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
三、绩效考核的意义
我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。
• 管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力 资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、 辞退等各项具体的人力资源决策中；
• 开发应用，考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势 的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提 高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及 为员工的职业生涯设计提供建议等。
• CPI：一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。 体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求， CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式 为可评价的指标、项目要求。
二、绩效考核的类型及选用
因为基础和环境不同，企业不能对现成的绩效考核方 式进行生搬硬套，不能对别的企业已成功实施的绩效 考核方案进行生搬硬套，都要结合本企业自身的特点， 参照绩效考核的一些原则，设计适合本企业的绩效考 核方案。
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期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。
参与原则
在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者，
五、绩效管理的四个环节
绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的 结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断 提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双 赢”
绩效 反馈 绩效 管理 绩效 考核 绩效 计划 实施 绩效 计划 企业绩效 不断提升
（一）绩效计划
正确理解公司整体的目标， 对于被考核人的工作要求， 确定本部门目标，并向下 属进行传达，并获得被考 核人的认可 被考核人依据部门指标， 个人工作职责，制订符合 SMART原则的绩效目标 检验个人目标是否与部门 的目标一致
（二）绩效计划的实施
管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：
• 工作的进展情况怎么样？ • 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ • 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ • 哪些方面的工作进行得好？
• 哪些方面遇到了困难或障碍？
• 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ • 管理人员可以采取哪些行动来支持员工？
SMART原则应用
判断三：设定人力资源部考勤专员的指标 1）及时做出考勤报告 2）每月8日前完成本月考勤报告，无差错 判断四：设定市场部业务员的指标 1）提高顾客满意度 2）本财年，市场部的顾客满意度要提高5个 百分点
（一）绩效计划
绩效计划的制定者：管理者与被考核者共同参 与。 绩效计划制定的周期：月度、季度、年度。
绩效考核
管理过程中的 局部
评估人对被评 估人做出评价， 只出现在特定 被评估人处于 的时期（事后） 被动地位
二、绩效管理的目的
• 松下幸之助说过：“不管有无制度，经 营上总是要经常对人进行考核；如果缺少 对业绩、能力的制度性考核，我们只能依 赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有 疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公， 导致不满，损害士气和效率等等。”
• 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对 他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、 技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的
三、有效绩效管理的三大原则
什么是有效地绩效RT原则
期望原则
期望：即企业的目标 企业的期望是否明确？ 是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？ 经过努力是否可以达到？
• 花费管理者大量的时间和精力； • 员工会认为自己被不被信任，产 生心理对抗。 • 在绩效考核时对工作表现的记忆 不够清晰，容易造成对事实的歪 曲； • 在与员工进行沟通时，没有足够 的事实依据在手中，容易引起争 议。
（二）绩效计划的实施
在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：
保持管理人员和员工持续的绩效沟通
• 平衡计分卡概念
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落 实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的，一般都是与其他的方式 相结合。
• 360度绩效考核
360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评，一般包含上 级、下级、平级同事、自己四个维度，采用调查问卷的方式，从不同 的角度对被考评人进行考核的一种方式，适用于对中层以上的人员进 行考核。
还是参与者，并且是从计划到改进整个过程管 理的参与者。
我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是
因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考 评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能 的拒绝中宣告失败。 同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理 者的事情，也是员工的事情。
SMART原则
SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。主要应用
的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行 有效绩效管理的前提。
四、常用的绩效管理的方法
• • • • 目标管理法MBO 关键绩效指标KPI 平衡计分卡BSC 360度绩效考核方法
目标管理法MBO
• 目标管理法的概念
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查 完成目标进展情况的一种管理方式
关键业绩指标KPI
• 关键绩效指标
又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个 管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、 可衡量的绩效指标
• 关键业绩指标的步骤
确定业务重点 分解出部门的KPI指标 分解出个人的KPI指标 设定评价标准 审核、确定关键绩效指标
平衡计分卡BSC&360度绩效考核
于考核指标的设定中。
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（relevant）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
举例 对于员工遵守纪律方 面
文字式表达方式 遵守纪律好（还行、 不好）
望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为
之中。 每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，
使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个
目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整。 在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不 断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的 行为结果。
确定绩效计划
与直接主管共同确定个人 绩效指标、目标
绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
（一）绩效计划 SMART原则应用
• 判断一：设定运营部门的营业收入指标 1）提高营业收入 2）本年度营业收入要比去年提高10% • 判断二：设定市场部的顾客满意度指标 1） 提高顾客满意度 2）本年度，顾客满意度要提高5个百分点
绩效管理基础知识
人力资源部 霍晓艳 2017/1/19
自我介绍
培训期间的要求
手机静音
如有问题，随时提问 积极互动 多多参与
目 录
• 一 绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关 系 • 二 绩效考核的目的 • 三 绩效管理的三大原则 • 四 常用的绩效管理的方法 • 五 绩效管理的四个环节
一、基础概念
• 目标管理法的步骤
定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
• 绩效 是组织为实现其目标而开展的活动在不同层 面上的有效输出。
• 绩效考核 是指的是组织的管理者通过某种手段对下属 的目标达成情况进行定性的或者定量的评 价过程。
一、基础概念
• 绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
一、绩效管理与绩效考核的关系
分类 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的 地位 出现的阶段
绩效管理
一个完整的管 理过程
评估人与被评 侧重于事先沟 估人共同努力 通与绩效提高， 以达到预定目 强调事先沟通、 标，被评估人 承诺与促进 处于主动地位 侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁
伴随着管理的 全过程（事前、 事中、事后）
二、绩效管理的目的
战略
目的
管理 目的
• 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在 一起 • 组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的 整体绩效，从而实现组织的战略目标
• 绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、 保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据 • 约束员工的日常工作行为
开发
目的
原因二：管理人员需要得知有关的信息
及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队 中的工作。 如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时 候对员工作出评估了。 可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。
原因三：对绩效计划进行调整，以适应环境的变化
量化式表达方式 违纪记录为0次（违纪 2次、5次） 装配操作熟练度达： 20（15、5）颗螺钉/ 分钟
对于员工工作技能方 技术很好（还好、不 面（比如：装配技术） 好）
由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性
描述，量化式表达方式体现了对事物的定量描述。文字式表 达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力
公司业绩
目
标 分
战略
公司目标
部门目标
部门业绩
解 个人目标
个人业绩
一、基础概念
绩效管理既注重过程，又注重结果的管
理方式。 企业的绩效管理就是一种由上而
下的目标分解部署，通过每个人的 行为产生的结果，实现部门目标；
再由部门目标的实现，最终实现企
业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期
（二）绩效计划的实施 管理人员和员工进行持续沟通的形式
书面报告
会议沟通 面谈沟通
• 管理人员与员工进行一对一 谈话的沟通方式 • 员工以文字或图表的形式报告工作 • 管理人员与员工通过会议的形 的进展情况 式进行的沟通方式 • 主要形式工作日记、周报、月报、 季报、年报等 • 管理人员往往还会要求员工就某些 • 提供面对面的交流机会 问题准备不定期的专项书面报告。 • 可以提供更加直接的沟通形 式，而且可以满足团队交流 • 培养员工理性、系统地考虑问题， 的需要 提高逻辑思考能力，锻炼员工的 • 管理人员可以借助开会的机 书面表达能力 会向全体下属传递有关公司 • 在比较短的时间内收集到大量的 战略目标和组织文化的信息 关于员工工作状况的信息 • 当管理人员和员工由于某些客观 原因无法见面时，书面报告的形 式非常实用等等 • 书面报告的信息是从员工到经理人 员的单向传递，缺乏双向的信息交 流 • 大量的文字工作，容易流于形式， 导致员工的厌烦 • 没有在团队中实现信息共享 • 比较耗费时间和精力，对管理人 员的管理和沟通技能要求较高 • 有些问题不便于在团队中进行公 开讨论 • 与会者对会议需求不同，会对沟 通中的信息进行选择性的过滤 • 如果组织不好，也会使会议成为 官僚的、繁琐的、形式主义的东 西