绩效考核基础知识培训

绩效考核
管理过程中的 局部
评估人对被评 估人做出评价， 只出现在特定 被评估人处于 的时期（事后） 被动地位
二、绩效管理的目的
• 松下幸之助说过：“不管有无制度，经 营上总是要经常对人进行考核；如果缺少 对业绩、能力的制度性考核，我们只能依 赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有 疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公， 导致不满，损害士气和效率等等。”
内 容
优 点
缺 点
• 可以使管理人员与员工进行比较 深入的沟通 • 面谈的信息可以保持在两个人的 范围内，可以谈论比较不易公开 的信息 • 会给员工一种受尊重和重视的感 觉，比较容易建立管理人员与员 工之间的融洽关系 • 管理人员可以根据员工的处境和 特点，因人制宜地给予帮助
• 无法进行团队的沟通 • 容易带有个人感情色彩
公司业绩
目
标 分
战略
公司目标
部门目标
部门业绩
解 个人目标
个人业绩
一、基础概念
绩效管理既注重过程，又注重结果的管
理方式。 企业的绩效管理就是一种由上而
下的目标分解部署，通过每个人的 行为产生的结果，实现部门目标；
再由部门目标的实现，最终实现企
业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期
绩效管理基础知识
人力资源部 霍晓艳 2017/1/19
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目 录
• 一 绩效、绩效考核、绩效管理的概念、关 系 • 二 绩效考核的目的 • 三 绩效管理的三大原则 • 四 常用的绩效管理的方法 • 五 绩效管理的四个环节
一、基础概念
如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙 规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力 方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者， 还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况， 是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做 他的”的局面。
期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。
参与原则
在绩效管理的过程中，员工不仅仅是被管理者，
• 花费管理者大量的时间和精力； • 员工会认为自己被不被信任，产 生心理对抗。 • 在绩效考核时对工作表现的记忆 不够清晰，容易造成对事实的歪 曲； • 在与员工进行沟通时，没有足够 的事实依据在手中，容易引起争 议。
（二）绩效计划的实施
在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：
保持管理人员和员工持续的绩效沟通
确定绩效计划
与直接主管共同确定个人 绩效指标、目标
绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
（一）绩效计划 SMART原则应用
• 判断一：设定运营部门的营业收入指标 1）提高营业收入 2）本年度营业收入要比去年提高10% • 判断二：设定市场部的顾客满意度指标 1） 提高顾客满意度 2）本年度，顾客满意度要提高5个百分点
原因二：管理人员需要得知有关的信息
及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队 中的工作。 如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时 候对员工作出评估了。 可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。
原因三：对绩效计划进行调整，以适应环境的变化
• 平衡计分卡概念
是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落 实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 很少有单独使用平衡计分卡这种考核方式的，一般都是与其他的方式 相结合。
• 360度绩效考核
360度绩效考核主要是指多维度对于被考核人进行考评，一般包含上 级、下级、平级同事、自己四个维度，采用调查问卷的方式，从不同 的角度对被考评人进行考核的一种方式，适用于对中层以上的人员进 行考核。
五、绩效管理的四个环节
绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的 结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断 提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双 赢”
绩效 反馈 绩效 管理 绩效 考核 绩效 计划 实施 绩效 计划 企业绩效 不断提升
（一）绩效计划
正确理解公司整体的目标， 对于被考核人的工作要求， 确定本部门目标，并向下 属进行传达，并获得被考 核人的认可 被考核人依据部门指标， 个人工作职责，制订符合 SMART原则的绩效目标 检验个人目标是否与部门 的目标一致
关键业绩指标KPI
• 关键绩效指标
又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个 管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、 可衡量的绩效指标
• 关键业绩指标的步骤
确定业务重点 分解出部门的KPI指标 分解出个人的KPI指标 设定评价标准 审核、确定关键绩效指标
平衡计分卡BSC&360度绩效考核
的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为它是进行 有效绩效管理的前提。
四、常用的绩效管理的方法
• • • • 目标管理法MBO 关键绩效指标KPI 平衡计分卡BSC 360度绩效考核方法
目标管理法MBO
• 目标管理法的概念
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查 完成目标进展情况的一种管理方式
（二）绩效计划的实施
管理人员的误区
• 误区一：绩效实施主 要是员工自己的事情。 • 误区二：对员工绩效的管 理就是要监督、检查员工 的工作，要时刻关注员工 的工作过程。 • 误区三：认为花费时间 做记录或收集员工的绩 效信息是一种浪费。
可能的后果
• 问题发现太晚，无法挽救； • 由于缺乏事实和依据，绩效 考核凭主观印象； • 员工会认为自己不被重视， 或者孤立无援。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（二）绩效计划的实施 记录和收集员工绩效信息
• 提供绩效评估的事实依据
在绩效考核时，我们将一个员工的绩效 评判为“优秀”“良好”或者“不及格”， 需要有一些证据做支持，也就是说我们依据 什么将员工的绩效评判为“优秀”“良好” 或者“不及格” ，这绝对不能凭感觉，而是 记录和收 要用事实说话。 集员工绩
望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为
之中。 每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，
使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个
目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整。 在这个过程中，需要管理者对员工不断地培训，不 断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的 行为结果。
还是参与者，并且是从计划到改进整个过程管 理的参与者。
我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是
因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考 评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能 的拒绝中宣告失败。 同样，参与原则告诉我们，绩效管理不仅仅是管理 者的事情，也是员工的事情。
SMART原则
SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。主要应用
（二）绩效计划的实施
管理人员和员工在绩效实施期间沟通的内容：
• 工作的进展情况怎么样？ • 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ • 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ • 哪些方面的工作进行得好？
• 哪些方面遇到了困难或障碍？
• 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ • 管理人员可以采取哪些行动来支持员工？
SMART原则应用
判断三：设定人力资源部考勤专员的指标 1）及时做出考勤报告 2）每月8日前完成本月考勤报告，无差错 判断四：设定市场部业务员的指标 1）提高顾客满意度 2）本财年，市场部的顾客满意度要提高5个 百分点
（一）绩效计划
绩效计划的制定者：管理者与被考核者共同参 与。 绩效计划制定的周期：月度、季度、年度。
管理人员记录和收集员工的绩效表现
（二）绩效计划的实施
必须保持持续沟通的原因 ： 原因一：员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息
关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。 了解”自己工作做得怎么样？”的信息，以及时扬长避短，而不是等到绩效 期结束的时候，在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来数落他们。
• 目标管理法的步骤
定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
一、绩效管理与绩效考核的关系
分类 过程完整性 管理侧重点 主体和对象的 地位 出现的阶段
绩效管理
一个完整的管 理过程
评估人与被评 侧重于事先沟 估人共同努力 通与绩效提高， 以达到预定目 强调事先沟通、 标，被评估人 承诺与促进 处于主动地位 侧重于判断和 评估，强调事 后的评价与威 胁
伴随着管理的 全过程（事前、 事中、事后）
• 绩效 是组织为实现其目标而开展的活动在不同层 面上的有效输出。
• 绩效考核 是指的是组织的管理者通过某种手段对下属 的目标达成情况进行定性的或者定量的评 价过程。
一、基础概念
• 绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效 计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
（二）绩效计划的实施 管理人员和员工进行持续沟通的形式
书面报告
会议沟通 面谈沟通
• 管理人员与员工进行一对一 谈话的沟通方式 • 员工以文字或图表的形式报告工作 • 管理人员与员工通过会议的形 的进展情况 式进行的沟通方式 • 主要形式工作日记、周报、月报、 季报、年报等 • 管理人员往往还会要求员工就某些 • 提供面对面的交流机会 问题准备不定期的专项书面报告。 • 可以提供更加直接的沟通形 式，而且可以满足团队交流 • 培养员工理性、系统地考虑问题， 的需要 提高逻辑思考能力，锻炼员工的 • 管理人员可以借助开会的机 书面表达能力 会向全体下属传递有关公司 • 在比较短的时间内收集到大量的 战略目标和组织文化的信息 关于员工工作状况的信息 • 当管理人员和员工由于某些客观 原因无法见面时，书面报告的形 式非常实用等等 • 书面报告的信息是从员工到经理人 员的单向传递，缺乏双向的信息交 流 • 大量的文字工作，容易流于形式， 导致员工的厌烦 • 没有在团队中实现信息共享 • 比较耗费时间和精力，对管理人 员的管理和沟通技能要求较高 • 有些问题不便于在团队中进行公 开讨论 • 与会者对会议需求不同，会对沟 通中的信息进行选择性的过滤 • 如果组织不好，也会使会议成为 官僚的、繁琐的、形式主义的东 西
二、绩效管理的目的
战略
目的
管理 目的
• 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在 一起 • 组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的 整体绩效，从而实现组织的战略目标
• 绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、 保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据 • 约束员工的日常工作行为
开发
目的
于考核指标的设定中。
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（relevant）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？
举例 对于员工遵守纪律方 面
文字式表达方式 遵守纪律好（还行、 不好）
• 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对 他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、 技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的
三、有效绩效管理的三大原则
什么是有效地绩效管理？ 三大原则 • 期望原则 • 参与原则 • SMART原则
期望原则
期望：即企业的目标 企业的期望是否明确？ 是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？ 经过努力是否可以达到？
量化式表达方式 违纪记录为0次（违纪 2次、5次） 装配操作熟练度达： 20（15、5）颗螺钉/ 分钟
对于员工工作技能方 技术很好（还好、不 面（比如：装配技术） 好）
由上表可以看出，文字式表达方式多数体现对事物的定性
描述，量化式表达方式体现了对事物的定量描述。文字式表 达方式弹性很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力