绩效考核咨询报告(1)
咨询绩效考核
考核方向 考核项目 分值 程度描述 超额完成（50分） 100%完成（40分） 业绩指数 当月完成率 40 60%-80%（25分） 30%-50% （15分） 0-30%（10分） 电话咨询 面谈 沟通能力 客户关注度 10 8 8 使用电话基本礼貌用语，详细记录，咨询时间长度，上门预约成功率 能够在恰当时机，引导和推进谈话深度，适时的接触咨询者疑问，能成功一次缴纳款项 积极参与后期维护工作 客户投诉损害客户关系 围绕家长需求思考和解决问题，积极帮助家长 充分全面的向学管师告知学生的信息，不得遗漏 纪律性 计划性 工作态度 协调性 责任心 学习能力 5 7 6 8 8 遵守规章制度，带头形成良好的工作秩序而努力 有效的制定自我工作计划，条理清晰，能过完成上级主管安排的工作 能与各个部门同事很好的协作，配合默契 积极接受工作任务，乐于助人，具有可信度和可依赖性 勤于思考，总结经验善于分享，灵活应用到工作中 积极参加业务培训，掌握培训内容 评分 备注
备注：总
绩效考核总结汇报
绩效考核总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
在过去的一年里，我们公司取得了许多令人骄傲的成绩。
作为绩效考核的一部分，我很高兴能够向大家汇报我们的工作成果和所取得的进步。
首先，我想谈谈我们在销售方面的表现。
通过团队的努力，我们成功地实现了销售目标，并且超额完成了年度销售任务。
我们不断开拓新市场，与客户建立了良好的合作关系，这为公司的发展奠定了坚实的基础。
其次，我想提及我们在项目管理方面的成绩。
我们严格执行项目计划，确保了项目的按时交付，并且保证了项目质量。
我们的团队合作紧密，协调一致，为公司赢得了客户的信任和好评。
此外，我们在成本控制和效益提升方面也取得了显著的成绩。
通过精细化管理和优化流程，我们成功地降低了成本，并提高了效益，为公司节省了大量的资源和资金。
最后，我想强调我们在员工培训和团队建设方面的努力。
我们不断加强员工的培训和技能提升，使团队的整体素质得到了提升，为公司的长远发展奠定了良好的人才基础。
总的来说，我们在过去一年里取得了可喜的成绩，但同时也意识到还有许多需要改进和提升的地方。
我们将继续努力，不断提高自身的综合素质，为公司的发展贡献自己的力量。
最后，我要感谢每一位团队成员的辛勤付出和努力工作，也感谢公司领导的指导和支持。
让我们一起携手努力，共同创造更加美好的明天！
谢谢大家！。
绩效反馈(1)
（表达后果）
•Solicit input
（征求意见）
•Talk about positive outcomes （着眼未来）
绩效反馈(1)
听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？
1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
绩效反馈(1)
绩效沟通 vs 绩效反馈
Ø 绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各 类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关工作 进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种 可能的解决措施等。
Ø 绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一 种正式的绩效沟通。就是使员工了解自身绩效水平的 各种绩效管理手段。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈 面谈”.
绩效反馈(1)
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标 Ø 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，
可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工 提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的 资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计 划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。
绩效反馈(1)
二、对错误的行为进行反馈的方法
Ø 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非
常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导
性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，
这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截
了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的
李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了
Ø 2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩 效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行 的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她 。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每 月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。
绩效考核情况报告
绩效考核情况报告绩效考核分析报告绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩第一季度绩效考核汇总表三、考核结果分析：从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。
四、考核结果体现的问题与改善建议问题：1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
改善方法：1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚；3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。
五、考核过程中出现的问题与建议问题：1、认识问题。
许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。
2、考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
派出所民警现状和绩效考核调查报告(1)
派出所民警现状和绩效考核调查报告(1)前阶段，本人结合下派出所宣传治安大排查工作的时机，对派出所责任区民警的现状和绩效考核制度的实施情况进行了一番调研，在进行了较多相关访谈的基础上，我对责任区民警和绩效考核工作的现状进行了初步分析，现将分析结果和几点设想总结如下，由于本人水平有限且调研时间较仓促，如有不妥之处，请领导和同志们批评指正：一、派出所责任区民警工作现状1、少部分民警的素质与责任区民警要求的高素质之间有一定差异。
派出所改革中要求责任区民警一警多能，一警多用，责任区民警需要沉在责任区之中，处理自己责任区内发生的方方面面的事情，工作内容纷繁复杂，是责任区内的多面手，因此对民警素质要求很高。
如果在配备责任区警力时，搭配不够恰当，势必会影响到该责任区的工作效率和成绩。
从调查推断，我局的少部分责任区民警可能由于年龄、知识结构等问题，在责任区管理中不能胜任全部工作，着手于办理案件、处理纠纷、布置耳目、上报信息、防范管理尤其是发动群众开展群防群治等工作时感到力不从心，自身工作压力很大。
2、派出所民警普遍存的超负荷工作现象。
超负荷劳动在公安机关带有一定的普遍性，基层派出所民警更是如此。
国家规定公务员的标准工作时间为每周40小时，但本人所调研到的派出所中，即使是工作较为规律的内勤也在50小时以上，至于责任区民警，加夜班、双休日不休息更是常事。
硖石派出所的民警由于位于城关镇的缘故，工作量还在其它所之上，辛苦显得尤为突出。
大量的中心工作、阶段性、临时性工作和不确定的工作时间。
使我们的民警长期处于超负荷的工作状态，由此带来的健康问题也影响了工作质量。
当然，超负荷工作除了我们公安工作自身性质决定的原因之外，还有两个方面，一方面是由于个别民警个人效率不高，需加班才能完成任务;另一方面是有些工作事先在警力调配、警力使用上没有很好规划，牵制了一定的警力。
二、责任区民警绩效考核对于加强派出所管理的作用对于责任区民警绩效考核，在调研中，无论是派出所的领导还是普通民警都认为很有必要，对此持欢迎态度。
绩效考核经典案例分析(1).doc
绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
KPI绩效考核培训课件(1)
制定改进计划
根据员工绩效表现和反馈结果，制定 个性化的改进计划，明确改进目标和 行动计划。
关注员工个人成长和发展
了解员工职业规划
鼓励员工自我提升
与员工沟通了解其职业规划和发展需求， 为员工提供有针对性的培训和发展机会。
鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升 个人能力和素质。
提供多元化发展路径
关注员工心理健康
数据整理规范与技巧
01
02
03
04
数据清洗
去除重复、无效和异常数据， 确保数据的准确性和一致性。
数据转换
将数据转换为适合分析的格式 和结构，如数据透视表、数据
立方体等。
数据标准化
对数据进行归一化、标准化处 理，消除量纲和数量级的影响
。
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，提高数据的可读性和易理
图形。
关键成功因素法
通过分析找出使得企业成功的关 键因素，然后再围绕这些关键因 素来确定系统的需求，并进行规
划。
目标管理法
根据公司的战略规划或部门计划 ，自上而下地制定一个目标，然 后层层分解到各个部门和员工。
指标权重确定技巧
01
主观经验法
考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重。
02 03
排序法
指标，全面评价员工绩效。
指标权重合理分配
03
根据各项指标的重要性和影响程度，合理分配权重，突出重点
，避免平均主义。
提高数据收集和处理效率
优化数据收集流程
简化数据收集环节，减少不必要的数据输入和处理，提高数据收 集效率。
利用信息技术手段
借助信息系统和数据分析工具，实现数据自动收集、整理和分析 ，提高数据处理效率。
绩效考核(1)_概念与性质
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P=f（s、m、o、e） 在这一函数式中，P（performance） 是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o 为机会，f则表示上述各因素之间的函数关 系。
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技能（skill）指员工本身的工作能力，是 员工的基本素质； 激励（motivation）指员工的工作态度， 包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方 面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；
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再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩 考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了 员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
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新措施实施后，确实极大地调动了员工销售 的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售 额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员 工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要 掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了 我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度 好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突 出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的 员工觉得没面子，心理压力较大。
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环境（environment）是指员工进行工 作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人 际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇， 主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩 效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
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2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分， 它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基 础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人 力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系 统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：
绩效考核案例一(1)
绩效考核案例一：悲惨的绩效考核A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。
小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。
绩效管理的调查报告(精选3篇)
绩效管理的调查报告（精选3篇）绩效管理的调查报告1为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从20__年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。
考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。
另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的`人员名单。
接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：一、考核方法的选取背景鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。
本次考核主要采用360°全面考核评估法。
360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。
这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。
在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。
故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、考核目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、考核与被考核对象1、被考核对象：中层管理干部（14人）；基层员工（14人）2、考核对象：中层管理干部（35人）；基层员工（24人）四、考核时间中层管理干部：20__年12月14日14：00---12月17日12：00；基层员工：20__年12月17日17：30---12月19日12：30；五、考核的具体形式介绍1、考核指标的提取（具体考核表参照附件1、附件2）：（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
绩效考核总结汇报
绩效考核总结汇报
尊敬的领导和同事们：
在过去的一年里，我们团队在绩效考核方面取得了一定的成绩。
我在此向大家汇报我们的绩效考核情况，并对未来的工作提出了一
些建议和展望。
首先，让我们来回顾一下过去一年的工作成绩。
在过去的一年中，我们团队努力工作，取得了一些显著的成绩。
在完成各项工作
任务的过程中，我们团队充分发挥了团结协作的精神，不断提高工
作效率和质量。
在绩效考核中，我们也取得了一些积极的成绩，得
到了一定的认可和奖励。
然而，我们也要清醒地认识到，我们在绩效考核中还存在一些
不足之处。
比如，我们在某些项目中的进展不够顺利，导致了一些
工作延误和质量问题。
另外，我们在团队合作和沟通方面还需要进
一步加强，以提高工作效率和减少误会。
针对以上问题，我在此提出一些建议。
首先，我们需要加强团
队合作和沟通，建立更加紧密的工作关系，共同努力完成各项工作
任务。
其次，我们需要加强对项目进展的监控和管理，及时发现和解决问题，确保工作的顺利进行。
最后，我们需要不断提高自身的专业能力和素质，以应对日益复杂的工作任务和挑战。
展望未来，我相信我们团队在各项工作任务中会取得更加显著的成绩。
我们将继续加强团队合作和沟通，不断提高工作效率和质量，为公司的发展做出更大的贡献。
最后，我要感谢大家在过去一年中的努力和付出。
希望在未来的工作中，我们能够携手并进，共同创造更加辉煌的业绩。
谢谢大家！。
关于教师绩效考核管理方案的请示报告
关于教师绩效考核管理方案的请示报告请示报告：关于教师绩效考核管理方案尊敬的领导：我向您请示关于教师绩效考核管理方案的问题。
教师绩效考核是促进教师专业成长和提高教育教学质量的重要手段，因此，制定一个科学合理的绩效考核管理方案对于学校的发展至关重要。
针对这一问题，我提出以下建议：一、考核指标的确定考核指标是绩效考核的核心，需要明确、全面、科学。
我们可以从教学效果、教育教学能力、科研成果、教师发展等方面进行评估。
同时，要注重教师的个人特点和所在学科的特殊性，以确保评估的公正性和准确性。
二、考核方式的优化传统的绩效考核方式往往注重教师的教学成果，忽略了教师的教学过程和个性化发展。
因此，我们应该采取多元化的考核方式，包括课堂观察、教学设计评估、学生评价、同行评估等，以全面了解教师的教学能力和教育教学质量。
三、考核结果的运用考核结果应该是教师专业发展和学校教育教学质量改进的重要依据。
我们需要建立起一套合理的奖惩机制，激励教师提高自身能力，同时将考核结果与薪酬、职称晋升等挂钩，使教师对绩效考核有更高的重视度。
四、考核过程的透明公正绩效考核过程应该公开透明，确保公正性和可操作性。
我们可以建立考核评审委员会，由校领导、专家教授、教师代表等组成，负责制定考核标准、审核考核结果，并公开通报考核结果，接受教师的申诉和意见。
五、考核培训的持续推进考核是一项综合性的工作，需要教师具备一定的专业素养和能力。
因此，我们应该加强对教师的考核培训，提升他们的绩效考核意识和能力，使教师能够主动参与绩效考核，提高其绩效水平。
我们需要制定一个科学合理的教师绩效考核管理方案，以促进教师专业成长和提高教育教学质量。
我希望能得到您的批准和支持，以便我们能够尽快启动绩效考核工作。
谢谢！此致。
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• 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外：
被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。
• 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度
考核指标值以内。
绩效考核咨询报告(1)
6、投诉、申诉
• 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。
• 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀
人才，破坏了企业的动力系统。
绩效考核咨询报告(1)
奇正的近期战略重点：
提升管理能力，打造核心团队
绩效考核咨询报告(1)
二、业绩考核希望达到的目标
1.1部门业绩指标制定程序
• 部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下 分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。
• 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供3 个以上的职责目标，通过上下级（人力 资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
绩效考核咨询报告(1)
1、考核指标的分层制定
• 部门业绩指标制定程序 • 个人业绩指标制定程序 • 上级满意度指标制定程序 • 内部客户满意度指标的制定程序 • 团队同事满意度指标制定程序
绩效考核咨询报告(1)
员工等级
主管等级
S，A
S 20%
Байду номын сангаасA 25%
B 35%
C 15%
D 10%
B 15% 20% 30% 20% 15%
C，D 10% 15% 35% 25% 20%
绩效考核咨询报告(1)
5、业绩面谈
• 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
绩效考核咨询报告(1)
设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
1.3上级满意度指标制定程序
• 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。
• 对下级进行必要的通报和解释。
绩效考核咨询报告(1)
1.4内部客户满意度指标制定程序
• 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
绩效考核咨询报告(1)
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
加功能，完善系统。
绩效考核咨询报告(1)
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
绩效考核咨询报告(1)
3、考核的组织管理系统
绩效考核咨询报告(1)
2020/12/13
绩效考核咨询报告(1)
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
绩效考核咨询报告(1)
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
绩效考核咨询报告(1)
4、考核成绩统计
• 数据的收集 • 数据的统计
绩效考核咨询报告(1)
4.1数据的收集
• 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。
• 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
• 主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、 C、D五级，按照以下比例强制分布，确 定出部门主管的相应等级。
等级
项目
S
A
B
C
D
强制 比例 10% 15% 50% 15% 10%
绩效考核咨询报告(1)
4.2.2员工考核成绩强制比例分布
• 部门员工考核等级也为S、A、B、C、D 五级，根据主管考核等级，按以下强制 比例强制分布。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
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5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
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5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
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6、考核的分值比例
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部门主管的考核分值
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基层员工的考核分值
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四、业绩考核过程的设计要点
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考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
• 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和
考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。
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• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩
指标就是主管的业绩指标。
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4、业绩考核的指标体系
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类别 内容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
考核 分值
75%
15%
满意 类指
标
协作 者满 意度
内部 客户 满意
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
• 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。
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3、目标实施的监控与指导
• 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。
• 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。
• 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。