《专业化与多元化》word版

合集下载

专业化与多元化论说文

专业化与多元化论说文专业化和多元化是两个相互关联又有所不同的概念。

专业化是指在某个特定领域进行深入学习和专门训练，以达到对该领域的专门知识和技能的掌握。

多元化则是指在多个领域进行广泛学习和拓展，以获得多样化的知识和技能。

在现代社会，专业化和多元化都具有重要的价值和意义。

在专业化方面，随着社会的不断进步和发展，各行各业都需要越来越专业化的人才。

通过专业化的学习和训练，人们可以对特定领域进行更深入、更全面的了解，并能够应对相关的工作和挑战。

专业化不仅可以提高个人在特定领域的竞争力，也可以推动整个行业的发展和进步。

然而，专业化的同时也带来了某种程度上的局限性。

过于专业化可能导致人们缺乏对其他领域的了解和应对能力，从而无法在多样化的环境中灵活应对。

这就需要引入多元化的概念。

多元化的好处在于，它可以使个人具备更广泛的知识和技能，能够应对不同领域的需求和挑战。

多元化的学习和拓展可以提高个人的思维能力和问题解决能力，培养出具备跨学科能力的人才，进而推动各个领域的交流和合作。

此外，多元化也能够带来更多的机会，使个人在不同领域都能够找到适合自己的发展机会。

然而，专业化和多元化并非完全互斥的概念，而是相互依存、相互促进的。

在某种程度上，专业化和多元化可以进行有机结合，使个人既能够在特定领域达到专业水平，又能够在其他领域具备一定的了解和适应能力。

通过专业化和多元化的结合，人们可以更好地应对不同领域的需求和挑战，提高自身的综合竞争力。

因此，专业化和多元化在现代社会中都具有重要意义。

我们应该重视专业化的深入学习和专门训练，也应该注重多元化的广泛学习和拓展。

通过在专业化和多元化之间找到平衡，我们才能够更好地适应社会的发展和变化，并在各个领域都获得成功。

专业化与多元化的关系(2)

专业化与多元化的关系（2）二、城投类企业专业化与多元化战略选择问题在企业发展战略调整中，特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。

特别是针对市场转型期的地方政府城投类企业，要适应政策环境和转型发展的要求，都会面临多元化或专业化的战略选择。

（一）企业专业化经营和多元化经营的含义一般来说，所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。

如果企业在一定时间里只是从事一种行业或一类产品的生产经营或服务，或只生产这些产品的部分，或只完成这些活动的个别环节，就称为专业化经营；而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时；就称为多元化经营，也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。

从企业发展的动态角度看，企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。

企业管理大师彭罗斯（E.T,Penrose）认为，多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产”。

“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加”。

另一位企业管理大师迈克尔·戈特（M.GOrt）对企业多元化的定义是：“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”，“是一个企业所活动的行业数目的增力口”。

（二）城投类企业多元化经营有它存在的价值人们常说：“挣不完的钱，干不完的活。

”本意是劝人不要过于操劳，要注意节制。

其中也包含了专业化的哲理。

因为钱是挣不完的，所以每个企业、每个人只应该挣最合适自己的那份钱；因为活是干不完的，所以每个企业、每个人只应该做最适合自己的那份工作。

确实，一个人甚至一个企业所拥有的时间和资源是有限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。

要想在有效的时间和资源条件下，有所发展，有所成就，初期的专业化经营战略是必然的选择，也就是说必须把有限的资源，能力集中使用在某一点上。

相对专业化经营战略，多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，以充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

麦肯锡专业化与多元化咨询报告

资金分散适用，降低了使用效率；非医药行业稀释了品牌效益；三九集团将多元化定位在相关多元化。
2021/7/1
16
LOGO
4.1三九集团多元化之路
1985年
赵新先以500万元贷款创建了南方制药厂。
1989年
与香港越秀公司合资筹建了九星印刷厂，同年12月，35家企业加盟三九集团，其经营范围扩展到医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、食品、服装、信托投资、股票证券等多个领域。
2021/7/1
24
应该对宏观环境，企业的内部环境进行多方面的考量
LOGO
部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
2021/7/1
25
推广为主，企业想方设法提升市场知名，
扩大销路。
1.初创时期（1991年至1994年）
2.发展时期（1995年至1996年）
开始转向以抓质量为中心的阶段
5.再创新辉煌阶段提出“打造精（2006年起）品企业、制造精品产品、树立精品品牌”
转入以成本管理
3.壮大时期
为中心的阶段
（1997年至2000年）
2021/7/1
20
LOGO
4.2格力空调专业化之路
“专业化铸就核心竞争力”，格力电器董事长朱江洪认为：格力之所以从一个默默无闻的品牌成长为“中国世界名牌”，主要原因是企业始终坚持自主创新、自主品牌的专业化道路。
2021/7/1
21
LOGO
4.2格力空调专业化之路
主要以产品的销售和
涉足行业也包罗万象。
1998年始三九全面放慢兼并速度，原则上停止了对于非药业企业的兼并，对药业企业有选择地兼并，并将其产业发展战略调整为以医药为核心的健康产业，先后撤消了三九旅游公司，三九农业公司以及三九汽车公司。

应用文-专业化、多元化与核心竞争战略

专业化、多元化与核心竞争战略'专业化、多元化与核心竞争战略专业化与多元化都是相对而言。

专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。

多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。

企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。

企业经营专业化还是多元化，是企业过程中首要考虑的战略问题。

但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。

简单地说专业化的根本目的在于规模、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。

核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。

2.把握新趋势能力。

3.具备专业技能和资源。

专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。

迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。

竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。

并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。

那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。

但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。

企业案例专业化和多元化

企业案例(专业化和多元化2012)“西贝”贾国龙:“必胜客是我们的标杆”在八大传统菜系各领风骚,竞相争艳的中国餐饮市场,在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”,并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直,长河落日圆”的西北风情。

西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料,专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。

通过改良传统的烹饪工艺,以及实现菜系的标准化,西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。

今年,西贝集团的年营业收入约为13亿元。

45岁的贾国龙的目标是,在未来三年里,将西贝集团的规模每年扩大30%,到2015年初,在全国营业店面达到100家,届时还准备在资本市场上市。

“我们希望在将来的某一天,西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。

”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。

沃顿知识在线:西贝餐饮是如何起源的贾国龙:我本人是水产专业毕业,早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家,感觉家乡的市场空间太小,就到深圳经营一家海鲜酒楼,当时想尽了所有办法,在深圳市场还是遭遇了失败。

1999年末,家乡内蒙临河区政府设立驻京办,我们就去北京办了个海鲜餐厅。

可是我们做海鲜真没有优势,就想改做家乡风味。

于是我们开始转型,以售卖筱面和羊肉为主打。

羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有,并给餐厅取名“西贝莜面村”。

2001年就开了第二家店,其后不断扩充西北风味的菜品,并进行连锁复制。

在将大量西北传统名菜增加进来后,我们今年正式更名为“西贝西北菜”。

沃顿知识在线:人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉,请问西北菜的特点是什么贾国龙:每个地方的菜系都依托当地原料而形成,西北菜的特点一样在于原料。

西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部,拥有沙漠,草原,平原和山岭等独特丰富的地貌,其食材也有特殊性。

其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品质在全国最高,西北当地人爱吃牛羊肉,而且会做牛羊肉;其次是面食和五谷杂粮类产品。

试论银行专业化与多元化经营战略分析

试论银行专业化与多元化经营战略分析试论银行专业化与多元化经营战略分析一、前言银行是现代经济运行的重要组成部分，作为金融中介机构，银行的核心职能是实现资源配置和风险管理。

银行业务涉及范围广泛，包括存款、贷款、投资、储蓄、支付、清算等多个领域。

而随着金融市场的日益复杂和竞争的不断加剧，银行的经营模式也在不断变革和优化。

专业化和多元化经营两种不同的方向是银行正在探索和实践的两种策略，本论文旨在对银行专业化和多元化经营进行深入的分析和对比探讨。

二、专业化和多元化经营的概念1. 专业化经营专业化经营是指银行在特定领域进行深度发展，专注于某一个业务领域，以提高经营效率和盈利能力。

银行通过专业化经营可以获得更高的市场份额和更多的利润，并且专业化能够带来更高的专业化水平和技术水平，从而提高银行的核心竞争力。

2. 多元化经营多元化经营是指银行在不同的领域或业务范围内进行大规模的扩张和多样化的经营，以分散风险和实现收益的多元化。

多元化经营可以带来更多的收益来源和稳定的收益来源，同时也可以分散业务风险，降低了银行的风险性和亏损的可能性。

三、专业化和多元化经营策略分析1. 方向选择专业化和多元化经营策略的方向选择是最基本的问题。

银行的专业化经营主要包括零售银行、公司银行、资产管理等领域，而多元化经营则涉及领域更为广泛的保险、信托、基金、证券等业务。

银行在制定专业化和多元化战略时需要根据自身的实际情况和业务优势进行选择，不能盲目扩张或投资，否则将面临经营风险和收益下降。

2. 经营效率专业化经营相对于多元化经营来说的优势主要在于深耕细作，所以会更具有经营效率。

专业化经营可以提高效率和降低成本，增加盈利能力。

而多元化经营由于要涉及众多领域和业务，效率过低甚至会带来亏损，因此需要银行在多元化经营中注重经营效率的提高，否则将会难以实现预期效益。

3. 风险管理专业化经营较少涉及到大规模的风险管理，风险可控性高。

而多元化经营涉及到的领域较广泛，因此银行需要在多元化经营中加强风险管理，做好风险预警和应急措施。

专业化与多元化

专业化与多元化扩大生产规模能够降低成本；而产品多元化则会增加成本。

产品多元化不仅会抵消规模效应，还会带来其他后果。

不过，具备规模的企业所生产的系列产品的成本可以比任何单独生产的产品都低。

无论是生产还是销售，情况都是一样，故此，任何公司都必须在多样性和专业性之间进行利益的权衡。

在生产中，同种产品能促使生产规模扩大及生产成本的降低，而不同产品的生产会增加用于协调的管理成本。

产品的多元化不仅增加了产品变动部分的成本，也增加了没有改变的那部分的成本。

要是两种产品完全不相关，那么它们就不能共享任何规模效应，因此也就不会产生用于协调的管理成本。

这当中就有一个权衡的问题。

如果两种独立的产品各由一家专业化工厂来生产，那么工厂就能十分有效地降低成本。

联合生产可以在一定程度上扩大规模、共享经验，但同时也必然会增加成本。

营销工作也同样存在这种对成本的权衡。

每个顾客都喜欢在性能和服务上为自己度身定制的产品；而每个销售人员也都希望能在不增加成本的前提下做到这一点。

然而，无论在生产还是销售过程中，产品的任何变动都会导致成本的增加。

仅有一部分顾客会感到价值的增加超过了成本的增加，从而愿意支付较高的价钱，使厂商得以维持原有的利润率。

这样，要么市场需求会降得很低，要么厂商的利润会出现下滑。

产品特性与顾客偏好的组合及取舍可以是无穷无尽的，导致厂商面临极度复杂的情况。

然而，往往少数的顾客购买了绝大多数的产品；而少数的产品又往往带来了绝大部分的收入。

这些产品和顾客的组合是业务的核心，也是分析的出发点。

这个组合还可作为参照系；用来决定产品线或顾客群扩展时的新增价值和新增成本。

其他产品品种和顾客类型对公司的贡献通常无足轻重。

不仅如此，它们甚至还可能招致额外的成本，而这额外的成本却被均摊给了所有的产品和顾客。

这样一来，对核心业务的重视会遭到瓦解或定价太高；而边缘产品线和顾客群则定价太低，或重要性被夸大。

这种情况即使在核心业务有真正的竞争优势，而边缘业务根本没有可比的优势下也会出现。

格兰仕的专业化与多元化战略

2.格兰仕的多元化战略

近几年，反倾销、反垄断一次次给中国制造带来了巨大的杀伤力，作为中国单一家电世界占有率最高的产品，如此之高的市场份额，也时时警醒着这家企业必须避免掉入反倾销、反垄断的陷阱。对企业自身而言，如果长期以来没有企业与之竞争，其后果也非常可怕。对中国家电巨头格兰仕而言，微波炉确实已经触及了行业的天花板。即使做到了微波炉行业世界第一，格兰仕的销售额也不过200个亿，这样的规模放在世界级的格局当中，仍然不过是个小企业。对格兰仕而言，目前微波炉在国内城市市场已趋饱和，更巨大的农村市场要真正启动，业界普遍认为还需5-8年，如果不开拓新的领域，这5-8年足以使产品单一的格兰仕被对手远远落下。格兰仕与美的在主营业务方面的相互渗透还有一个共同的想法：双方能在各自领域发展得如此成功，现在利用后发优势去别人碗里分一杯羹，可以同样成功，甚至可以把整只碗夺过来。目前国内大家电的利润约在5%甚至更低，而小家电利润一直高达两位数。有经营电器的销售商告诉记者，小家电的销售额目前只占到总销售额的1／8到1／10左右，但其利润与进货价之间的比例却是大家电的1倍，这对大家电企业来说，无疑是一个巨大而诱人的蛋糕。中国轻工业信息中心的统计数据表明，即使是电风扇、电饭煲等经历过多轮消费高峰的老一代小家电，目前仍分别有6000万台和1000多万台的年需求量；吸尘器、吸油烟机、电热水器、电熨斗等销量仍逐年上升，目前年需求量都超过500万台，而空气清新器、电磁炉等新兴产品更处于导入期，市场潜力巨大。格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。"在企业初创时期，专业化可以很快让企业成长起来，并成为行业的强者但。企业在专业领域里已经不能扩大规模了，已经到了“规模不经济” 的地步了；产品单件成本因边际效用递减再也不能降低了；市场占有率也很难再提高的时候，企业必须寻求其他方面的发展，实行多元化战略。格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。

公共管理中的专业化与多元化

公共管理中的专业化与多元化公共管理作为一门学科领域，旨在提高公共事务的效率和效益，为公共利益服务。

在不断变化的社会环境中，公共管理所面临的挑战也在不断增加。

其中，专业化和多元化成为了现代公共管理中不可忽视的两个方面。

一、专业化的重要性专业化是指通过系统化的学习和培训，使公共管理人员在特定领域积累并运用专业知识和技能。

专业化的重要性体现在以下几个方面。

首先，专业化有助于公共管理的专业化运作。

公共管理涉及众多领域，需要广泛的知识和技能支持。

通过专业化培训，公共管理人员可以更好地掌握相应领域的知识，提高工作能力和专业素质。

其次，专业化有助于提高公共管理的效率和效益。

随着社会的不断发展，公共管理所面临的问题也变得更加复杂和多样化。

专业化培训可以增强公共管理人员的问题解决能力和协调能力，从而提高工作效率和效益。

最后，专业化有助于提升公共管理的形象和声誉。

专业化培训可以提高公共管理人员的专业素养和道德修养，遵循职业道德和专业规范，树立良好的职业形象和信誉。

二、多元化的挑战与机遇多元化是指在公共管理中，各类组织和利益相关者共同参与、共同治理的现象。

多元化的挑战与机遇显现在以下几个方面。

首先，多元化的挑战体现在不同组织间的协调和合作。

在公共管理中，不同的组织和利益相关者可能存在着不同的利益和目标。

如何有效地协调各方的利益，达成共识和合作，是公共管理人员面临的重要挑战。

其次，多元化的挑战体现在信息的获取和共享。

随着信息技术的快速发展，公共管理人员可以通过各种渠道获取大量的信息。

如何筛选和分析这些信息，使其成为有效的决策和管理依据，是公共管理人员亟待解决的问题。

最后，多元化的机遇体现在资源的整合和利用。

多元化参与的组织和利益相关者拥有各种资源，如人力资源、财力资源、技术资源等。

公共管理人员可以通过整合和利用这些资源，实现资源优化配置和效益最大化。

三、专业化与多元化的互动关系在公共管理中，专业化与多元化并非孤立存在，而是相互联系、相互促进的。

多元化与专业化

解说：对多元化和专业化的关系辩证思索第一部分：一、“篮子装鸡蛋”的哲学早在上个世纪的初期，西方经济学中确有一个“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”的观点，这种降低风险的做法一时间成为国际上各大公司经营的“准则”。

然而100年后的今天，捧着“篮子装鸡蛋”哲学的企业家们一一败北，大多数国际著名的企业在经历了上个世纪初那场由专业化到多元化的经营转变之后，又在七、八十年代悄然回到了专业化经营。

如果说一百年前那场由专业化到多元化的经营转变是一场暴风雨般的革命，那么现在的这场回到专业化的运动只能说是一种趋势，因为仍有大量的企业以多元化经营为理念，其中也不乏成功的案例。

然而应该看到，历史的发展有“主流”和“支流”之分，随着更多的企业由于在“多元化的陷阱”中不能自拔而陨落，专业化也就成了大势所趋。

“鸡蛋要装在不同篮子里”的哲学告诉我们要分散风险。

从这个角度说，它还是有一定积极意义的。

但是这一哲学忘记了“篮子”也是有成本的。

在企业的经营管理之中，“篮子”的成本就体现在进入新市场、新行业所面临的各项成本，包括市场准入成本、市场调研成本、新行业的技术跟进成本、管理精力分散化产生的成本等等。

背着这样的贵重“篮子”，企业怎能不负担沉重，步履维艰！“篮子装鸡蛋”哲学的开创者们既没有考虑“篮子”的成本，也没有认真考虑鸡蛋也分“厚皮鸡蛋”和“薄皮鸡蛋”。

当企业在一个行业集中经营时，它在这个行业中的经验积累、市场把握、技术开发以及品牌号召力都会增强，产品也更加成熟。

这个企业装在“篮子”里的“鸡蛋”就是风险小、不容易破碎的“厚皮鸡蛋”；反之，当一个企业在多个行业中都是浅尝辄止，那么它就无异于在买下几个贵重“篮子”的同时，装入竞争力差的“薄皮鸡蛋”，不仅风险的回避无从谈起，最终也只能是“篮破蛋打”的命运。

中国人的思维方式与西方人不同，西方人从分散风险、减少损失的角度谈“篮子装鸡蛋”的哲学，中国人从拉长战线、增加收入的角度谈“东方不亮西方亮”的哲学。

专业化与多元化的关系(1)

专业化与多元化的关系（1）一、经济学视角下的多元化与专业化（一）多元化与专业化只是经营模式的差别，没有优劣之分多元化通常被认为可以化解风险，把握机遇，而专业化可以培养核心能力，取得高市场地位；多元化四面出击，每一方面的力量都很薄弱，而专业化可能造成路径依赖，丧失发展机会。

这两种模式需要的能力随着环境的变化也在变化，如信息技术的发展，提高了沟通的效率，对于多元化经营是一个有利的支撑。

所以，如果从多元化与专业化所需要的能力上来分析这两种经营模式可以提供给我们一些新的启示。

在西方经济学中，单一要素对效用、产量等的影响并不遵循线性规律，而是到达某一个数值后，边际影响作用递减。

那么这种思想推而广之，任何一种管理维度的极端化都会导致效用递减，管理者获得最大回报的最好方法就是适度平衡，当然平衡并不是平均。

那么这个度如何掌握，这才是衡量管理者能力高低的一个重要尺度。

如果把专业化能力与多元化能力视为两种达到企业绩效的两种途径的话，借鉴经济学的方法，实际上可以假定存在一组绩效无差异曲线，而专业化能力与多元化能力是两种资源，构成等成本线。

等成本线与绩效无差异曲线存在均衡，那么这个均衡位置就是最佳位置。

（二）多元化与专业化要求的能力不同，至少是侧重点不同多元化能力要求的重点在整合能力、协同能力，而专业化则侧重于研发能力、合作能力等。

如果我们把获得多元化能力的价格设为Pm，获得专业化能力的价格设为Ps，多元化能力设为M，专业化能力设为S，则我们可以构造一条能力成本线：C=M •Pm+S•Ps，C为企业构造其能力付出的成本。

一定的成本对应一条能力成本线，在这条线上的点代表确定成本下，企业所能获得的能力组合。

无论是多元化还是专业化，都是获得高绩效的途径，也就是说是达到同一目的的不同路径选择。

或者也可以这样理解，之所以探讨多元化的问题，并不是说多元化能否达到我们的绩效要求，而是寻求达到一个确定绩效要求下，企业的能力如何与之匹配的问题。

专业化与多元化的关系(3)

专业化与多元化的关系（3）三、始终坚持专业化经营（一）城投类企业的职能定位折射专业化倾向我们知道，地方政府设立城市建设投融资平台的初衷，是从事政府项目的投融资和建设、运营、管理工作。

因此从我国城投类企业的运作和管理分析，这类企业大部分具有三方面的主要职能和两种属性。

上述三方面的主要职能包括：政府授权范围内国有资产的经营管理职能、城市基础设施进行融资和投资建设的职能、对城市的基础设施资源进行市场化运作的职能。

两种属性，就是政府决策事项的执行部门和城建项目市场化运作的主体。

因此，我们即可以把它看作为一个政府的部门，又可以把它看成为市场化的企业，这就是它特殊的地方。

所以政府投融资平台的主要事业，或者说它的专业化得任务，就是为政府完成城市基础设施建设任务，进行融资、建设、运营和管理。

（二）在职能完善中提升专业化、推进多元化目前政府投融资平台作为中国现阶段一种特殊的组织形式，它的根本属性决定了它的定位和职能，就是完成政府决策执行的融资和建设任务；它的经营方向就是代替政府想做而又无法去做的事情。

因此，城投类企业一方面要突出主业不动摇，强化初期自身的功能和定位，心无旁骛的走好专业化之路；另一方面要切实围绕政府期望的发展目标，在逐步完善政府融资平台五项职能基础上，开拓多元化经营。

上述五项职能，一是指按照国家调控经济发展和产业布局要求，积极引导政府投资的方向，履行好政府投资导向的职能；二是对已经授权经营管理，包括控股、参股的企业实施好股权管理，规范好企业经营，提高投资效益，确保国有资产的保值增值，履行好股权管理职能；三是通过并购重组、资产、股权出让等多种形式，实现存量资产的的活化增值，履行好城建国有资本经营的职能；四是通过采用PPP、BT、BOT和债券、基金、信托等方式，拓宽融资渠道，创新融资手段，履行好为政府筹措资金的职能；五是通过实施城市规划建设项目，将市场化和公益性有机结合，打造好优势主业，加速资本扩张，提高自身赢利，履行好为财政减负的职能。

《专业化与多元化》Word文档

专业化与多元化定义专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。

专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。

就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。

但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。

专业化经营与多元化经营的利弊分析专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。

（一）专业化经营的优势与弊端1.专业化经营的优势。

（1）规模经济的实现。

专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。

（2）核心竞争力优势。

核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。

因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。

专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。

例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

（3）目标市场优势。

专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。

虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。

另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。

2.专业化经营的弊端。

（1）抵抗风险能力较弱。

专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。

多元化与专业化

專業化的理由：不怕千招會，就怕一招鮮。

一招鮮，吃遍天。

◎多元化的理由：這樣才能迅速周轉，形成綜合實力，滿足不同需求。

◎十字化的理由：（豎向）讓專業越做越精，（橫向）業務綜合全面，敢於出頭、冒尖、有創新意識。

有人說錢少則搞專業化，錢多則搞多元化。

我覺得這倒不一定。

我比較推崇十字化，不知大家有什麼見解？專業化與多元化哪種模式更好？這個問題關係到企業的發展戰略。

我想就此發表一些自己的看法。

任何行業都會有一條生命週期曲線。

當所處的行業步入成熟期時，企業就必須思考下一步的發展。

這時候一般有兩條道路可以選擇：一條是通過技術、市場和管理的創新，使原有的產業升級到另一條上升的曲線上；還有一條是將企業引導到別的新興行業，用現有資源創造未來的現金流入。

專業化與多元化實際上是兩種不同的經營模式，各有其優勢和劣勢。

我們通常所說的專業化公司大致可分為兩類。

一類是小規模的，比如在豐田汽車公司周圍，就有一大批供應零配件的小型專業化公司。

這類公司擁有自己所從事領域的核心技術，保持著幾十名員工的規模，在本領域“精耕細作”，不求擴張，但求贏利。

另一類是擴張性的大型專業化公司，如微軟、英特爾，不但有自主的核心技術，所涉領域的產品規模也非常之大。

要成為小規模專業化公司並不困難，只要有自主核心技術，基本可以“一招鮮，吃遍天”，但這類公司的劣勢在於不會有太大的發展，這對於任何有著雄心壯志的企業來說肯定是遠遠不夠的。

但要想成為微軟這樣的大型專業化公司，則須具備三個必要條件：第一，公司進入的領域規模要足夠大；第二，要有原創性的核心技術；第三，具有國際化優勢。

這三個條件缺一不可。

許多公司，包括方正在內，並不具備成為大型專業化公司的必要條件。

方正在創立之初是一個專業化的IT企業，由於擁有先進的鐳射照排技術，所以在很短的時間裏賺了很多錢。

方正能否進一步發展為大而強的專業公司呢？答案是否定的。

首先，我們服務的出版印刷行業在整個國民經濟中所占的比例相對較小；其次，我們擁有的核心技術是建立在方塊字領域裏的，在西文領域則不具優勢，不具有國際化的優勢。

专业化与多元化的关系(4)

专业化与多元化的关系（4）四、注意发挥多元化优势（一）充分利用内部资源多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行。

在这个企业内，可以充分利用企业的资源优势、技术优势、市场优势、管理优势等，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业难度更大，有时也更有效率，能获取更高的投资回报。

（一）加快内部资本市场的建立一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。

而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过内部的资金调度在一定程度上缓解和解决临时资金供给不足的矛盾。

使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现的第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省与外部的交易成本。

特别是对于相关多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益。

如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

（三）有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受政府政策影响、宏观经济不景气的影响和其它不确定因素影响，造成整个企业的资金链条紧张、经营运作困难甚至亏损。

实行多元化经营，企业将有限的资源分散到不同产品或行业、项目的经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免业务局限、经营范围单一造成的企业过于依赖某一市场，经营情况容易产生波动的弱点，使企业在遭受某一时期政策、产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成果而平衡利害关系，弥补对经营情况的影响，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。

《专业化与多元化》word版

专业化与多元化 论说文

专业化与多元化的关系(2)

麦肯锡专业化与多元化咨询报告

应用文-专业化、多元化与核心竞争战略

企业案例专业化和多元化

试论银行专业化与多元化经营战略分析

专业化与多元化

格兰仕的专业化与多元化战略

公共管理中的专业化与多元化

多元化与专业化

专业化与多元化的关系(1)

专业化与多元化的关系(3)

《专业化与多元化》Word文档

多元化与专业化

专业化与多元化的关系(4)

专业化与多元化论说文