第八章纵向一体化战略战略管理南开大学,杨坤
简述一体化战略的分类和内容
简述一体化战略的分类和内容
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要内容包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）等。
一、纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。
1.前向一体化
指企业获得对分销商的所有权或控制力的战略。
推动前向一体化战略的有效形式是特许经营。
2.后向一体化
指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。
二、横向一体化。
也称为水平一体化，是指与处于相同
行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
三、混合一体化
指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。
战略管理纵向一体化战略(可编辑)
战略管理纵向一体化战略（可编辑）资产专用性与机会主义威胁企业经营中，利益相关群体既有强烈的合作动机，又有欺骗威胁的存在。
威廉姆森把这种欺骗威胁称为机会主义威胁。
在交易活动涉及到专用性资产时机会主义行为表现的尤为严重。
交易中一旦包含了专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。
这种机会主义行为威胁给我们的启示是，参加交易的各方资产专用性程度越高，越有可能采用包括纵向一体化等级治理方式在内的复杂的交易治理方式。
资产专用性对一体化的解释他认为，资产专用性是决定交易费用的重要因素，从而是决定企业和市场的不同制度结构的核心变量。
随着资产专用性程度的增加，交易者所选择的使交易费用最小化的契约安排一定会倾向于向内部组织或关系性契约的方向移动。
当资产专用性较弱时，宜适合市场交易;当资产专用性很强时，内部组织有优势，宜采用企业制度。
所以经济组织的逻辑应该是，在交易频率很高或交易经常发生时，不完全契约和资产专用性最终导致企业的合并或纵向一体化。
威廉姆森的理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的治理结构。
假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理是无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会导致实施用内部治理取代市场治理。
3.2新制度经济学派的纵向一体化动因理论 3 其他学者的研究克莱因、克劳福德和艾尔奇安(Klein，Craw Ford andAlchian，1978)也相继认为，纵向并购是避免机会主义者占有专用性资产准租的好办法。
克莱因(Klein)等人认为在一项专用性资产投资之后就产生了准租，当资产越专用和产生越多的可占用性准租时，缔约成本的增加将超过纵向一体化的成本，这时纵向一体化企业产生。
在克莱因等人看来，高度专用性的资产投资需要一体化行为配合。
克莱因实际上指出高度专用化的资产应该保留在企业内部，如果拿到企业外部交易的话会产生准租风险。
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
第8章 纵向一体化战略
8.1纵向一体化战略概述 Introduction to Vertical Integration Strategies 具有较高的纵向一体化程度的最能盈利的企 业往往有如下特征： （1）企业所属的公司是高度多元化的（即是 说，它涉足许多种互不相干的经营领域）。 （2）该企业隶属于一个中等规模的公司。 （3）工厂与设备帐面总价格对销售额的比例 较低（低于37%）。纵向一体化应当以一个最小 的投资额达到。 （4）这些企业出售的产品对公司的直接客户 来说相对“不那么重要”。 （5）客户的分散程度较低。 （6）新产品占整个销售额的百分比较低（不 到1%）。
纵向一体化的经济性
内部控制和协调经济 ; 信息经济 ; 节约交易成本的经济 ; 稳定 经济关系 ; 联合经营的经济
• 纵向一体化可以有效缓解供需矛盾
• 纵向一体化可以有效抵御竞争对手的攻击
纵向一体化可以提高行业的进入壁垒 ; 纵向一体化可以获得产业信息，并避免私有信息的泄露
• 纵向一体化可以达到价格歧视 • 纵向一体化是专用性投资的需要
©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
重庆大学经管学院
8.3纵向一体化战略的组织与实施 Organizing to Implement Vertical Integration
纵向一体化战略的组织与实施步骤
递增企业价值
重新界定企业边界 发展关联能力 建立快速反应的供应链 确立评价标准与实施评价 企业的定期治理与提高企业道德水准
重庆大学经管学院 ©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
8.1纵向一体化战略概述 Introduction to Vertical Integration Strategies
一体化战略解读课件
有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而
市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技
术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，
企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前
向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道
•一体化战略解读
•5
纵向一体化的局限性
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么 办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值 的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本 很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一 体化企业要慢一些。
和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是
使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
•一体化战略解读
•10
实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并 不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。 事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理 成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一 种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都 会遇到各种难以预料的困难。而TCL的成功也并非 是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并 非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网 络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可 以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销 售网络运营费用也近十亿元。纵向一体化的成本 问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。不管 愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问 题。
和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己
制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地
企业战略管理经典实用课件：南开大学-企业战略管理全集
波特：竞争趋同的危害
竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞 争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦 地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管 认为这就是战略—
错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供 的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择， 因为没有其它区别，最后通盘皆输。
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波特的生产率边界
高 综 合 质 量 水 平 低 成本领先水平 按照波特的解 释，落在生产率边 界内的企业表面上 有许多选择，但实 际是要提高效率； 而落在生产率边界 上的企业实际上只 有两种选择。
高
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企业的超额收益
战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的 超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期 收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他 投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
PENNEY公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店
快速扩张阶段：二十年代中期以前
连锁经营阶段：二、三十年代
建立赊销体制阶段：五十年代后期
发展自有品牌阶段：八十年代
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组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态， 两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不 相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑， 收益减少，甚至陷入财务危机。
纵向一体化战略
06
纵向一体化战略的未来发展
技术创新推动纵向一体化变革
自动化技术
物联网
随着自动化技术的不断发展，企业将 能够通过自动化设备实现生产流程的 智能化和高效化，提高生产效率和产 品质量。
物联网技术将实现设备与设备之间的 互联互通，提高生产过程中的协同效 应和信息传递效率。
人工智能
人工智能技术将在纵向一体化战略中 发挥越来越重要的作用，例如通过机 器学习算法优化生产流程、预测市场 需求等。
企业需要通过优化内部管理流程和组织结构，降低内部交易成本和提高运 营效率。
对市场变化的适应性降低
01
纵向一体化战略可能导致企业对市场变化的适应性降
低。
02
在一体化战略下，企业需要协调各个环节和业务领域
的运作，对市场变化的反应速度可能会变慢。
03
企业需要建立灵活的管理机制和快速响应市场变化的
机制，以提高适应性和竞争力。
数字化和智能化提升纵向一体化效率
1 2
数据驱动决策
通过收集和分析数据，企业能够更好地了解市场 需求和生产状况，从而制定更加科学和有效的决 策。
智能化生产
数字化和智能化技术能够实现生产过程的自动化 和智能化，提高生产效率和产品质量。
3
供应链管理优化
数字化和智能化技术能够实现供应链的实时监控 和优化，提高供应链的协同效应和响应速度。
环境可持续性成 境保护，推行绿色生产理念，减 少对环境的负面影响。
资源循环利用
企业将更加注重资源的循环利用 ，通过回收和再利用废弃物降低 生产成本和环境负担。
社会责任
企业将更加注重社会责任的履行 ，通过积极参与社会公益事业提 升品牌形象和社会影响力。
管理难度增加
南开大学14秋学期《渠道管理与区域规划》在线作业答案
渠道管理与区域规划 14秋学期《渠道管理与区域规划》在线作业一,判断题1. 纵向一体化是一种二元选择A. 错误B. 正确?正确答案：A2. 渠道差距是约束所造成的，约束阻碍了渠道领导者最优化渠道结构A. 错误B. 正确?正确答案：B3. 进入一个国外零售市场的成功与否关键是要在输出国内成功的独特零售能力和当地对产品和零售服务偏好的敏感性之间取得平衡A. 错误B. 正确?正确答案：B4. 仓储式商店是一种仓库与商场合二为一，主要设在城乡结合部，装修简朴，价格低廉，服务有限，并实行会员制的一种零售经营形式A. 错误B. 正确?正确答案：B5. 非零基渠道存在需求方差距或者供应方差距或者两者都有A. 错误B. 正确?正确答案：B6. 批发商是以向大量的最终家庭消费者直接销售产品为主要目的商业组织A. 错误B. 正确?正确答案：A7. 纵向一体化的决策本质上不是渠道流的决策，而是渠道结构取舍的决策A. 错误?正确答案：A8. 一个特定渠道成员的出现或消失是由其执行必要渠道流而给终端用户增值的能力决定的A. 错误B. 正确?正确答案：B9. 程序上的公平指各种奖励如何在渠道成员之间分配A. 错误B. 正确?正确答案：A10. 特许经营中的“3S”原则是指标准化(standardization)、专业化 (specialization）、简单化 (simplification)A. 错误B. 正确?正确答案：B11. 渠道冲突是在组成营销渠道的各组织间的一种敌对的或者不和谐的状态A. 错误B. 正确?正确答案：B12. 供应创新产品的关键是降低制造成本、存货成本、运输成本A. 错误B. 正确?正确答案：A13. 选择性分销是制造商用来诱导转销商进行品牌专用性投资的资本A. 错误B. 正确?正确答案：B14. 渠道设计有三个难题。
第一，确定渠道所需的密集度；第二，如何通过整合不同类型的渠道，通过多种方法和形式进行销售；第三，制造商需要决定是否同时通过自主渠道和第三方渠道进行销售B. 正确?正确答案：B15. 非经济满意是对联盟关系心理方面的一个积极的、感性的反应A. 错误B. 正确?正确答案：B16. 渠道发展和变化的动因包括搜寻便利性、品种多样化、交易的日常化、接触次数的减少A. 错误B. 正确?正确答案：B17. 长期来说，许多专用性资产会逐渐失去其定制化的特征而变成通用资产A. 错误B. 正确?正确答案：B18. 搭载关系本身不稳定，但可以通过实行“互换搭载”来补救A. 错误B. 正确?正确答案：B19. 服务产出需求分析的最终目的是评估细分市场的吸引力；定位于某些细分市场；以及为每一个细分市场定制营销渠道系统A. 错误B. 正确?正确答案：B20. 产品品牌特许经营(Product and Tradename Franchise)和经营模式特许经营(Business Format Franchise)是特许经营的两种模式A. 错误B. 正确?正确答案：B21. 零售商的定位可从其经营的需求方特征和成本方特征两个方面来进行B. 正确?正确答案：B22. 《直销管理条例》规定：直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额(包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等)不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的20%A. 错误B. 正确?正确答案：A23. 效率模板描述了渠道成员在执行营销流时所做工作的种类和数量；每一个渠道流对于提供消费者所需服务产出的重要性；每个渠道成员所能分享到的渠道利润A. 错误B. 正确?正确答案：B24. 渠道内的冲突不应被机械地认为是一种过失或一种必须消除的状态，冲突应当被监控，然后加以管理A. 错误B. 正确?正确答案：B25. 供应链管理是一种起始于顾客服务，并认为结果来自于整个渠道的集体努力的管理范式A. 错误B. 正确?正确答案：B26. 特许经营的一大特色是受许人对其独立身份的有意放弃A. 错误B. 正确?正确答案：B27. 六种影响战略包括许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略A. 错误B. 正确?28. 营销渠道就是一系列相互依赖的组织，它们致力于使一项产品或服务能够被使用或消费的过程A. 错误B. 正确?正确答案：B29. 渠道流为服务产出创造价值，同时也带来成本A. 错误B. 正确?正确答案：B30. 渠道营销的目的就是满足市场上的终端用户A. 错误B. 正确?正确答案：B31. 前向和后向一体化经常意味着提高某项具体职能的绩效，而非提高整体绩效A. 错误B. 正确?正确答案：A32. 渠道设计过程中的目标市场决策可以被看作决定放弃追逐哪些消费者，这和决定追逐哪些消费者一样重要A. 错误B. 正确?正确答案：B33. 零售指把商品和服务销售给最终消费者用于其个人消费的一切活动A. 错误B. 正确?正确答案：B34. 特许经营合同可被理解为各方用于确保对方能履行诺言的一种方法A. 错误B. 正确?35. 渠道关系规范是对行为的期望，是渠道成员至少部分共享的期望A. 错误B. 正确?正确答案：B36. 在适应环境变化的过程中，渠道冲突通常是一个必要的阶段。
纵向一体化战略战略管理南开大学杨坤
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
战略管理之纵向一体化PPT文档47页
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
战略管理之纵向一体化
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
பைடு நூலகம்
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
一体化战略多元化战略紧缩型战略
某类产品销售额 占 企业销售总额的 比例
95%－100%：专业化战略
• 纵向一体化：后向一体化（向上游供应商发展）、 前向一体化（向下游分销零售发展）
• 优势：节约交易费用 • 后向一体化可以稳定原材料供应 • 后向一体化可以进行专项资产投资 • 前向一体化可以增加产品的附加价值 • 前向一体化可以降低库存 • 前向一体化可以提高对分销系统的控制 • 前向一体化可以节约流通费用
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
• 优点 • 实现规模经济
• 快速获得互补性的资源 和能力
• 稳固与拓展客户关系网 络
• 遏制竞争对手扩张意图
•缺点 •巨大生产能力对市场 规模的要求
•提高企业销售能力的 要求
•技术扩散的风险 •组织障碍如大企业病、 文化融合
•政府法规的限制
第二节 多元化战略
➢引言 ➢相关概念 ➢实施条件和动机 ➢优劣势以及经验
一、涵义： （三种看法）
• 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不 同的行业市场提供产品或服务的战略。
• 企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 • 一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产
或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
二、发展历程
1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明系统上延 伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。 2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比 重为23.6％。到1929年上升为44％。
第一章企业战略和战略管理(战略管理-南开大学,杨坤)
企业战略所涉及的内容
Diversification Actions to Improve Short Term Profits
Responses to Changing Conditions
Fresh Offensive to Gain Market
Edge
The Pattern
How Key
of Actions
环境的变化，使企业不可能简单地沿循 旧路获取成功。
但“战略是创造性地破坏”,为什么？
组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态 两种极端的情况是： 1. 外部环境变化而组织没有改变--XXXX 2. 组织变化而外部环境没有改变--XXXX
无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境 不相适应，对企业而言，表现为市场地位下 滑，收益减少，甚至陷入财务危机。
高级主管必备的能力 —— 战略管理
高层主管 中层主管 低层主管
人
概念
际
关
系 技术
二
几种有代表性的学说
对企业战略的几种定义
伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动 的内容和基本方向。
波特：公司为之活动的终点及达到的路径，实质是 将一个公司与其环境建立联系。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发 展而进行的整体性决策。
Ansoff的战略学说
product-market scope growth vector competitive advantage synergy
安索夫提出的成长向量
现有产品
现有市场 市场渗透 扩大占有率
新市场
市场开发
新区域/新顾客
新产品
产品开发更新 系列化
多样化 新产品/新市场
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3. 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先 考虑自己拥有的原材料生产能力
纵向一体化：战略风险
4. 生产失衡：生产能力不均衡,不一定都 达到最小经济规模
5. 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大
6. 管理复杂：需要的管理知识增加
为什么纵向一体化会损害灵活性
简言之，一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
交易成本的类型--事前成本
1.寻求资讯成本 2.协议、起草契约成本 3.订约成本 4.防范投机行为之保证、保险成本 5.将交易规则标准化之成本 6.确认或确保财产权之成本 7.其它
交易成本的类型--事后成本
1. 量测与监督成本 2. 中介人、仲裁者或诉讼成本 3. 争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本 4. 担保、认证成本 5. 奖励成本 6. 终止契约成本等
资源外取
业务外包
美国的资源外取学会：“一种通过有选择地将 一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应 商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进 行企业的重新设计”。
第三方供应商
资源提供者的另一种叫法 资源外取方企业（第一方） 顾客（第二方）
资源外取的形式
1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司 可以将其价值链上的任何一个环节外包出去， 从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。
•成本
•经营环境
•资源外 •取决策
•供应商
•技术
资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或 服务？
如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保 持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是 否致关重要？
第八章纵向一体化战略 战略管理南开大学,杨坤
2020年4月19日星期日
1、 纵向一体化
vertically diversified
企业经常面对的战略抉择之一 是自己做或者让别人做（某项活动） 是选择纵向一体化，还是资源外取
案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路， 靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品 表组装由不同的企业来承担。
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排 ，如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明 订契约
引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能 顺利解决纷争
3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规ห้องสมุดไป่ตู้经济） ——缩短技术开发周期
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。
1、纵向一体化的含义与形式
处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环 节纳入自己的经营系统之中。
（而这些环节仍可以由其他企业经营）
企业是市场的替代物
组织形式和产权形式
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时 期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
资源外取的形式
3）企业网络：小企业之间的合作关系。
4）虚拟化经营：在组织上突破有形界限，虽有 生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内 却没有完整地执行这些功能的组织。
资源外取的主要动因
1. 这些环节自身联系并不紧密 2. 技术复杂性和高开发成本 3. 专业化分工的结果（广告商）
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化：战略收益
进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能 力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长 的一种方式
纵向一体化：战略风险
1. 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”
•当企业收
•a
•A
购了b企
业以后，
•b
•企业
•B
就会对B
市场形成
依赖。
•c
•C
4、纵向一体化的成功条件
1. 拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 2. 能形成足够的规模 3. 资源不过分分散 4. 确保内部效率，还应适度引入市场化机制
5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus of most manufacturing companies.
资源外取的主要动因
4. 市场需求日益变化莫测 5. 社会变革和技术革命为资源外取提供了
有利的条件（IT）
资源外取的战略收益
降低成本
——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
资源外取的战略性收益
灵活性，降低风险
——更好地培养核心能力 ——更好地应对市场波动
交易成本存在的原因
Williamson：有限理性、投机主义、资产特定性 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本
有限理性--人非全知全能者 投机主义--隐藏知识、道德风险 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
契约订立与机制设计
– 完全一体化--全资或控股 – 准一体化--参股Partial integration
纵向一体化的方向
前向一体化（与产品流向相同）forward 后向一体化（与产品流向相反）backward
2、交易成本理论
transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本 、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和 制度结构变化的成本。
资源外取的风险
错误的资源外取 外取构成企业核心能力和竞争优势的，或虽不 构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
侵蚀核心能力 获得和培养跨功能性能力的机会减少。
资源外取的风险
削弱组织的学习能力 过度依赖供应商
供应或合作的不稳定性 能否建立稳定的供应关系，对供应商的控制
•资源外取战略的决策依据