房地产项目全面预算管理模型

房地产企业全面预算管理

房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。

关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。

以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。

通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。

但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。

一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。

这些都是对全面预算管理的曲解。

全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。

实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。

二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。

某房地产开发企业全面预算管理制度

某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。

全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。

第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。

2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。

3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。

4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。

5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。

第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。

包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。

- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。

- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。

2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。

- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。

- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。

- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。

第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。

- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。

2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。

- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。

房地产企业的全面预算管理

中文题目：房地产企业的全面预算管理摘要随着经济高速发展，市场竞争日益激烈，各界纷纷探索着新型管理模式以适应生存发展的需要。

全面预算管理是一种较佳的管理模式，因为全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，但是弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。

房地产行业是我国的支柱产业之一，故而本文中以房地产企业为例，对其全面预算管理问题进行探究。

文章首先概述了研究背景、意义、方法等；其次对全面预算管理的概念及特征以及相应的理论进行了概述；再次以M房地产企业为例对其全面预算管理问题进行了分析，并指出其全面预算管理中存在的问题；最后提出了房地产企业全面预算管理水平提升的措施。

以期加速房地产企业健康转型，降低运营成本，优化资源配置，实现战略目标，促进其可持续发展。

关键词：房企产企业；全面预算管理；制度构建AbstractWith the rapid economic development and increasingly fierce market competition, all walks of life have explored new management models to meet the needs of survival and development. Comprehensive budget management is a better management model, because the overall budget management has the basic function of the budget, that is, to represent the resource requirements of all aspects of the company's production and management in a quantitative relationship, but to make up for the defects of the traditional budget, it is a strategic concept. Guided integrated management tools have the characteristics of scientific, systematic, and comprehensive. The real estate industry is one of China's pillar industries. Therefore, in this article, real estate companies are taken as an example to explore the issue of comprehensive budget management. The article firstly summarizes the research background, significance, methods, etc.; secondly, it outlines the concept and characteristics of comprehensive budget management and the corresponding theory; once again takes the M real estate company as an example to analyze its comprehensive budget management issues and points out its comprehensiveness. Problems in budget management; Finally, the measures for improving the overall budget management of real estate companies are proposed. With a view to accelerating the healthy transformation of real estate companies, reducing operating costs, optimizing resource allocation, achieving strategic goals and promoting sustainable development.Key words:Housing enterprises; total budget management; system construction目录一、绪论 (1)（一）研究背景及意义 (1)（二）研究内容及方法 (1)二、概念界定及相关理论 (2)（一）全面预算管理的概念及特征 (2)（二）全面预算管理的模式 (2)（三）全面预算管理的编制方法与程序 (3)三、M房地产企业推行全面预算管理概况分析 (5)（一）M房地产企业概况 (5)（二）M房地产企业预算管理现状 (5)1.预算控制组织体系 (5)2.授权审批制度 (6)3.预算管理的内容 (6)4.预算编制的程度 (6)（三）M房地产企业全面预算管理分析 (7)（四）M房地产企业全面预算管理中存在的问题 (7)1.没有做到全过程控制 (7)2.没有做到全方位编制 (8)3.片面追求严格的预算控制模式 (8)四、房地产企业全面预算管理水平提升的措施 (9)（一）构建恰当的组织体系 (9)（二）优化全面预算管理的制度体系 (10)（三）构建新型的全面预算管理循环体系 (11)1.全面预算计划与编制系统 (12)2.全面预算执行与控制系统 (12)3.全面预算管理考核评估系统 (12)结语 (15)参考文献 (16)致谢 (18)一、绪论（一）研究背景及意义全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。

全面预算管理成熟度模型

全面预算管理成熟度模型1.引言1.1 概述概述全面预算管理成熟度模型是一种用于评价和衡量组织在预算管理方面的成熟水平的模型。

随着企业竞争日益激烈，预算管理对于组织的成功至关重要。

全面预算管理成熟度模型旨在帮助组织评估其预算管理的现状，并提供一条发展壮大的路径。

本篇文章将介绍全面预算管理成熟度模型的概念、重要性以及其在实践中的应用。

全面预算管理是一种以全局视野对预算进行管理和控制的方法，它不仅考虑财务方面的预算制定和控制，还关注其他一些与预算相关的因素，如战略规划、业务目标、风险管理等。

全面预算管理的重要性不言而喻。

通过全面预算管理，组织可以更好地规划资源、分配资金、控制成本，并适应市场环境的变化。

同时，全面预算管理还可以促进组织内部各层级之间的沟通与协作，提高决策的准确性和效率。

全面预算管理成熟度模型是一个评估组织预算管理能力的框架。

它通过评估组织在预算管理的各个层面的成熟度，帮助组织识别存在的问题和瓶颈，并提供改善的方向。

在模型应用与实践中，组织可以根据自身的情况，选择适合的成熟度模型，并采取相应的措施推动预算管理的改进。

接下来的章节将详细介绍全面预算管理的概念以及其重要性。

通过了解全面预算管理的基本原理和作用，读者将能更好地理解全面预算管理成熟度模型的意义和应用。

在结论部分，我们将进一步讨论全面预算管理的成熟度模型，并归纳总结其在实践中的应用价值。

1.2 文章结构文章结构部分的内容如下所示：文章结构本文将按照以下结构来进行讨论和分析全面预算管理成熟度模型的相关内容：1. 引言：首先介绍全面预算管理成熟度模型的背景和相关概念，以及本文的目的。

2. 正文：2.1 全面预算管理的概念：解释全面预算管理的定义和内涵，包括全面预算管理的基本原则和核心内容。

2.2 全面预算管理的重要性：探讨全面预算管理对企业的重要性和价值，包括提高决策质量、优化资源配置、推动绩效管理等方面的作用。

3. 结论：3.1 全面预算管理的成熟度模型：介绍全面预算管理成熟度模型的构建和内涵，阐述不同成熟度级别的特征和要求。

房地产企业全面预算管理系统的分析与设计

企业的建设计划、销售计划进行开发经营；而且企业征用的土地、建设的房屋、础设施以及其他设施都应严基格控制在国家计划范围之内。３地产业属于项目主导型行业房
二、地产企业全面预算管理面临的主要问题房
１．预算管理体系不健全，预算分析不到位目前，多房地产企业在预算执行过程中没有一套许成型的报告体系、会议体系来支撑预算的反馈，不能将业务信息及时传递给决策层，对预算执行难以进行有效
品、出租开发产品等与委托单位和承租单位发生经济往来。同时，房地产产品的开发历时时间较长，受外界例如通货膨胀、法规政策调整的影响较大。６．开发项目周期跨年度，投资数额大从土地的所有权或使用权的取得开始，经过规划设计、可行陛研究、征地拆迁、置补偿、安建筑安装、配套工程、绿化环卫工程等，常要一年以上才能全部完成。通而且上述每一个环节都需要投入大量资金，加上开发产品
本身的造价很高，需要不断投入大量的资金。
、
房地产企业经营活动的特点
１．房地产业属于典型的资金密集型行业专业的房地产企业开发项目的投资数额巨大，行业内企业的竞争除了传统的产品、价格、服务、内部运营管理等竞争手段以外，资金是最重要的竞争资源，资本实力的大小，以及融资渠道是否通畅和多元化，决定了企业在行业中的地位与前景。随着国家不断出台对房地产行业的宏观调控政策，特别是央行１１２号文件及《商业银行房地产贷款风险指引》等对房地产行业金融信贷政策进行规范文件的出台，大大提高了行业的准入门槛，现有的很多小型房地产企业由于资金链的问题，被迫转让或退出房地产行业。２．开发经营的计划性突出根据城市规划的整体要求及开发项目本身的特点，按照规划、征地、设计、施工、配套、管理 “ 六统一 ” 原则和

房地产企业全面预算管理分析

一
年度预算可以分解至季度、月份，以便更好的实施。财务付款时，要
与预算进行对比．不能随意增加预算，切实履行事中跟踪的职能，事后
将预算的执行的情况反馈给各部门。财务数据分析是表象，要从数据中挖掘出深层原因。因此，要定期召开预算分析会议，分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。及时调整预算，做到月月清，确保年度预算完
化。因此在编制前，管理层需将企业的目标进行宣贯，全员理解透彻，才能步调一致。计划部将年开发计划编制好后，下达各部门。前期、成本
预算编制是行动的指南，执行力度要不折不扣，预算分析是对行动
非财务指标有：项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。成功关键因素（ＣＳＦ）、关键绩效指标（ＫＰＩ）各个企业可以有不
预算，形成支出预算：财务部负责资本预算。各部门责任明晰，各司其职
战略目标得以分解。压力逐层传递，同时使得战略目标的实现过程得以
控制。战略成功关键因素有：土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。关键绩效指标有财务指标和非财务指标。财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等；

浅议房地产企业全面预算管理体系的构建

进行全面审核和修正；将编制汇总好的全面预算提交董事会审批；下达
是在实施过程中未能对预算实施情况进行动态监控。也未能与每位员工的利益和绩效考核相结合，使得预算工作往往流于形式，预算执行未
能与事后分析以及绩效考评相结合。预算执行过程中所存在的问题也
不能得到及时解决，从此方丽看，预算考核制度的制订及执行就决定了全面预算工作的成败。
董事会批准的全面预算并组织执行部门实施；根据各预算执行单位的预算执行结果提出考核和奖励意见；预算管理的组织机构即企业设立
的预算管理办公室．预算管理办公室具体负责组织全面预算的编制、上
房地产企业的全面预算管理组织体系可设置成三部分：预算管理的决策机构、预算管理的组织机构和预算执行单位。预算管理委员会是
预算管理的决策机构。其成员包括企业的总经理及其他高管，由董事会
任命。预算管理委员会负责拟订房地产项目全面预算的原则和流程，指导预算管理办公室全面预算的编制工作；对各级预算单位上报的预算
役蜀ｆ埋财
浅议房地产企业全面预算管理体系的构建
森隆（昆山）置地有限公司沈建勇
摘要：本文结合房地产企业自身行业特点与企业全面预算管理的理论，主要探讨了房地产企业如何建立全面预算管理体系流程的规范化、预算管理预警机制的建立与全面预算管理考棱制度的制定等方面进行了论述。完整而有效的全面预算管理体系的树立能够增强房地产企业的

房地产企业全面预算管理

浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。

近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。

一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。

逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。

2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。

建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。

3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。

即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。

但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。

4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。

全面预算的管理模型

全面预算的管理模型全面预算（Total Budgeting）是一种以全面规划、全面统筹为基础的管理模型，旨在帮助组织实现财务目标和战略目标的统一。

全面预算的核心理念是将财务预算与战略规划有机结合，全面考虑组织的各方面需求，有效管理资源和实现绩效。

一、概述全面预算管理模型是在过去传统财务预算模式的基础上发展而来的，其最大的改进之处在于全面性、整体性以及灵活性。

全面预算不再仅仅关注财务细节，而是以整体视角来审视组织的目标和资源，将财务预算与战略规划相结合，达到全面管理的目的。

二、核心原则1. 战略一致性：全面预算的核心原则是确保财务预算与组织战略目标的一致性。

财务预算不再是独立制定，而是与战略规划相结合，统筹考虑组织的各项战略目标，并通过预算来支持和实现这些目标。

2. 全面考虑：全面预算不仅仅关注财务方面，还需要全面考虑组织的人力资源、市场需求、技术投入等各个方面的问题。

通过全面考虑，可以更好地规划和分配资源，提高资源的利用效率。

3. 灵活性和适应性：全面预算需要具备较高的灵活性和适应性，以应对外部环境的变化和内部需求的调整。

预算制定过程中需要考虑各种不确定因素，并及时进行调整和修正，以保持预算的有效性和可操作性。

三、具体步骤1. 制定战略目标：全面预算的制定需要明确组织的战略目标和远期规划。

这些目标和规划要经过充分的分析和讨论，确保其合理性和可行性。

2. 资源评估和需求规划：根据前期制定的战略目标，对组织的各项资源进行评估，并进一步规划资源的需求。

这包括财务资源、人力资源、技术资源等各个方面的需求。

3. 制定财务预算：在考虑了各项资源需求之后，制定财务预算成为全面预算的重要环节。

在制定财务预算时需要充分考虑各项收入和支出的因素，并确保预算的合理性和可操作性。

4. 监控和控制：制定好财务预算后，需要建立相应的监控和控制机制，及时跟踪预算执行情况，并根据实际情况进行调整和修正。

这有助于确保预算的有效性和可行性。

如何构建全面预算管理、绩效管理体系

《如何构建全面预算管理体系》XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点:典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独特的特点: ﻫ1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。

2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。

3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。

二、全面预算管理的概念：１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理.2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

ﻫ3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理.ﻫ实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证.三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决策机构。

负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案．ﻫ二级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.(二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员会;3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。

房地产企业全面预算管理

浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。

如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。

本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。

【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。

（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。

全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于加强房地产企业内部控制。

全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。

（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。

房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。

企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。

二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。

房产企业的全面预算管理分析

房产企业的全面预算管理分析摘要：目前，我国有不少的房产企业已经实施全面预算管理，但是却存在着多种问题，因此分析房产企业的全面预算管理现状，从而提出改善房产企业的全面预算管理现状的方法具有重要作用。

文章主要阐述了房产企业的全面预算管理现状和改善房产企业的全面预算管理措施。

关键词：房产企业全面预算管理分析中图分类号：f293.3 文献标识码：a文章编号：1672—7355（2012）01—0168—02随着我国房地产企业的快速发展，房地产企业之间的竞争越来越激烈，伴随着国家宏观调控政策的不断出台，房地产企业面临着极大的挑战。

因此房地产企业必须不断加强自身各环节管理的建设，加强房地产企业发展的基础建设，不断根据市场行情以及国家政策发展方向严格控制发展规模。

全面实施房地产企业全面预算管理，通过控制财务风险来降低运营风险，严控项目成本，最大限度实现企业效益最大化。

1.房产企业的全面预算管理现状1.1内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员参与度不高目前许多房产企业内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员的参与度不高。

虽然全面预算管理体现的是财务收支的预算，但是不能因为这个而认为预算管理就是财务行为，只是专门由财务部门的相关人员负责预算的控制和制定就可以了或者甚至认为全面预算管理就只是由财务管理人员来控制和负责资金的进出行为等。

比如有的企业也认识到了预算管理的重要性，制定预算制度及编制预算时雷厉风行，但真正执行起来出现雷声大雨点小的现象。

管理部门预算还差强人意，项目组的预算则大相径庭。

每个项目组成员在支出款项时并不知晓具体能够核准的金额、需要列支的项目，同时支出款项并未在项目组预算编制人员那里登记，致使各编制预算的部门执行数额与财务核算金额无法一致，根本无法实现预算所应具有的作用。

另一方面，全面预算管理和预决算的管理、项目工期的管理以及全体员工等都是密切相关的，它是全部管理的一种集中表现。

假设预算编制与项目的工程进度没有紧密结合，容易造成现金存量多而浪费或者现金不足而影响工程正常进行。

房地产公司全面预算与成本控制(pdf 115页)

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预算管理常见问题及解决思路
预算审批：主要问题及控制措施
预算编制预算审批分解落实预算执行预算分析预算调整预算考核
• 预算未经适当审批或超越授权审批，导致预算权威性不够、执行不力，或可能因为重大差错、舞弊而导致损失 • 公司股东大会、董事会、预算管理委员会等恰当授权并切实履行预算审批职能，公司上级对下级逐级履行预算审核和审批职能
3400 3200 3000 2800 2819 2600 2400 2200 2000 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年1-4月 2304 2300 3198 3317 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2013年 4月 2012年一季度 2012年二季度 2012年三季度 2012年四季度 2013年一季度 81% 78% 80% 79% 69% 75% 2% 17%
全国重点城市经营性用地溢价率分布情况
5% 17% 5% 15% 6% 15% 20% 11% 8% 16%
5%以下
5-50%
50%以上
引言
案例资料：另一些声音
最近一个多月的时间里，李嘉诚旗下的长江实业以及和记黄埔相继宣告或将抛售百佳超市、上海陆家嘴东方汇经中心OFC写字楼和广州西城都荟广场和停车场，涉及金额约为 410亿港元。王石在微博表示，“精明的李嘉诚先生在卖北京（注：应为广州）、上海的物业，这是一个信号，小心了！” 谢国忠表示，中国房地产市场的拐点去年就已经过了，北京是最后一个地方。数字都是假的，北京也已经是有价无市了，房地产泡沫已经到头了，玩不下去了。首先是销售量的崩盘，大量二三线城市现在已经崩盘了，大量没人买的房子。至于价格上的崩盘要看资金链的情况，如果是民间资本介入很多的话，就会崩盘，比如温州，资金主要是银行提供的话，就会好点。

房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析

房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析1. 房地产开发企业全面预算管理概述随着房地产行业的不断发展，市场竞争日益激烈，房地产开发企业面临着巨大的经营压力。

为了提高企业的盈利能力和抗风险能力，全面预算管理逐渐成为房地产开发企业不可或缺的管理工具。

全面预算管理是对企业未来一定时期内的收入、成本、支出和资金等进行预测、编制、协调和控制的过程，旨在帮助企业实现战略目标。

全面性：预算管理涵盖了企业的各个方面，包括项目开发、销售、成本、资金等，确保企业各项活动都能得到有效监控。

长期性：企业全面预算管理的周期通常较长，一般为一年，但也需要对未来几年的战略规划进行预判和布局。

战略性：全面预算管理与企业战略紧密相连，是企业实现长期发展目标的重要手段。

协同性：各部门之间需要加强协同合作，确保预算的准确性和可执行性。

信息不对称：由于各部门之间存在信息不对称现象，导致预算编制的准确性受到影响。

变化快速：房地产市场受政策、经济等多种因素影响，给预算制定带来较大困难。

部门协调难：各部门之间的目标和利益可能存在冲突，协调一致的执行预算较为困难。

人才匮乏：房地产开发企业对预算管理人员的专业素质要求较高，但目前市场上符合要求的人才相对匮乏。

建立有效的沟通机制：加强部门间的信息传递和沟通，确保预算编制的准确性。

灵活调整预算：根据市场变化及时调整预算，确保预算的时效性和可操作性。

培养专业人才：重视预算管理人员的培养和引进，提升企业的预算管理水平。

1.1 预算管理的重要性确保企业战略目标的实现。

通过预算管理，企业可以将战略目标分解为具体的短期和长期目标，并制定相应的计划和措施，从而确保企业在市场竞争中始终保持领先地位。

提高经营效益。

预算管理可以帮助企业合理分配资源，优化业务流程，提高生产效率，从而提高企业的经营效益。

控制风险。

预算管理可以帮助企业识别潜在的风险因素，制定相应的应对策略，降低风险对企业的影响，保障企业的稳定发展。

略论房地产项目的预算管理

３企业尚未建立系统、．完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种
预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，与没有建这立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于
先行施工，“ 三边 ” 工程屡禁不止，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论
证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，
导致预算失去了应有的指导意义。
５预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算．
理，才能合理、有效地控制现金流量和成本支出，保证企业持
续、稳定地发展。
一
数据来源广泛、数据量大，但公司缺乏控制措施，无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况，对预算执行难以进行有效的控制，无法保证预算
形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
二、把控房地产企业预算的几个关键点１做好汇总分解工作．
一
是总体构成的分解。收入总体构成的分解，与开须
企业缺乏整体规划，法落实预算编制的目标和对预算的无考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
分析的及时性、全面性和深入性。６存在 “ ．编制预算纯属财务行为” 的错误认识。毫无疑

房地产企业全面预算管理之特点

房地产企业全面预算管理之特点近日与同事一起探讨房地产企业的全面预算管理，却发现书店里、网络上、同事那，这方面的资料很少，于是另外找了些资料研究了一下，觉得有点意思。

一般意义上的全面预算管理，包含三层意义：1、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

3、全员：预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理房地产企业的全面预算管理也具备上述3个特征。

由于房地产企业是典型的项目运作型企业，项目周期长，资金投入大，相应其全面预算管理也有着其独特的特点：1、现金流为基础：房地产行业高利润、高负债，同时高风险，如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅，因此现金流比会计利润重要。

因此，房地产企业更乐于编制现金流预算，重视程度大过基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

2、工程项目预算为核心：在成本开支这一方面，工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最，奠定了工程项目预算的核心地位。

对于这块，业界已有成熟的预决算制度来进行管控，目前万科的“目标成本+动态成本+责任成本”模式已得到多方的认可与借鉴。

3、年底工程形象进度节点的确定既重要又不重要，这个怎么说？由于工程项目往往跨年度，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，这也是会计确认开发成本的依据，这对企业的会计利润影响很大，因此很重要。

但另一方面，由于这种确定不会马上影响现金流，会计利润只是个数字而已，因此是否确定形象进度似乎也并不重要。

上述三个特点对房地产行业的预算管理的推行有着重要影响。

工程造价工程预算房地产估价师，麻烦讲下相关的东西，比如，前景，门槛，报考要求，工资待遇工程造价管理是建立在工程经济、工程技术、法律法规三个平台上的一门复合型学科。

本专业培养德智体全面发展、具备扎实的文化理论基础、能适应我国和区域经济建设发展需要、具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识、掌握现代工程造价管理科学的理论、方法和手段的高级工程技术应用型管理人才。

房地产企业全面预算管理模式浅析

现
控制为核心，现金流量管理为重点 ” 的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本应作为主
高，企业把控难度大；（３）开发经营业务内容复杂，涵
盖了从征地拆迁、勘察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（４）开发投资额大，资金密集，负债程度高。
有人认为，全面预算就是财务预算，理应由财务部门制
３．预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核
应紧密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理
体系的全面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题
包括：一是没有清晰地划分项目开发管理链中各个责任
（绿地控股集团有限公司，上海２０００２３）
【摘要】全面预算在房地产企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对
房地产企业在实施全面预算过程中存在的问题，阐述房地产企业全面预算管理模式，并提出实施该模式下的具
（２）销售受国家政策和金融市场影响波动大，经营风险
２．业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门
只是协助配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至

房地产企业的全面预算管理

浅议房地产企业的全面预算管理陈焕林（五矿(汕头)粤东物流新城发展有限公司，广东汕头515041）[摘要]当前，房地产企业全面预算管理存在的主要问题是，企业全面预算管理缺乏战略导向性，缺乏完善的预算管理组织体系，预算编制、控制、分析与考评机制存在不足，全面预算的信息与数据管理不够科学。

完善房地产企业全面预算管理，应以企业发展战略为核心建立健全战略全面预算管理，完善全面预算管理体制，改进全面预算管理模式并调整预算周期，完善全面预算监督与考核体系，保证企业各部门预算管理及执行活动的规范有序性。

[关键词]房地产企业；全面预算管理；企业财务[中图分类号]F293.34[文献标识码]B[收稿日期]2012-11-21房地产企业全面预算管理指的是房地产企业在战略发展目标的指引下，为切实提升企业经济效益及管理效益，科学合理配置企业资源，通过实施预算编制、实施、过程控制、考核与激励约束等系列预算管理活动，从而实现对企业财务、资金、经营等各方面的统筹规划及具体安排，最终实现企业价值最大化的一种现代化科学管理办法。

近年来我国房地产行业的飞速发展吸引着越来越多的社会资源加入其中，新经济形势与市场环境下，房地产企业在开发新产品时必须全面考虑其内外部因素，突破传统建立并实施更为科学合理的全面预算管理模式，以切实提升房地产企业财务管理效率。

一、房地产企业全面预算管理存在的问题(一)企业全面预算管理缺乏战略导向性目前房地产行业在新城开发项目全面预算管理中普遍轻项目预算重会计年度预算的问题，企业制定的年度预算与其战略发展目标之间的关联往往较为薄弱，项目全面预算管理缺乏战略导向性。

新城项目预算是一个历时较长所需资金较多的长期项目，企业如果不将企业战略发展目标与项目预算分析与管理结合起来加以考虑，就很难实现有限资源的合理分配。

如果继续采用传统的单个年度预算编制模式，将很难为企业决策层提供强有力的预算与成本信息支持。

(二)缺乏完善的预算管理组织体系房地产企业的特殊性使得其往往采用出包方式来管理新城开发项目，其中，项目预算由承包单位编制后由发包企业予以确认和调整。

地产公司全面预算管理实施办法

地产公司全面预算管理实施办法1. 引言在现代经济环境中，地产公司作为一个重要的组织，必须有效地管理预算。

全面预算管理办法是指为了确保地产公司的财务稳健发展，对公司的预算进行全面管理的一系列规定和措施。

本文将详细介绍地产公司全面预算管理的实施办法。

2. 背景预算管理是地产公司运营管理中的重要组成部分。

通过制定和管理预算，地产公司可以合理分配资源，提高效益，实现财务目标。

然而，在实际操作中，地产公司预算管理存在一定的挑战和困难，例如信息不准确、决策不合理等问题。

因此，有必要制定一套全面的预算管理办法，以解决这些问题。

3. 预算管理的目标地产公司全面预算管理的目标是实现以下几个方面的要求：3.1 资源合理分配通过预算管理，地产公司可以合理分配资金、人力和物力资源，确保各项工作顺利进行，并增加公司的效益和竞争力。

3.2 预测和规划预算管理能够帮助地产公司预测未来走势和市场需求，制定长期和短期发展规划，并根据预算信息制定相应的策略和决策。

3.3 控制和监督预算管理能够帮助地产公司实现对经营状况和成本的有效控制和监督，确保资金的合理使用，并及时发现和纠正问题。

3.4 提高决策效果预算管理能够为地产公司的决策提供有价值的信息和参考，提高决策的科学性和准确性，降低风险和不确定性。

4. 全面预算管理的内容和步骤地产公司全面预算管理包括以下内容和步骤：4.1 预算编制预算编制是全面预算管理的第一步，包括制定预算目标、收集和分析相关信息、制定预算方案等。

具体步骤如下：•确定预算的时间范围和层次•收集和分析公司的历史数据和市场信息•制定预算的目标和约束条件•制定预算的具体方案和计划4.2 预算执行预算执行是全面预算管理的核心步骤，包括按照预算方案实施和监督预算的执行情况。

具体步骤如下：•分配预算责任和权限•监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差•提供适时的预算执行报告和分析4.3 预算评估预算评估是全面预算管理的重要步骤，通过对预算执行情况进行评估，可以发现问题和提出改进措施。

房地产企业全面预算体系构建研究

预算目标考核力度不够。具体表现在
考核部门职责不明确、核内容不具体、考考
提出详细的本单位预算方案，上交企业预
算管理办公室汇总。
核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管
理体系的全面实施。
住宅、商铺、写字楼、酒店等类型物业的企业标准和国家定额标准，因而预算的制定
只能凭经验，使得预算的准确性受到挑战。
房地产企业尚未建立系统完善的预算
都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司等，但这些资源如何有机地结合，发挥最大的优势，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调。
我国房地产企业预算管理的实施现状
房地产企业缺乏完整的预算标准作指导。中国房地产行业尚未形威各种产品如
关预算执行单位修正调整的基础上，编制
出企业预算方案，上报预算管理委员会讨
体系。
的全面预算管理组织架构图，见图１。
（）企业全面预算管理流程三
１下达目标。预算管理委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度或者下～周期企业预算目标，包括销售或营业目标、
工图预算。
预算执行过程缺乏有效的分析与控制。预算数据来源广泛、数据量大，但企业总
部缺乏必要的控制措施，无法及时获取各