《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构
CPA注会考试《公司战略与风险管理》重点知识点归纳,公式总结完整版
一公司战略与风险管理公式1、选择并购对象时的价值评估教材P69 可采用以下几种方法：(第四章)：（1）市盈率法。
目标企业的每股收益*特定市盈率（收购方或其它与目标企业处于同行业运行良好的企业）（2）目标企业的股票现价。
（3）净资产价值（包括品牌）。
（4）股票生息率=每年红利所得/买入价的百分数（5）现金流折现法。
（6）投资回报率。
2、可接受性——特定战略所产生的投资回报教材P78衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法。
投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。
2.现金净流量法。
现金净流量=折旧前的利润-在项目营运资本上的周期性投资。
3.投资回收期法。
收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。
4.未来现金流折现分析法（DCF）。
3、风险可被定义为一事件发生的概率和相关后果的组合。
教材P80风险=概率*影响1、部门的绩效测评（第五章）：（1）已动用资本回报率（ROCE）又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。
（当期利润×100%）/当期平均已动用资本（2）剩余收益（RI）=部门利润–（部门净资产×必要报酬率）1.财务衡量指标（第六章）1.融资成本第七章（1）股权融资成本的估计（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。
（3）加权平均资本成本（WACC ）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。
WACC=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本2、影响价值创造企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本2.权益增加值与债务增加值企业市场增加值＝（权益市场价值＋债务市场价值）－（占用权益资本＋占用债务资本）＝（权益市场价值－占用权益资本）＋（债务市场价值－占用债务资本）＝ 权益增加值 ＋ 债务增加值3、影响企业市场增加值企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本其中：现金流量 ＝ 息税前利润×（1－税率）＋折旧－营运资本增加－资本支出＝ 税后经营利润－（营运资本增加＋资本支出－折旧）＝ 税后经营利润－投资资本增加由于增长率是固定的：● 投资资本增加/投资资本＝增长率● 税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率1.盈利能力和回报（第十一章（1）资本收益率（ROCE ）：利润÷资本，衡量盈利能力的重要指标。
企业战略与组织架构
企业战略与组织架构企业战略和组织架构是一个企业成功发展所必不可少的两大要素。
企业战略指的是企业为实现长期目标而制定的战略方向和行动计划，而组织架构则是指企业内部不同职能和部门之间的分工、协调和权责关系的结构布局。
有效的企业战略和组织架构可以为企业提供明确的方向和高效的运作模式，确保企业持续稳定地向前发展。
首先，企业战略的确定对于企业的发展至关重要。
企业战略是企业长期发展的规划蓝图，是企业在竞争激烈的市场环境下的生存和发展之道。
通过制定明确的战略目标和战略方向，企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战。
企业战略也需要与企业的核心竞争力相匹配，因此在确定企业战略时，需要充分考虑企业自身的资源、能力和市场定位，找到与企业核心竞争力相符的战略路径。
其次，企业组织架构是为了有效地实施企业战略而设计和构建的。
组织架构的设计关系到企业的内部协作和高效运作。
一个科学合理的组织架构可以促进信息流通、决策层级的畅通和工作职能的协调，提高企业的生产效率和运营效果。
在构建组织架构时，企业需要根据企业战略来确定组织的职能划分和层级关系，合理分配资源和权责，确保组织的各项工作能够顺利地进行。
在企业战略与组织架构的协调中，需要注意以下几个方面。
首先，战略和组织之间应该保持一致性。
企业战略和组织架构是相互关联的，战略的制定需要充分考虑组织的能力和资源，而组织的设计和运作也需要与战略目标相一致。
如果战略和组织之间存在不一致，将导致战略的执行受阻，影响企业的运营效果。
其次，企业战略和组织架构需灵活适应环境变化。
市场环境和竞争形势的变化是不可预测的，企业战略和组织架构需要及时作出调整，以适应不断变化的市场需求和竞争压力。
只有具备灵活性的战略和组织架构才能帮助企业保持竞争优势并获得持续发展。
另外，组织架构应注重沟通与协作。
在组织架构的设计中，需要充分考虑各个部门之间的沟通和协作。
建立有效的信息流通渠道、加强跨部门的合作和团队协作，都是有效的组织架构设计的关键因素。
公司战略 组织结构
公司战略组织结构
公司战略和组织结构是两个相互关联的概念，它们共同影响着一个公司的运营和成功。
公司战略是公司为实现其目标所选择的一种方式或方法。
它定义了公司的定位、目标和核心业务，并指导公司的决策和行动。
公司战略可以分为不同的类型，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
组织结构则是公司的内部组织方式和治理结构，它决定了公司内部各个部门和职位的职责、权力和沟通方式。
组织结构可以根据公司的规模、业务复杂性和战略需求进行不同的设计，常见的组织结构形式包括直线职能制、事业部制、矩阵制等。
公司战略和组织结构之间的关系是相互影响的。
一方面，公司战略需要通过有效的组织结构来实施和执行，组织结构需要适应和支持公司战略的实施。
另一方面，组织结构也影响着公司战略的制定和调整，组织的权力和利益关系会影响公司对不同战略的选择和实施。
因此，在制定公司战略时，需要考虑与之相适应的组织结构，并根据公司的发展阶段和外部环境的变化进行不断的调整和优化。
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。
不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
(一)分工将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。
组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。
一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。
管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
2.横向分工。
横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。
(二)整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。
纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。
(1)高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
(2)扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
企业战略规划战略组织结构
我们战略输赢如何？
战略 拟合测试
竞争性 优势 测试
成功 战略
绩效 测试
图4.1 单一行业的公司战略构成
通过提升产品设计 ，产品特色、提高质量、 选择多样化、调低价格、等 吸引客户、打败竞争对手。
研发、科技、生产设计战略
你生产战略
关 键
功
销售、营销和分销战略
能
战
信息技术战略
略
人力资源战略
财务战略
在宏观环境或行业竞争 条件下，随机应变。
小规模生产或定 产品，满足细分 场购买者的品味 需求
表 5.1 基本竞争战略的五个特征（续上表）
低成本供应商
广泛差异化
集中低成本供应商 集中差异化
营销重点
• 低价、优质 • 尽力找出导致低成
本的产品特点
• 宣传差异化特征 • 制定高价以支付差
异化特点带来的额 外成本
• 宣传低成本产品吸 引人的特点，以满 足细分市场购买者 的期望值
差异化战略如何 发挥最大作用
市场环境下需要 差异化
不同客户、多样化 产品需求
差异化 对客户有多 种价值
竞争公司很少采用同 质化 模式
战略
取得成本优势的方法
• 低成本 优势 • 公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对 • 如何取得低成本 优势: • 价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更 • 改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本
基于感知重要度， 给每个竞争优势 衡量标准设定加 权。
就每个竞争优势衡 标准给公司和竞争 手分别打分，再乘 每个衡量标准，再 以相应的加权。
表 4.4 一次具有代表性的加权竞争优势评估
主要成功因素/优势衡量指标
质量/产品性能 名誉/形象 生产能力 技术能力 销售网络/分销能力 新产品创新能力 财力 相对成本位置 服务顾客能力 重要度加权总和 加权竞争力总分
企业战略和组织架构
企业战略和组织架构是现代企业管理面临的两大挑战。
企业要在全球化、信息化、市场化和竞争化的环境下生存并发展，必须制定符合自己发展阶段和市场环境的战略，同时采取适合自己战略的组织架构。
首先，企业战略是企业经营的指导方针。
不同的企业在不同的发展阶段和市场环境下，应制定不同的战略。
比如，新兴企业应该把握市场机遇，快速扩张规模，提高市场占有率；而成熟企业应该强化自身品牌和技术优势，提高产品质量和服务水平。
同样，不同的市场也需要采取不同的战略。
比如，在竞争激烈、价格敏感的市场中，应该采取低价策略；而在高端市场中，应该采取高品质、高价位的策略。
因此，企业战略必须根据企业自身的实际情况和市场环境制定，不能生搬硬套。
其次，企业战略需要与组织架构相适应。
组织架构是企业内部的组织形式和职能分配，是实现企业战略的关键。
一家组织合理、职能分明、运转高效的企业，无论面对什么样的市场环境，都能够稳健发展。
而一家组织混乱、职能重叠、效率低下的企业，即便拥有再好的战略，也难以有效实施。
因此，企业战略必须与组织架构相适应，以达到战略目标。
那么，如何构建符合战略的组织架构呢？首先，要明确企业的核心竞争力，确定关键业务和职能。
企业应该根据自己的战略制定相应的职能部门和人员配置，保证每个部门和岗位都有相应的职能和任务。
其次，要建立科学、合理的组织结构。
一般来说，企业的组织结构应该遵循分层管理原则，上下级之间应该有明确的权责分工和指挥关系。
此外，还应该建立科学的绩效考核机制，以激发员工的工作积极性和创造性。
再次，要重视人才培养和团队建设。
企业的核心竞争力在很大程度上决定于人才的质量和团队的配合。
因此，企业应该采取多种形式的人才培养和团队建设，不断提高员工的综合素质和工作能力。
总之，是企业管理的两大核心问题。
企业应该根据自身情况和市场环境，制定符合自己的战略，同时构建适合自己战略的组织架构。
只有使两者相互协调、相互促进，企业才能在竞争激烈的市场中生存并获得更大的发展空间。
注册会计师《公司战略》考点 组织结构的构成要素
xx年注册会计师《公司战略》考点组织结构的构成要素分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。
(1)纵向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。
例如，企业高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。
(2)横向分工。
企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。
例如，企业高层管理人员应该是设立销售部门与广告部门等促销部门，还是将两个部门合并为一个实体。
整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。
例如，为了开发新产品，企业可以建立跨职能的团队，使不同部门不同职能的员工一起工作。
证书管理准予的申请人，由会计师协会发给国务院财政部门统一制定的会计师证书。
已取得会计师证书的人员，后有以下情形之一的，由准予的会计师协会撤销，收回会计师证书：一、完全丧失民事行为能力的;二、受刑事处分的;三、因在财务、会计、审计、企业管理或者其他经济管理工作中犯有严重错误受行政处分、撤职以上处分的;四、自行停止执行会计师业务满一年的。
被撤销的当事人有异议的，可以自接到撤销、收回会计师证书的通知之日起十五日内向国务院财政部门或者省、自治区、直辖市人民政府财政部门申请复议。
依照第一款规定被撤销的人员可以重新申请，但必须符合本法第九条、第十条的规定。
企业战略中的组织结构设计
企业战略中的组织结构设计组织结构是企业内部管理的基础，是企业战略实施的重要工具。
正确的组织结构设计可以有效提升企业的运营和管理效率，并为企业未来的发展提供支持。
本文将探讨企业战略中的组织结构设计，包括组织结构设计的基本原则、组织结构设计的流程、以及如何将组织结构设计与企业战略相结合。
一、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则包括合理性、简单性、灵活性、变革性和可行性。
合理性：合理的组织结构应该符合企业的战略发展方向和目标，保证企业的战略执行能力。
合理的组织结构应该充分考虑企业的业务特点、规模和经济实力等因素，确保组织能够高效地完成业务。
简单性：组织结构应该尽量简明扼要，避免过多的层级和繁琐的管理程序。
过于复杂的组织结构容易导致管理效率低下和决策缓慢，影响企业的竞争力。
灵活性：组织结构应该具有一定的灵活性，能够随着企业战略的变化进行调整和改变。
灵活的组织结构能够促进企业的创新和变革，使企业更加适应市场和竞争的变化。
变革性：组织结构应该具有变革性，能够适应环境的变化和发展趋势。
组织结构的变革应该是有策略、有计划、有前瞻性的，从战略高度进行规划和设计。
可行性：组织结构应该具有可行性，能够在实际应用中得以实现和维护。
组织结构的设计应该考虑企业自身的条件和限制，避免过度理想化和不切实际的设计。
二、组织结构设计的流程组织结构设计的流程通常包括明确组织目标、制定组织架构、确定职责和权限、设置岗位和编制职责清单等步骤。
明确组织目标：企业应该明确自身组织的目标和战略发展方向，具体包括企业使命、愿景和核心价值观等，从而确定组织结构的基本框架和特点。
制定组织架构：企业应该根据自身的组织目标和战略发展需要，制定相应的组织架构，明确各项职责和权利等。
确定职责和权限：企业应该详细规定每个职位的职责和权限，避免职责重叠和责任不明确的情况，保证组织结构的高效运转。
设置岗位和编制职责清单：企业应该设置岗位和编制职责清单，明确各项工作的责任和权力，以便于履行各项职责和完成各项任务。
企业战略与组织架构
企业战略与组织架构随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业战略与组织架构成为了企业成功的关键因素。
企业战略是指企业通过制定长期目标和行动计划来获得竞争优势的决策过程，而组织架构则是为了更好地实施企业战略而设立的管理体系。
本文将深入探讨企业战略与组织架构之间的紧密关联，并分析它们对企业发展的影响。
一、企业战略的重要性企业战略决定了企业长期的发展方向和目标，是企业取得竞争优势的关键。
企业战略应该与外部环境和内部资源相匹配，以适应市场需求和竞争压力。
一个明确定义的企业战略有助于企业做出正确的决策，提高企业绩效，并取得持续的竞争优势。
二、组织架构的设计原则组织架构是企业内部各部门、职能和岗位之间的关系和纵横结构。
一个合理的组织架构应该根据企业的战略目标和业务需求来设计，并且能够灵活适应外部环境的变化。
以下是组织架构设计的一些重要原则：1. 需求导向：组织架构应该根据企业的业务需求和战略目标来设计，以确保各部门和岗位的设置能够有效支持企业的战略实施。
2. 合理分工：组织架构应该合理划分各个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠和责任不清。
3. 协调沟通：组织架构应该提供有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的协作和信息流通顺畅。
4. 灵活适应：组织架构应该具有一定的弹性和可调整性，能够适应外部环境的变化和企业发展的需求。
5. 适度层级：组织架构中的层级应该适度，过多的层级会导致决策和执行效率低下。
三、企业战略与组织架构的互动关系企业战略和组织架构是相互依存、相互影响的关系。
一个明确的企业战略可以为组织架构的设计提供指导，而一个合理的组织架构可以帮助企业更好地实施战略。
首先，企业战略决定了组织架构的目标和需求。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持实施。
例如，如果企业的战略是通过产品创新获得竞争优势，那么组织架构应该强调研发和创新能力的发展。
其次，组织架构对战略的实施产生影响。
一个灵活、高效的组织架构可以提高战略的执行效率。
战略业务单元知识点总结
战略业务单元知识点总结一、概念战略业务单元是指企业内部管理上的一种组织形式。
它是企业将内部资源、能力以及市场机会结合起来，并且进行有效组织和管理，以达到在某一特定领域或市场中最优化配置资源和提供最有竞争力产品和服务的业务单位。
SBU是企业战略规划和管理的基本单位。
每个SBU都有自己的目标、战略、资源，相当于一个相对独立的企业。
因此，SBU往往会被视为在整个企业中具有高度独立性，具有明确的目标和责任的业务单位。
二、特点1. 相对独立性每个SBU都有自己的管理团队、营销团队、生产团队、财务团队等，具备较高的组织和管理能力，并且具有一定的自主决策权，可以快速做出适应市场变化的决策。
2. 盈亏负责SBU在企业内部通常以利润中心的形式存在，需要独立完成业务目标并享有一定的自主权。
因此，SBU的目标通常是盈亏负责，对自己的业绩有相对独立的权衡和评价。
3. 专业化SBU往往是按照企业的不同产品线、市场细分或技术领域进行划分的。
每个SBU都有一定的专业性，且能够根据市场的变化迅速调整自己的策略和资源配置。
4. 高度协同SBU之间通常存在资源和信息的共享，相互之间需要协同合作，以便更好地应对市场变化，共同实现整体战略目标。
三、作用1. 推动多元化发展在企业实施多元发展战略时，SBU的设立可以有效地促进不同业务之间的独立发展，提高业务的灵活性和快速应变能力。
2. 提高市场反应速度SBU相对独立的管理结构和资源配置权限，使得SBU能够更加迅速地响应市场需求，灵活调整自己的产品、定价、渠道等策略。
3. 促进创新SBU的相对独立性和自主权，能够有效地鼓励管理团队和员工进行创新实践，推动企业业务和技术的更新。
4. 监控业务绩效通过SBU的设立，企业可以更加精细地对不同业务和市场的绩效进行监控和评价，有针对性地对业务进行调整和改进。
5. 促进资源共享和协同合作因为SBU之间存在资源和信息的共享，能够促进资源的有效利用，并且在战略和市场方面进行协同合作，提高整体战略执行效率。
战略业务单位组织结构
战略业务单位组织结构一、引言随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，越来越多的企业开始重视战略规划和业务发展。
为了有效地组织和管理战略业务，企业通常会建立战略业务单位。
本文将从战略业务单位的组织结构角度进行探讨，以期帮助读者更好地理解和应用。
二、战略业务单位的定义战略业务单位是企业内部的一个独立部门，专门负责制定和执行企业的战略规划，并推动企业的业务发展。
它与其他部门相互协作，共同实现企业的长期目标。
三、战略业务单位的组织结构战略业务单位的组织结构通常包括以下几个方面：1. 高层领导战略业务单位的高层领导通常由企业的高级管理人员担任，他们负责整体的战略规划和决策。
高层领导需要具备丰富的行业经验和战略思维能力，能够准确把握市场趋势和企业竞争优势，为企业制定明确的战略目标和发展方向。
2. 战略规划部门战略规划部门是战略业务单位的核心部门，它负责制定企业的战略规划，包括市场分析、竞争分析、SWOT分析等。
战略规划部门需具备深厚的行业知识和分析能力，能够准确评估企业的内外部环境，并提出有效的战略方案。
3. 业务发展部门业务发展部门是战略业务单位的执行部门，它负责具体执行战略规划，并推动企业的业务发展。
业务发展部门需要与销售、市场、研发等部门密切合作，共同制定销售策略和品牌推广计划，开拓新的市场和客户，提高企业的市场份额和竞争力。
4. 绩效评估部门绩效评估部门是战略业务单位的监督和评估部门，它负责对战略目标的实施情况进行监控和评估。
绩效评估部门需要建立科学的绩效指标体系，定期对战略业务单位的绩效进行评估和反馈，为高层领导提供决策依据。
5. 信息科技支持信息科技支持是战略业务单位的技术支持部门，它负责提供信息技术的支持和解决方案。
信息科技支持部门需要与战略规划部门和业务发展部门紧密合作，为其提供数据分析、信息管理和决策支持等方面的技术支持。
四、战略业务单位的优势通过建立战略业务单位，企业可以充分发挥集中决策和资源整合的优势，实现战略目标的快速实施和业务发展的高效推进。
战略业务单位组织结构--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义3
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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义3
战略业务单位组织结构
（5）战略业务单位组织结构（SBU ）
含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图
含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
企业战略、业务板块、组织架构
一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的一系列规划和决策，涉及企业的定位、竞争优势、资源配置等方面。
企业战略的制定需要全面考虑外部环境、内部资源和能力，并在不断变化的市场竞争中进行调整和优化。
二、业务板块业务板块是指企业根据产品或服务的不同特点，将其划分成若干部分进行管理和运营的分割方式。
企业通常根据产品线、市场细分、业务性质等因素进行划分，以便更好地实现差异化经营和资源整合。
三、组织架构组织架构是指企业各个职能部门、岗位以及其关系的组织结构和布局。
一套科学合理的组织架构能够促进企业内部协作，提高工作效率，优化资源配置，从而实现整体业务目标。
四、企业战略对业务板块的影响1.定位：企业战略对业务板块的定位具有重要影响，需要根据市场需求和自身实力，确定重点发展的业务板块，以提升企业整体竞争力。
2.发展规划：企业战略需明确业务板块的发展规划，包括产品研发、市场推广、资金投入等方面，以实现业务板块的持续增长和盈利。
3.资源配置：企业战略要合理配置资源到不同的业务板块，根据市场需求和业务特点调整资源投入，以确保各业务板块的健康发展。
五、企业战略对组织架构的影响1.组织优化：企业战略需要根据业务发展情况进行组织结构优化，使各个部门和岗位与企业战略保持一致，实现有效协作。
2.协同作战：企业战略要求组织架构具备快速响应变化和协同作战的能力，通过信息流畅、决策敏捷的组织结构，实现企业战略的无缝衔接。
3.人才培养：企业战略需要根据业务需求进行人才培养和岗位设置，组织架构要能够支持员工的专业发展和团队合作。
六、业务板块对组织架构的影响1.职能分工：不同业务板块需要不同的运营管理和技术支持，组织架构应根据业务板块的特点进行合理的职能分工，实现专业化管理。
2.资源配置：业务板块的不同发展阶段和市场需求，需要灵活的资源配置和调整，组织架构要具备适应性和灵活性。
3.绩效考核：业务板块的绩效考核需要与组织架构相结合，通过科学的绩效评估和激励机制，提高各业务板块的运营效率和市场竞争力。
第四章 战略实施-战略业务单位组织结构(SBU)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：战略业务单位组织结构（SBU）● 详细描述：含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图优点①降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源例题：1.企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。
与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有()A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案：A,C,D解析：本题考查的知识点是“战略业务单位组织结构”。
战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨庚。
采用这种结构后，企业的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
所以正确答案为选项ACD。
2.下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有（）。
A.降低了总部的控制跨度B.减轻了总部的信息过度C.使事业部之间能够更好的协调D.易于监控每个战略业务单位的绩效正确答案：A,B,C,D解析：选项A、B、C和D是战略业务单位组织结构的优点。
《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构
《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构战略业务单位组织结构
①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。
②优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。
③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
公司战略管理之组织机构图构建
销售中心
设计中心
客户中心
客 销 售 一 部 销 售 二 部 策 划 中 心 设 计 部
6
售 后 服 务 部
计 价 部
户 服 务 部
二、营销中心（三） 营销中心（
总经理
集团营销中心
市场策划中心
集团客户中心
客 北 京 公 司 南 京 公 司 济 南 公 司 策 划 部
7
售 后 服 务 部
市 场 部
户 服 务 部
组织机构图
决策的定义
用后历史主义观点， 用后历史主义观点，做出想要的客观 结果，并且达到可预测性、控制性、 结果，并且达到可预测性、控制性、 持续性发展的决定
2
组织机构图
1. 集权式，授权式，规范式 集权式，授权式， 2. 子公司制，连锁制，事业部制，有限公司 子公司制，连锁制，事业部制， 制，分公司制 3. 营销导向，技术导向，生产导向 营销导向，技术导向， 4. 单一行业型，多产业型，生产链型 单一行业型，多产业型， 5. 个人独资型，合作型，股份奖励型，市值 个人独资型，合作型，股份奖励型， 流通型 请写出结论
3
一、高层结构
股东大会
监事会
董事会
1、财务中心 2、审计中心 3、战略发展中心 总经理
4
二、营销中心（一） 营销中心（
总经理
销售中心
策划中心
客户中心
销 售 一 部
销 售 二 部
销 售 三 部
市 场 调 查 部
5
客 策 划 部 户 服 务 部
售 后 服 务 部
二、营销中心（二） 营销中心（
营销总监
三、生产中心
生产总监
生产中心
技术中心
保障中心
公司战略与组织结构
第四章公司战略与组织结构（三）第一节公司战略与组织结构【例-2010-简答题】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。
乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。
大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。
乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。
乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。
近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。
由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。
最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
要求：简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。
网校答案：乙公司实施区域事业部的主要好处是：1.在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；2.与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；3.有利于海外经营企业应对各种环境变化。
针对该企业的实际经营状况，当企业在不同的地理区域开展业务时，可以按照特定的地理位置来对企业的人员和活动进行分类。
该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲（不含英国）和英国（本土）四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲（英国之外的其他欧洲国家）和英国本土的相关事务。
（二）横向分工结构的基本协调机制（★）表4-10横向分工结构的基本协调机制【例-单选题】在十分复杂的组织结构中，适宜采用的组织协调机制是（）。
第11章企业战略组织与结构
三、多部门型组织结构
公司经理
项目A 项目B 项目C
职能部门1 职能部门2
职能部门3
矩阵式组织结构
业务层战略和职能型结构的匹 配
公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支 持它的战略 •业务层战略:
1. 成本领先（宽范围或聚焦） 2. 差异化（宽范围或聚焦） 3. 整体成本领先/差异化 •结构： 1. 简单 2. 职能型 3. 事业部型结构
第1节 组织结构与战略关系
组织结构适应战略发展的标准
“产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 1 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业
全体员工提供共同理想的聚焦作用。
使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们
2 自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向 着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这
第2节 战略和组织结构发展模式
三、多部门型组织结构
多部门型组织结构（multi-div总is经io理nal structure）通常是指以地 区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的 组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。
第1组：公司组织架构与战略
一迪宝乐电子有限公司战略管理战略分析Ⅰ内部环境分析一、成长阶段分析迪宝公司自1999年建立以来，已经建立了自己非常稳定的主营业务，玩具制造业，同时，该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入。
即使在金融危机时候依然能够轻松赢利。
玩具制造的净资产可以为证。
所以我们把公司定位为发展阶段（第二阶段）。
所以迪宝有限公司坚持发展战略。
二、历史分析过去迪宝公司致力于扩大市场，打开国际国内双市场为目标、建立相对完善的组织结构。
在过去2002到2007年间，资产一直处于上升趋势，人力资源战略符合公司发展水平，人力资源和公司发展呈现同步增长，培养大批优秀人才。
在同行业中无论规模还是技术以及市场上都占据相当大的优势。
三、企业现状分析自金融发生到好转以来，公司发生了很多变化，有建立的优势，同时也有劣势：1，迪宝日趋完善的质量意识和售后服务意识。
公司自成立之初就把产品品质和售后服务质量放在第一位，这也为企业取得良好的信誉。
同时通过ISO9001资格认证工厂，更加使得信誉得到保障。
2，迪宝在发展过程中培养和储备了一批本地市场、熟悉玩具市场管理和技术的能力较高的管理和专业人才。
同时，迪宝还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的运营技能和较为完善的售后服务系统。
3，企业战略与发展的矛盾。
一方面是企业决策层只重视当前的战术和策略，忽视了更为长远的战略，不能统观大局。
另一方面，面对当今的复杂环境，缺乏更为明确的组织应对结构。
4，虽然迪宝的产品拥有很大的销售市场与信誉，但是自身的品牌意识淡薄。
拥有强大竞争力没有很明确的标识，这样就很大幅度降低了自身的价值。
5，迪宝的没有独立完善的设计系统。
单纯的款式创新，寻找合作伙伴，和高技术的很不成熟，让迪宝玩具始终处于低端玩具领域。
不能让迪宝为用户提供特色服务。
6，公司人力资源结构的不合理。
过于庞大的事业单位，导致生产成本上升，同时不合理的组织结构使得权责模糊。
7，在金融危机中，我们做出的裁员决定，伴随而来的是很多人才的流失，导致刚刚恢复的经济遇到人才饥荒的尴尬局面。
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《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构战略业务单位组织结构
①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。
②优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。
③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。