DMAIC模型

DMAIC模型出自 MBA智库百科(/)目录[隐藏]∙ 1 什么是DMAIC模型？∙ 2 D(Define)——界定∙ 3 M(Measure) ——量测∙ 4 A(Analyze)——分析∙ 5 I(Improve)——改进∙ 6 C(Control)——控制∙7 DMAIC模型的应用是一个循环过程∙8 DMAIC模型在人力资源培训的应用[1]∙9 参考文献[编辑]什么是DMAIC模型？DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。

20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法.各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现6sigma质量水准,使顾客完全满意.通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式.DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。

所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

DMAIC 模型如图所示：[编辑]D(Define)——界定界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：∙你们正在做什么？∙为什么要解决这个特别的问题？∙你们的顾客是谁？∙你们的顾客需求是什么？∙你们过去是怎样做这项工作的？∙现在改进这些工作将获得什么益处？制定DMAIC任务书6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。

这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。

各公司、各工作项目的DMAIC 任务书不尽相同，但主要内容有：∙为什么选择这个案例？∙要特别解决的问题是什么？∙解决这个问题的限制条件是什么？∙解决这个问题涉及的范围有多大？∙团队成员及其职责是什么？∙DMAIC的各阶段的时间安排。

[编辑]M(Measure) ——量测量测是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6σ管理分析的基础工作。

通过量测使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。

为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。

这通常是配套课程测量系统分析的内容。

数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。

对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。

通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。

所以任何流程都可表示成这样一个函数：y=f(x)输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。

输入变量x 可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。

函数f(x) 可看成是一个公司或组织的运作系统。

输出y也可以是一个向量，如 y=（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。

典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。

如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO 是85 000如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67 000如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57 000[编辑]A(Analyze)——分析分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。

影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。

常用统计分析工具∙直方图∙排列图∙鱼骨图∙散点图∙控制图影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等[编辑]I(Improve)——改进改进是确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围发现y与x的关系结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(x1,x2,......xp)+ε。

其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。

ε是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不能由x完全确定的这种奇特关系。

模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。

x是一些可控制的确定性变量，也称为外生变量。

ε是不可控的随机变量。

如果x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一些其它因素就是ε。

改进是实现目标的关键步骤相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。

当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。

这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。

假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。

通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。

改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。

[编辑]C(Control)——控制控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。

没有工作描述和过程程序就谈不上控制对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。

6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。

没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。

在生产周期中纠正缺陷的成本:∙在初期发现一个缺陷，花费1美元∙在设计中发现一个缺陷，花费10美元∙在实验中发现一个缺陷，花费100美元∙在现场发现一个缺陷，花费1000美元[编辑]DMAIC模型的应用是一个循环过程DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。

DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。

DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程。

只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管理中取得卓越成就。

[编辑]DMAIC模型在人力资源培训的应用[1]进入新经济时代，市场环境变得更加复杂与多变，企业员工的知识、技能、素质等方面都受到不断冲击!许多企业由于人力资源的培训与开发难以抵挡这些冲击而最终走向衰退。

培训与开发是人力资源管理的重点和难点，很多企业为此采取了大量的改革措施，但是却效果很差。

以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理进行分析。

根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤：（1）定义阶段（D阶段）。

确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。

主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。

（2）测量阶段（M阶段）。

通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。

主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。

（3）分析阶段（A阶段）。

通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。

主要方法有：鱼骨图、帕拉图、回归分析、因子分析等。

（4）改进阶段（I 阶段）。

寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。

主要方法有：流程再造等。

（5）控制阶段(C阶段）。

使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。

主要方法有：标准化、程序化、制度化等。

DMAIC模型在人力资源培训的应用分析1.定义顾客需求(define)六西格玛管理是以顾客为中心,强调关注顾客的需求。

它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么？那么，培训开发的顾客是谁呢？是企业的人才需求，准确地说就是培训需求。

培训需求分析是整个培训开发工作的出发点，其准确与否直接决定了整个培训开发过程的有效性大小。

令人遗憾的是，很多企业对培训需求重视不够，或想重视但无能为力。

传统的培训需求分析主要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”，并以此来制定员工的培训计划。

有些甚至只是在每年年底向各部门发一份培训需求申请表，由部门自主申请培训项目，然后人力资源部再根据公司每年的培训经费做个“平衡”，再依平衡的结果做培训计划。

如何全面、准确地确定培训需求呢？首先是确定员工要掌握什么样的知识、技能和素质，然后分析测量员工目前所具有的水平，两者之“差距”，便是培训需求。

当然，员工的要求不能只看考核指标，而应在公司方针、战略框架下进行职位分析，分析企业所有职位特别是关键职位，明确这些职位的工作内容、任职资格等相关内容。

关于职位分析，目前有一种新方法，就是胜任力模型(competency)，它是美国著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士的研究成果。

岗位胜任特征，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

在科学、准确地进行职位分析之后，还要测量员工目前的真实水平，以便确定培训需求。

企业一般都是通过绩效考核的结果来判断员工的能力，但目前大部分企业的绩效考核在科学、合理、客观等方面还存在很多不足，直接以绩效考核结果来决定培训项目，显然是不科学的。

在不断完善绩效考核体系的同时，还应分析以下几个问题:(1)还有哪些知识不足?(2)还有哪些技能欠缺?(3)素质有没有达到要求?2.评估当前绩效(Measure)评估当前绩效阶段，并不是指员工的绩效考核，而是评估公司当前培训管理流程的绩效，即测量公司的培训管理流程，看其是否能够满足以上确定的培训需求。

评估培训流程的当前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个培训流程的绩效，而且要测量培训需求分析、制定培训计划、培训计划实施以及效果评估等各个环节的绩效。

需要统计、分析近三年流程相关的各方面数据，通过比较才有可能准确反映流程各环节的当前绩效。

3.原因分析(Analyze)原因分析阶段，主要是根据统计分析问题。

通过评估当前绩效阶段取得必要的数据后，在分析阶段需要我们寻找问题的原因，找出影响目前绩效的潜在问题及其影响因素。