集团财务规划方案

财务工作规划一前言通过与陈总一席交谈，我感触很深，公司业务发展和前景令人深受鼓舞。

而且陈总为人真诚豁达，强烈事业心和责任心感染我，说实在话，有如曾遇到梦中知音的感觉。

尽管公司财务管理某些方面需要健全完善，但是公司发展的业务态势非常好。

由于我没有深入了解公司管理现状和发展实际情况，只能根据陈总的介绍和管理思路要求，结合自己以前管理理念和领悟，对公司未来财务工作规划做些探讨，为以后进一步交流做铺垫。

随着公司业务的扩张和集团规模化的拓展，业务趋向多元化，产业整合逐步深入，业务网络遍及全国，在新的形势下财务工作面临发展的机遇和新的挑战，财务如何主动服务支持监控业务开展，建立集团规范的财务管理体系，减少降低经营风险和财务风险，保障公司资产安全与完整，保证资金链条环环相扣，做到服务、把关和理财有机结合。

这是财务工作重新定位思考的问题。

二目前财务工作可能存在的问题由于企业发展比较快，企业由小到大，经营区域走出安徽，走向全国，业务相关多元化和跨地发展，使原来的财务管理面临挑战，某种程度上讲，需经历脱胎换骨自我破茧的过程，相对而言，目前财务可能存在的问题表现以下几个方面：1 传统会计观念阻绕财务工作的开展会计人员参与管理意识淡薄。

会计人员认为自己把帐做好就行了，其他事情与自己无关紧要，思维仍停留在传统的事后记帐和报帐的模式，观念的狭隘导致会计自身对工作定位不清，职责不明，成为信息被动的接受者，从原始凭证的取得、整理到记帐环节的帐务处理都比较粗放，报销单据的缺失、单据本身不完整和内部报表传递不及时和错误的发生，这一切导致会计基础工作显得薄弱2 会计核算体系需要进步系统化由于公司发展比较快，子公司逐渐增多，会计工作核算质量参差不齐，再加上人员素质不齐。

子公司核算几乎各自为政，没有集团层次财务系统指导检查，没有一套健全的集团会计核算制度来遵循，常常出现帐帐、帐表和表表数据不一致。

3 服务意识需要提升，参与管理意识弱化很多会计人员都潜在认为财务就是记帐，根据别人或别的部门提供的单据记帐，至于是否按时取得给单据、提供哪些单据以及单据本身是否正确和合法等，很少过问，财务纯粹是记帐工具，其原因主要是财务人员没有服务监督意识，似乎单据对错与财务无关。

由于财务政策法规性较强，如果财务人员不能对业务部门业务开展提供规范性建议，收集的单据短缺和不规范不合法，这将会给公司可能造成税务麻烦和不必要的损失。

服务意识淡薄，无形中给业务部门和财务部门之间信息传递和交流增加人为障碍，更谈不上主动参与管理，发现问题分析问题解决问题，不能给业务部门提供财务专业指导服务。

4 财务内部管理体系趋待规范集团财务人员队伍目前不齐，子公司财务人员面临重建或调整。

规范的内部管理体系没有形成。

财务人员岗位设置、岗位职责细化，财务人员配备、财务人员任用、晋升和调动及考核管理、集团财务与子公司财务工作对接及一体化财务系统的设计等方面，仍待提升和加强5 上下左右协调配合有待于提高财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，很多财务人员没有主动与相关部门和人员主动沟通联系的意识，坐等数据，坐等报表，记帐结帐受制于其他部门单据传递的时间单据的完整正确程度，沟通协调意识不强导致工作开展不利。

6 财务内控体系需要健全从内部工程项目成本控制到投资融资的管理以及各子公司资金安排，需要通盘考虑和规划，现在企业已扩展为拥有数家子公司的集团公司，业务发展要求企业应思考建立集团的财务管理模式，加强对下属公司人财物的管理和资金的协调以及工程款的风险控制。

7财务工作对管理决策提供支持力度亟待强化。

由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，不擅长或不主动进行财务分析或经营分析，即使有财务分析，也更多是站在财务部门角度看问题，分析表达形式过于僵化，用词过于专业，让非财务人员听后云里雾里，不能给公司运营决策提供支持，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本费用超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种数据滞后老是算不对的印象，财务分析的职责是首先帮助决策层发现利润流失和如何流失的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。

8 财务管理制度的执行力弱，使集团长期经营缺乏保障财务管理制度是企业管理制度核心部分，没有财务管理架构统筹管理的概念，随着企业规模扩大，风险的增加，没有有力的财务支持和制度上协调，企业发展有可能就像风筝飞得越高，如果没有结实的线来把握，失控的可能急剧增大。

其次，制度可能执行内部会计核算和管理控制制度缺乏制约性，在制度执行中存在诸多障碍。

主要表现在：（１）制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。

通常是违规问题逐渐积累，例如工程项目成本失控很难落实到责任人，随时间推移，对工程项目成本追踪和监控记录没有一套流程，，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。

（２）制度的落实缺乏刚性。

在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。

对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。

三财务工作规划原则首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则1 财务整体工作的改观应稳妥求进。

考虑到目前财务实际，不能盲目求快。

整体改进分步分阶段进行。

2 新型财务理念要先进务实。

从开始就给他们灌输新的思维和理念，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维理念，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。

公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。

2 任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。

制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的模式。

4财务各方面工作要协调，责权利和考核奖惩激励措施配套。

从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性。

5 逐步强化财务协调服务监督职能。

以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。

更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。

企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。

现在财务管理要系统化规范化，财务管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务管理执行到位，要取得决策层支持。

四谈谈具体开展工作的计划：一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。

了解企业基本情况及其制度和运行情况，了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质；财务基本审批程序和流程；成本计算控制流程，工程项目管理和运营模式，资金管理和预算计划管理等等方面的工作开展情况。

二协助建立公司集团层面整体管理架构基于以上了解，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构：第一根据公司管理架构，健全集团和子公司两个层面的财务组织管理体系。

结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。

同时考虑拓展调整的空间。

原则上集团层次分为会计核算部、财务计划部。

集团层次会计核算部负责集团和各子公司会计核算统一规范，包括会计政策、会计核算方法协调指导，会计科目设置和数据归集以及报表编制和税务筹划财务计划部执行预算编制、预算执行检查，计划落实情况，财务内控完善、成本控制、以及资金工作系列管理以及内部审计职能子公司层次只设财务部，负责本公司全面的会计核算和财务管理工作，另外根据集团财务管理要求安排专门人员对接集团财务会计核算部和计划部的具体工作部署。

第二财务工作组织体系建设要做到如下几点：1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

2 强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。

3 通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。

4鼓励员工不断学习，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。

不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

5要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源6 调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。

7突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，但各级财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须按照集团管理要求和董事长部署，经过严格审批和事先审查才能办理。

三在子公司财务管理方面，突出管控意识和强化管控措施企业所有涉及到资金的收支活动，都必须通过财务进行，严禁不通过财务办理手续就直接进行收支的企业内的透支行为。

包括严禁任何人在企业内设立不受财务监管的小金库（即使是废旧物资出售所得也是企业的收入）。

（1）所有财产、物资的购进都必须经过库管员验收，所有资产、物资的使用都必须通过库管员办理领用手续。

库管员，是企业的第二个出纳，是一个专门管“物”的出纳。

（2）授予子公司财务对子公司全面财务管理必要的签字审核的权力，并树立子财务的威信，子公司财务没有签字的，子公司总经理一律不通过。

藐视财务的职能作用，而常常越过财务直接签字通过，财务部门就形同虚设……（2）外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由集团总部直接控制，绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给子公司的负责人，要从根本上杜绝财务主管受控于子公司负责人，或者被子公司负责人收买的可能。

对于外派财务主管的福利待遇，要在公司纪律上，规定为外地企业负责人碰触的红线。

（3）对外派的财务主管，也必须进行监督，集团财务部门定期不定期对外地子公司的财务进行监督性审计。

（4）对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害他们坚持原则的积极性。

总之一句话，通过规范的子公司管控体系建立，管住了子公司财务，就管住了子公司，控制住了子公司财务，子公司才能健康有序发展，控制不住财务，子公司风险加剧。

四，健全公司各项财务管理制度执行细则我看到陈总提供的一些制度文件，很详细，下一步需要一些具体执行细节制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理，更多是预算管理、计划管理、成本管理、资产管理、资金管理等等。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。