共赢领导力_章义伍91页PPT
共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍
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Ｊ０１ 共赢领导力－－提升领导力的五种技术 章义伍 第１讲 领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对 的是什么样的行业，６０％～７５％的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直 接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 ６０％～７５％；德国人在过去的 １０ 年 中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不 称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 ２０％； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过 １．企业的平均寿命只有 １２．５ 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界 ５００ 强这些世界上 最优秀的企业来说，其寿命大约是 ４０ 年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 １２．５ 岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 ８ 年的时间。
这个 ８ 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的 体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开 放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
企业培训之共赢领导力PPT
确认下属的问题
说明决策的理由并 征求下属的建议， 倾听下属的感受， 以促发创意
设定下属的目标
支持和赞美下属 的态度、热诚和 进步
由领导者做最后 决策，继续指导 任务的完成
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领导风格—支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气 氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问 题的便利条件
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训练结果追踪---考核
如何捍卫标准? 不通
考核
通知鉴定 (铭牌识别)
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如何激励下属
领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导 者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
一分钟表扬
2、及时表扬。
4、告诉他们，你为他们作对事 情感到高兴；并且告诉他们， 他们的成就对公司和其他在这 里工作的人都有帮助。
诊断下属的发展层次
company profile
弹性运用四种不同的领导方法
product service
如何培育下属
development plan
如何激励下属
look to the future
如何授权下属
look to the future
诊断下属的 发展层次
领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导
领导是决定者， 解决问题的人
8
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
共赢领导力
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员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不 称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的 两类抱怨是： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
S2 教练式
S1 命令式
指挥性行为
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领导风格—教练型
领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下
属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
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领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它 是一种影响他人或群体实现目标 的能力。
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清华远程学堂 * 卓越企业竞争力提升
让管理者走开！
管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行 为方式上存在很多差异
让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰
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能力
低
意愿
高
D1
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一些 低
D2
较高
高
波动
高
D3
D4
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共赢领导力 提升领导能力的五种技术
共赢领导力提升领导能力的五种技术主讲章义伍™提升领导能力的五种技术"诊断技术、弹性领导技术激励技术教练技术授权技术第一讲领导透视：理想领导者的特质(上)/员工心目中的领导/新型领导角色的变迁领导者的六个基本特质f关于领导权利和技术/领导绩效的三个因素员工心目中的领导/下属对于拙劣领导的负面反映/从企业寿命看领导功过.企业的平均寿命只有2.5岁2.企业运行的第十年是关键年企业发展的两种作用力推力系统化、规范化、制度化拉力领导者的领导风格、个人魅力、权力威信™中层领导者应具备的2项技能/决策管理/时间观念授权的技巧/沟通的技巧/目标管理/绩效评估激励的技巧教练技巧管理变革会议管理领导风格团队建设干扰-►-►♦干拉技术技能思维能力人际关系能力领导角色的变迁/领导是一个影响的过程在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导领导者与管理者是两个不同的概念关于领导研究的突破管理的四个要素计划组织指导监督和控制_新型领导角色的变迁（一)第二讲领导透视：理想领导者的特质(下）/领导者的角色转变（二）领导的特质/领导权利和权术/领导者绩效的三个因素好的远景应有的条件/理想性可衡量性!统一性支吸引性领导者的角色转变（二)/从指挥者到说书者领导者的角色转变（三)f从系统的构建者到变迁者I每领导的6P特质领导远见(purpose)热情(passion)f自我定位(place)f优先顺序(priority)人才经营(people),领导权利(people)依赖性强弱取决的条件/你掌握的资源是否重要/你掌握的资源是否稀缺强制性权利奖赏性权利法定性权利专家性权利参照性权利合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束领导绩效的三个因素/领导者/下属/环境影响权术选择的全面因素.领导者相对权力的大小2.领导者自身的目的3.任务的成功概率4.企业文化C第三讲领导关系：是资源，也是杀手（上)/领导关系是一把双刃剑/四种不同领导者的命运/“管理〃你的老板领导关系是一把双刃剑领导者的绩效取决于三个要素：领导者、下属、环境领导的能力技术能力、人际技能、思维能力胃衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商胃商智商的涵义领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。
共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍
◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题， 决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决 策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和 任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是 非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、 知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的 有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大 程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。
3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务， 高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也 称概念的技能）、人际关系能力。
◆技术技能
技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教 育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求 相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏 观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力 还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越 高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处， 或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、 推动、 协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人 有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、 沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不能 打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制 度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标 准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人， 要采取不同的领导， 有的人不愿意做， 但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工， 事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不 同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁
J01共赢领导力章义伍
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•D4 D3 D2 D1
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J01共赢领导力章义伍
历任领导的教训
n 培养下属，果真要留一手吗? n 领导者，你为什么不授权? n 你不能单独完成任务! n 下属是蠢人，还是资源? n 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ n 领导者，你何时兑现承诺?
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J01共赢领导力章义伍
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
n 呈现出变动的工作意愿
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J01共赢领导力章义伍
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
n 唯一需要知道的是工作目标 n 主管们总是抱怨英才难觅
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J01共赢领导力章义伍
指挥性行为
n 是一种单向沟通 n 明确告知下属工作过程及步骤
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
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J01共赢领导力章义伍
教练型领导如何做？
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
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J01共赢领导力章义伍
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持，少指导 n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
《共赢领导力》--PPT
2019/11/22
中国人力资源开发网
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四种不同领导者的命运
智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助
2019/11/22
中国人力资源开发网
30
智商不足补情商
2019/11/22
中国人力资源开发网
31
国外衡量领导者的指标
2019/11/22
中国人力资源开发网
60
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱
2019/11/22
中国人力资源开发网
61
指挥性行为的特点
强调建立结构 组织 提供忠告 监督
2019/11/22
中国人力资源开发网
在企业中是真正工作 的那部分人，所以把 他称为干部，就是干 活的一部分。
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人， 属于不燃型的人才， 而是难燃型的人财，他的存在本身就是一 所以积极性不高。 种多余
人在的贡献大约等 于他所获得的收入
破坏性大于他的贡献 性，个人收入少一点 都不行，做了一点事 就要向别人广播。
看别人的指示以后，存在本身是一种多余，
2019/11/22
中国人力资源开发网
42
建立一种双赢的领导关系
要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略
2019/11/22
中国人力资源开发网
43
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
2019/11/22
中国人力资源开发网
44
共赢领导力 PPT课件
2020/3/30
可编辑
3
课程内容 1 提升管理胜任力
3
2020/3/30
过程控制
可编辑
认知权力
2
4
课程目标
通过本课程的学习，大家将能够： ►提高管理胜任力（心态，角色，原则） ►深刻认知权力的内涵 ►有效运用权力实现共赢 ►掌控达成目标的过程
2020/3/30
可编辑
5
单元一 提高管理胜任力
管理心态、管理角色和管理原则的交集，就是管理胜任力
可编辑
8
管理者的七个关键角色
团队领导者（Team Leader）
人力资源经理（HR manger）
教练（Coach）
职业导师（Mentor）
救火队员（Fireman）
保姆（Babysitter）
牧师（Priest）
2020/3/30
可编辑
9
管理者的七个关键角色
Priest
Mentor Babysitter Fireman
2020/3/30
权力
可编辑
►关照权 ►信息权 ►专家权 ►智慧权
重视个人权力：领导者
个人权力
16
职位权力
►强制权：其存在的基础在于被领导者的恐惧。 ►关联权：领导者与组织内或组织外的某个重要人物有关系。 ►奖赏权：领导者有权对被领导者做出奖励。 ►法定权：领导者本身的地位和头衔使他有资格做决定。
2020/3/30
可编辑
2
共赢领导力
►共赢，意指达成各相关方的目标；领导力是指影响他人或掌控团队的能 力；共赢领导力特指领导者运用权力通过有效影响他人和掌控团队工作 进程，带领各相关方达成目标的能力。
►在组织里，《共赢领导力》中的相关方主要包括组织、团队、团队领导 者和团队成员。《共赢领导力》通过构建一个有效的互动过程，为广大 团队领导者提供一个目标与结果导向的、涵盖思维模式、工具方法和操 作要领的领导力解决方案。
共赢领导力(章义伍)
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培训师: 培训师:章义伍1培训师介绍章义伍,职业经理人, 章义伍,职业经理人,管理培训专家 2001至2007年连续7 2001至2007年连续7年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家现任清华大学,北京大学,中山大学, 现任清华大学,北京大学,中山大学,浙江大学总裁班/MBA班的特聘教授. 江大学总裁班/MBA班的特聘教授. 班的特聘教授2课程目标技巧一: 技巧一:诊断下属的发展层次技巧二:弹性运用四种不同的领导方法技巧二: 技巧三:如何培育下属技巧三: 技巧四: 技巧四:激励下属的方法技巧五: 技巧五:授权的步骤3领导力10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度4领导即影响领导是一个影响的过程.它是一领导是一个影响的过程. 种影响他人或群体实现目标的能力. 种影响他人或群体实现目标的能力.5什么是真正的领导? 什么是真正的领导"薪"甘情愿"心"甘情愿6管理 Vs 领导注重做事依靠控制运用制度要求顺从标准着眼于短期关注效率问如何与何时强调做人培养信任依靠价值观和道德鼓励优化流程放眼于长期要求效果问什么和为什么 7道之以政,齐之以刑,民免而无耻; 道之以政,齐之以刑,民免而无耻; 道之以德,齐之以礼,有耻且格. 道之以德,齐之以礼,有耻且格.道之以德,譬如北辰, 道之以德,譬如北辰, 居其所而众星共之. 居其所而众星共之.9从管理走向领导! 从管理走向领导!管理者和领导者是两类完全不同的人, 管理者和领导者是两类完全不同的人,在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开! 让管理者走开! 管理就是"控制人,窒息人, 管理就是"控制人,窒息人,使人处于黑暗之中" 杰克·韦尔奇之中"(杰克·韦尔奇)10如何提升影响力? 如何提升影响力?领导能力领导权力领导风格11技术技能人际沟通技能高管层中级管理层主管层一般员工思维技能12领导的6P特质领导的6P特质 6PPurpose Passion People Process Position Power13人员是资产还是负债? 人员是资产还是负债?60 50 40 30 20 10 0 第一类第二类第三类14权力的关键: 权力的关键:依赖如果你所掌握的资源是重要, 如果你所掌握的资源是重要 , 稀缺且不可替代的, 代的,那么人们对于你的依赖将会增加重要性.同一种资源在不同的企业其重要性重要性 . 是不一样的稀缺性/ 稀缺性/不可替代性15权力的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力职位权力个人权力16领导者的影子17领导者,你的绩效从哪来? 领导者,你的绩效从哪来?领导绩效=f18影响领导绩效的环境因素领导关系任务难度权力大小19下属能完成任务吗? 下属能完成任务吗?任务或目标20人才识别的两个尺度工作能力(知识,技能和经验) 知识,技能和经验)工作意愿(动机和信心) 动机和信心)21工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识, 而具备的知识,技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来, 能力并非与生俱来,而是透过适当的指导和支持所发展出来的22工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心, 出来的信心,动机和专心度信心:人们在无监督状况下能达到目标的那种信心: 自我信念动机: 动机:一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度23能力意愿 D1 D2 D3 D424D1阶段 D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心, 大多数人面临新工作时都表现得非常热心 , 且渴望学习 D1 较具工作动机 , 面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎) (初生牛犊不怕虎) 担心自信心过强, 担心自信心过强,甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段, D1并不是一个不好的阶段,能力和意愿的并不是一个不好的阶段训练刚刚开始25D2阶段 D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节,困难比预期的高,乐趣期望与现实脱节,困难比预期的高, 比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿) 幻想破灭降低了下属对工作的投入(意愿)26D3阶段 D3阶段下属已具备较强的工作能力, 下属已具备较强的工作能力,并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿27D4阶段 D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面, 下属在工作能力上已能独挡一面 , 有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅28高能力,高意愿高能力,独立性强想得比上司多工作业绩持续承担责任, 承担责任,不怨天尤人有稳定的工作热情及时沟通不隐瞒事实29指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤严格监督领导是决定者, 领导是决定者,解决问题的人30Directive Behavior Key WordsStructure Organize Teach Supervise 建立结构组织教监督31支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属, 鼓励和赞美下属,提高自信心扩展下属思维, 扩展下属思维,鼓励冒险32Supportive Behavior Key WordsAsk Listen Encourage Explain问听鼓励解释33支持性行为S1指挥性行为34领导风格—命令型领导风格命令型领导方式是多指挥,少支持领导方式是多指挥, 领导者告诉下属应该在哪里, 领导者告诉下属应该在哪里 , 什么时候做什么和怎样去完成各种任务决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下) 交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束35命令型领导如何做? 命令型领导如何做?协助下属发现问题设定下属的角色,提供明确的职责和目标设定下属的角色, 明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准, 明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈36支持性行为 S2S1 命令式指挥性行为37领导风格—教练型领导风格教练型领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示, 领导者仍给予大量指示 , 同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈38教练型领导如何做? 教练型领导如何做?确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下说明决策的理由并征求下属的建议, 属的感受, 属的感受,以促发创意支持和赞美下属的态度, 支持和赞美下属的态度,热诚和进步由领导者做最后决策,继续指导任务的完成由领导者做最后决策,39支持性行为 S3 S2 教练式 S1 命令式指挥性行为40领导风格—支持型领导风格支持型领导方式是多支持, 领导方式是多支持,少指导决策时请下属参与进来, 决策时请下属参与进来 , 创造宽松气氛鼓励下属提问, 鼓励下属提问,与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见, 认可和主动倾听意见 , 并提供解决问题的便利条件41支持型领导如何做? 支持型领导如何做?让下属参与确认问题与设定目标多问少说, 多问少说,倾听和激励下属主动解决问题和完成任务, 题和完成任务,并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源, 必要时领导须提供资源,意见和保证领导与下属共同参与决策的制定, 领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权42支持性行为 S3 支持式 S4 S2 教练式 S1 命令式指挥性行为43领导风格—授权型领导风格授权型领导方式是少支持, 领导方式是少支持,少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革44授权型领导如何做? 授权型领导如何做?与下属共同界定问题, 与下属共同界定问题,共定目标让下属自行发展行动计划, 让下属自行发展行动计划,自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励, 就下属的贡献予以肯定和奖励 ,提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效45D4D3D2D146领导力作用的因果关系心悦诚服, 心悦诚服主动行动领导者被领导者抵制,反感抵制反感被迫接受, 被迫接受被动行动47D1来主 ? 导谁来主 ? 导谁D3 D4D2四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈49Decision making stylesLet's talk We'll decide 我们谈我们决定 You decide 你决定 Let's talk I'll decide 我们谈我决定 I'll decide 我决定50弹性运用因人(不同的人,不同的阶段) 因人(不同的人,不同的阶段) 因时(不同的生命阶段) 因时(不同的生命阶段) 因事(轻重缓急,不同目标) 因事(轻重缓急,不同目标) 因地(地区差异) 因地(地区差异) 因势(情况发展) 因势(情况发展)51权变领导的陷阱经常,我们告诉下属该作的工作( S1那样) 经常,我们告诉下属该作的工作(象S1那样)那样然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) 然后,放手让他们去做(以为是S4授权型) S4授权型其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟到其实,只不过是自欺欺人而已, D4状态状态, D4状态,否则后果不堪设想果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下 S1 属,追查错源甚至开除下属结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒52能力能力高,意愿低能力高,意愿高能力低,意愿低能力低, 能力低,意愿高意愿53人力开发的六大理由有助于建立一支训练有素的员工队伍改善绩效保留人才成人达己, 成人达己,最接近领导的人决定你的成败在人身上投资总能得到最高的回报找人才不如留人才, 找人才不如留人才,留人才不如造人才54材才财55"我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平. 达到其可能达到的最高水平."——《每个人都是教练》《每个人都是教练》作者邓恩许乐Don 作者邓恩许乐Don Shula 56教练就是……教练就是引导人们做什么——建议职能引导人们做什么建议职能辅导人们愿意做——辅导职能辅导职能辅导人们愿意做指导人们如何做——训练职能训练职能指导人们如何做刺激人们敢于做——挑战职能挑战职能刺激人们敢于做57透过教练改变行为KnowledgeSkill BehaviorAttitude Habits58是什么阻碍了教练的旅程? 是什么阻碍了教练的旅程?教会了徒弟, 教会了徒弟,饿死了师傅下属应该自己从经验中学习一旦培训完,下属辞职怎么办? 一旦培训完,下属辞职怎么办? 眼下最要紧的是销售,而不是什么培训! 眼下最要紧的是销售,而不是什么培训! 培训是培训部门的事缺乏信心没有时间59学习环境的塑造企业肯正支定面持60优秀公司 Vs 平庸公司完整的HR计划完整的HR计划 HR 视培训为投资人人是教练专门部门造血工作日进行缺乏计划不舍不得人人为业务代管输血工作之外的时间61训练方法OJT ( On the job training ) 岗位培训 OJT ( Off the job training ) 脱岗培训62员工训练系统一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具一体化的追踪和奖励机制63管理培训体系Action learning(行动学习) learning(行动学习) Coaching(教练) Coaching(教练) MDP(管理发展手册) MDP(管理发展手册) 管理发展手册 PDS(绩效发展系统) PDS(绩效发展系统) 绩效发展系统64教练的核心技能相关专业能力呈现能力(讲解,示范) 呈现能力(讲解,示范) 沟通(问,听,反馈) 反馈) 沟通( 准确判断, 准确判断,探究分解, 分解,归纳和总结能力激励学习力65说给他听; 说给他听; 做给他看; 做给他看; 让他做做看; 让他做做看; 做得好,夸奖他; 做得好,夸奖他; 做不好,再改善; 做不好,再改善; 反复做,成习惯. 反复做,成习惯.66传统经理人 Vs 教练式经理指示多,控制多指示多, 要求多讲求规范性关注事一人救火距离管理指导多, 指导多,信任多发掘多挖掘可能性关注人多人防火关系密切67学历代表过去,只有学习学历代表过去只有学习力才代表将来!心有多高学习力才代表将来心有多高,学习心有多高的路就有多长! 的路就有多长68能力能力高,意愿低能力高,意愿高能力低,意愿低能力低, 能力低,意愿高意愿69员工们怎么啦? 员工们怎么啦?需要付出额外努力的时候表现不合作; 需要付出额外努力的时候表现不合作; 不愿自动做额外的工作; 不愿自动做额外的工作; 迟到早退或旷工,而没有令人满意的解释; 迟到早退或旷工,而没有令人满意的解释; 午餐时间拖长,尽量逃避工作; 午餐时间拖长,尽量逃避工作; 不能按时完成工作; 不能按时完成工作; 不能达到要求的标准; 不能达到要求的标准; 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事; 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事; 工作出问题时尽埋怨别人; 工作出问题时尽埋怨别人; 拒绝服从指示. 拒绝服从指示.70激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足,以激发其工作动力,使其和愿望得到满足,以激发其工作动力, 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作. 充分发挥个人的潜能,自动自发地工作.71激励: 激励:我们做得还不够好花不到10%的时间用于激励花不到10%的时间用于激励 10% 没有激励计划, 没有激励计划,任其随意发生要么恐吓,要么关爱,缺乏吸力和压力的要么恐吓,要么关爱, 平衡技巧(威胁和奖励激励) 平衡技巧(威胁和奖励激励) 忽略动机的一视同仁的激励方式72影响动力的三种方法动力因素威胁奖励个人发展73需求动力满足目标74关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人,你既可以积极, 作为经理人,你既可以积极,也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力75工作中最重要的因素—工作动机工作中最重要的因素工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障, 工作保障,高薪和福利并不是员工工作动机的全部高薪不等于高激励挖掘隐藏其后的深层心理原因. 挖掘隐藏其后的深层心理原因.如:工作环培训及发展的机会, 境,培训及发展的机会,持续的工作兴趣76赫茨伯格的双因素理论激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满公司政策监督工作条件薪金工作安全感77成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展士兵为何视死如归? 士兵为何视死如归?他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的, 他知道后退是懦弱的,成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家,也对不起自己他不愿对不起国家, 他渴望表现男子汉的阳刚之气, 他渴望表现男子汉的阳刚之气,证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲, 他觉得战争很带劲,能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲78高级主管看需求排序看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长看中级主管薪水进步被赞赏,被赞赏,肯定工作兴趣安全感地位79中级主管看需求排序看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长看高级主管薪水进步被赞赏, 被赞赏,肯定安全感工作兴趣地位80基层人员看需求排序看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步81了解工作动机的方法观察人们工作.是什么使他们愿意或不愿意工作? 观察人们工作.是什么使他们愿意或不愿意工作? 员工座谈会或满意度调查从矿石中发现钻石(了解员工的特技) 从矿石中发现钻石(了解员工的特技) 与离职员工坦诚交流,人们最讨厌什么? 与离职员工坦诚交流,人们最讨厌什么? 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子. 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子82激励方法: 激励方法:竞赛活跃工作气氛, 活跃工作气氛,提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛, 竞赛方式:每月销售排名,打榜比赛,质量比赛, 比赛,季度状元奖竞赛规则: 竞赛规则:简单可操作奖励: 奖励:及时兑现83增强归属感85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 85%的人认为群体旅游是很好的奖赏特点:高层次昂贵的奖励, 特点:高层次昂贵的奖励,且脱离岗位类似的奖励: 类似的奖励: ——听音乐会听音乐会——看球赛看球赛——参观优秀公司参观优秀公司——参加经理年会参加经理年会84职业发展87%的员工相信, 87%的员工相信,给予员工特殊的在职培训是的员工相信一种良好的激励措施公布明确的职业生涯发展路径让员工参与制定个人职业发展计划支持员工参加同业大会及专业性组织特点: 特点:花费不少85职权激励做法升职或升级升职或升级让他主持一个项目让他主持一个项目让他作教练让他作教练给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务给予特别任务给予特别任务特点一般来说激励效果明显职位有限增强责任可能会有负作用难以多次重复使用86股权激励让员工成为合伙人员工持股计划让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大87金钱激励定期的加薪属于保健, 定期的加薪属于保健,而非激励奖励不公会导致负激励给奖励, 给奖励,也给反馈加基本薪资/ 加基本薪资/一次性奖金成本较高88激励方法: 激励方法:福利美味的工作餐(免费) 美味的工作餐(免费) 严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容89特殊成就奖职责之外的才是特殊成就按年资(10年成就奖) 按年资(10年成就奖) 年成就奖按贡献按独创性(奖励第一次的表现) 按独创性(奖励第一次的表现) 不可滥用90最低成本的激励了解事实分析需求善用资源留下美好的一瞬间传播信息91团队激励: 团队激励:员工欢乐夜开店前夜: 开店前夜:Food & Fun 角色调整员工感受管理层的收获抱团打天下! 抱团打天下!92日常激励(1) 日常激励(1)走到员工的办公区,当面致谢! 走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中, 在你的总结报告中,表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划93日常激励(2) 日常激励(2)把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来, 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来 , 送给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划94BEST策略Believe in them Encourage them Share with them Trust them相信他们鼓励他们分享经验信任他们95激励的四原则激励要有"针对性" ◆激励要有"针对性" ◆激励具有"抗药性" 激励具有"抗药性" 激励要有"公平性" ◆激励要有"公平性" 激励体现"及时性" ◆激励体现"及时性"96能力能力高,意愿低能力高,意愿高能力低,意愿低能力低, 能力低,意愿高意愿97授权是什么? 授权是什么?上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程.下属在一定的监督下有相当的务的过程. 自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权, 授权者对于被授权者有指挥和监督之权, 受权人负有报告及完成任务的责任98想放手, 想放手,不放心担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里, 教下属如何做的时间里,自己早就做好了担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境99授权障碍上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心想放手, 怕下属犯错, 怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控考评机制不完善, 考评机制不完善,授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够100授权的心理误区权力主义倾向(权力才是一切) 权力主义倾向(权力才是一切) 担心丧失对下属的控制工作主义倾向(技术专家心态) 工作主义倾向(技术专家心态)101授权的益处使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制102授权范围高层主管中层主管基层主管103授权四步骤目标人员沟通追踪1234104步骤一: 步骤一:确定目标日常事务日常事务专业性强的工作专业性强的工作授权"职业爱好" 授权"职业爱好" 授权授权发展机会授权发展机会105不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情106步骤二: 步骤二:选择人员考虑下属的能力, 态度, 兴趣, 信心, 考虑下属的能力 , 态度 , 兴趣 , 信心 , 发展目标等等考虑下属目前的工作量基本原则:人事相宜,视能授权! 基本原则:人事相宜,视能授权!107步骤三: 步骤三:明确沟通解释授权给某人的原因清楚地描述工作, 让下属准备工作计划, 清楚地描述工作 , 让下属准备工作计划 , 预测工作障碍, 工作障碍,及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源, 明确下属可以利用的资源 , 必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任108当众授权表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任表达重视这项工作对于公司整体的使命负有责任表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色表达信任他们有能力把这件事做得十分出色强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧强调努力这件工作需要付出足够的奋斗与智慧说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适说明选择的理由这件工作只有他们做才是最合适的,你是在充分思考之后决定交给他们来完成的表示支持.你是他们坚强的后盾,会支持他们的工表示支持你是他们坚强的后盾, 你是他们坚强的后盾遇到确实不能解决的困难, 作,遇到确实不能解决的困难,你会出面为他们扫清障碍109步骤四: 步骤四:追踪过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反馈) 看进度,看资源,看问题,作反馈) 结果追踪(论功行赏?秋后算帐?) 论功行赏?秋后算帐?)110授权:不该做什么? 授权:不该做什么?不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查111防止逆向授权授权是上下互动的一场游戏一不小心员工会把球踢给主管反授权是有意识/ 反授权是有意识/潜意识的产物(减轻负担?绕过难题?逃避责任?恶作剧?) 减轻负担?绕过难题?逃避责任?恶作剧?) 主管要巧妙地将球踢回112学会放风筝! 学会放风筝!该放手时就放手,沉湎于权力的人将扼该放手时就放手 , 杀你的领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从"上令下行" 员工也不再遵从"上令下行" 何不把授权当作一种生活方式? 何不把授权当作一种生活方式?113你的人生跟马斯洛着变 . 改性格变 , 改你的性格跟着变 ; 改习惯变 , 改你的习惯跟着变 ; 改。
共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍
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J01共赢领导力--提升领导力的五种技术章义伍第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有 12.5 岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是 8 年的时间。
这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。
章义伍共赢领导力
章义伍共赢领导力
领导的6P特质
n Purpose n Passion n People n Procedure n Place n Power
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章义伍共赢领导力
人员是资产还是负债？
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章义伍共赢领导力
权力的关键：依赖
n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
他人良师的机会 n 定期地检查和跟踪绩效
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章义伍共赢领导力
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•D4 D3 D2 D1
章义伍共赢领导力
Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
•You decide •你决定
•Let’s talk •I’ll decide •我们谈 •我决定
n 领导方式是少支持，少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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章义伍共赢领导力
授权型领导如何做？
n 与下属共同界定问题，共定目标 n 让下属自行发展行动计划，自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
比预期的低 n 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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章义伍共赢领导力
低能力,低意愿
n 没有业绩 n 心里没底 n 不知道如何干 n 经常延误/完不成工作 n 怕承担责任,怪罪他人 n 有防卫心理
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章义伍共赢领导力
D3阶段
n 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
共赢领导力章义伍
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讲师：章义伍1员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职 60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。
和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的管理者占到，报告显示。
类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗领导者，你为什么不授权领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个影响的过程。
领导是一个影响的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
共赢领导力文件
克韦尔奇）
如何扩大影响力？
领导能力 领导权力 领导风格
技术技能
人际沟通技能 高管层
中级管理层
主管层
一般员工
思维技能
领导的6P特质
领导远见 热情 人才经营 流程优化 自我定位 领导权力
Purpose Passion People Procedure Place Power
霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至 少50%的高级主管是失败的。
员工心目中的领导
我们在对一家航空公司进行调查时发现：不 称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的 两类抱怨是： ——低层管理者不愿履行权威（20%），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； ——管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
人员是资产还是负债？
60
“看”部
50
40
30 “干”部
20
“砍”部
10
0 第一类
第二类
第三类
人“财”人“在” 人“灾”
一些事没人做,一些人没事做。 没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事， 使做事的人做不成事、做不好事。 于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事； 于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。 一些没事的人总是没事做， 一些做事的人总有做不完的事， 一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事； 结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变复杂的事！
D2
人员流失带来的影响
经济损失 形象影响 人员士气低落 客户流失 为竞争对手免费培养人才 金子/沙子 兵走一个，将走一群