员工关系管理_沟通策略和方法

王小姐 送市场调查报告 下午4:00前 市场部 给客户参考 张部长 复印副本 2份
如何说
• 决定何时发送信息：时间是否恰当 考虑接收者的情绪 • 决定何处发送信息：地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 • 决定发送信息的方法：面谈 纪要、信件、备忘录 电话 其他形式
（二）利用反馈
恰当的点头或者是面部表情； 使用复述确认信息；
2、怎样与平行部门沟通
■尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套 ■不讲同事的坏话 ■不可自吹自擂 ■多沟通、多协调、多合作 ■多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题 ■别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作
3、怎样与下属沟通
■ ■ ■ ■ 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题
在头脑中预选完成讲 话人的语句 只注意听事实 不注意讲话人的感情 在对方还在说话时就 想如何进行回答
贬低讲话人
有效倾听的九个原则
不要打断 讲话人
设身处地从对 方角度来着想
要努力做到 不发火
使用鼓励性言辞， 避免使用“情绪性” 针对听到的内容， 眼神交流，赞许 言辞：“您应该”、 而不是讲话者本人 地点头等 “绝对……”
倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下 属的沟通方式是否正确
七、人际风格沟通
内向 分析型 被动 和蔼型 表现型 支配型 主动
外向
工作方式
天生喜欢分析，情感深刻而沉稳，办事仔细而认真
分析型
不流露自己的情感，面部表情少，说话时手势少，走路速度 慢
三、沟通的作用
沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做到在 任何时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适 当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传 递系统，以利于组织目标的达成。 沟通可以引发员工的意见、力量和奋发心，改善管 理方和员工之间的关系，减少冲突。 沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发 挥员工的主动性和创造性。 沟通能够激励员工、提高员工士气。
（三）主动倾听
倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 聆听的层次 • 听而不闻 • 假装聆听 • 选择性的聆听 • 专注的聆听 • 设身处地的聆听 自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们 多听少说
—苏格拉底
不良的沟通习惯
打断别人的说话 经常改变话题 抑制不住个人的偏见 生对方的气 不理解对方
例： 陈总，你的事业这么成功，能不能谈一谈当初
是怎么创业的？
王先生，你的生活非常潇洒，平时常做何消遣？ 李老板，你在提高工作效率方面有哪些经验？
2、如何问
提问的方式有两种： 开放式提问 封闭式提问
陈先生，不知道你对企业的风险管理是怎么看的？ 李小姐，以您作为一个家长的立场，你对寿险有什么 看法呢？ 业：陈先生，你爱你的家人吗？ 客：爱 业：有多爱？ 客：…… 问：你是否为你爱的家人准备了安全的计划？刘太太， 天下做母亲的哪有不疼爱自己的家人，您说是吗？
话
遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插
不要过于亲热友好，尊重他们对个人空间的需求，少眼神接触的频率和 力度，更要避免身体接触 - 你不要过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要用专业术语，避免俗 语
-
摆事实，并确保其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字
做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事
紧急报告：
发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。
工作结束时：
工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是工作 成效得到确认的重要步骤
▲尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记 ▲要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记 ▲不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案 ▲与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 ▲见上司时，应选对时机，不宜在上司忙时 ▲进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础
1、怎样与上司沟通
从“他帮你想”到“你帮他想” “管理期望”——管理上司对你的期望 多汇报——注意上司的不安全感 多沟通——主动让上司了解你 多称赞——上司也需要激励 做好计划时
让主管了解计划的内容，请主管确认一些重要事项，请主管指示 和审核计划，并认可。
中间报告：
让主管了解你的工作进度；让主管知道在干什么。
按沟通的方法
口头 语言
书面
沟通
声音、语气
非语言
肢体语言
不同沟通方式传递信息的能力
常用的非语言沟通方式 ——体语：头语、手势、身姿（动/静） ——脸部表情：微笑、眼睛 ——眼神目光：眼睛是心灵的窗户 ——人际距离：0.5米—3.5米
公众区
>3.6m 公共距离
交往区
1.2-3.6m 社交距离
个人区
0.45-1.2m 个人距离
7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是 否被对方准确地接受
有个人请客，看看时间过了，还有一大 半的客人没来。主人焦急，便说：“怎么搞 得，该来的客人还不来。”敏感的客人听到 后，就悄悄走了。 主人发现走掉好几位客人，着急，便说 ：“怎么这些不该走的客人，反倒走了。” 剩下的客人又都走了。最后只剩下一位劝他 ，说话前应该先考虑好，主人大叫冤枉，急 忙解释说：“我并不是叫他们走哇！”朋友 听后头也不会地离开了。
按沟通渠道所形成的网络
链式
轮式
环式
全通道
Y式
不同沟通渠道对行为的影响
沟通网络特 点
速度
正确性 团体作业的组 织化 士气
轮型
链型
圆型
快
高 迅速出现组织 化且稳定 非常低
次快
高 慢慢出现组织 化且很稳定 低
慢
低 不易产生组织 化 高
五、沟通的障碍
语言障碍，产生理解差异 环节过多，引起信息损耗
-
谈具体行动和想法，而不谈感受，同时要强调树立高标准
避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾
工作方式
支配型
有明确的目标和追求，精力充沛，身体语言丰富，动作 迅速而有力，通常走路速度和说话速度都比较快 喜欢发号施令，当机立断，不能容忍错误，不在乎别人的情 绪，别人的建议，也不表露自己的情 最讲究实际，是决策者，冒险家，喜欢控制局面，是个有目 的的听众 冷静独立而任性，自我为中心，是个优秀的时间管理者 也关心别人，但他们的感情通过行动而不是语言表达出来
亲密区
0.15-0.45m 亲密距离
对一大群人发表 讲话时
与陌生人打交道 时
一般社交场合
爱人、孩子、父 母
按沟通的流动方向
上行沟通：员工向上级提供信息反馈、汇报工作进度， 并告知当前存在的问题，其目的是使管理者能经常了解 到员工对他们的工作、同事和组织的总体感觉 下行沟通：管理者向员工的单方的沟通，它是管理方 向员工传达信息的过程，其目的是向员工提供组织信息， 加深员工的管理层的理解。 横向沟通：流动于组织机构中具有相对等同职权地位 的人之间的沟通。因为是平级关系，所以相互之间威胁 性就小，也没有上下级沟通那样与惩罚发生联系
二、沟通的过程
背景或情境
躁声
发送者
编码
通道
解码
接受者
反馈
沟通过程模型
1、发送者向接受者传递信息或者需要接受者 提供信息。 2、发送者将所要发送的信息译成接受者能够 理解的一系列符号。 3、发送的符号传递给接受者 4、接受者接受符号 5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义 的信息
6、接受者理解被翻译的信息内容
不要急于下结论
提问
复述、引导
摩托罗拉的内部沟通
员工需要回答的问题 你是否觉得工作有意义 你对企业和部门的总体目标 是否清楚 你对本人的职责分工是否清 楚 你对企业、部门主管的领导 是否满意 你对上一阶段的工作绩效是 否满意 你对培训和个人职业生涯发 展是否清楚 你对下一阶段的工作目标是 否清楚 你是否清楚自己的不足和如 何改进工作 最近7天你的主管表扬或批评 过你吗？ 管理者需要做的工作 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化 确认企业总体目标、确认部门 阶段目标 重申岗位责任 共同回顾和小结，并对工作予 以评价和反馈 征询建议、意见、期望 共同探讨下一步的培训和个人 发展目标 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法 帮助员工认识不足、明确改进
与支配型沟通技巧
你给他的回答一定要非常的准确 你和他沟通的时候，可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高 对于支配型的人，要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。 支配型的人非常强调效率，要在最短的时间里给他一个非常准确的答案， 而不是一个模棱两可的结果。 同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接，不要有太多的寒暄，直 接说出你的来历，或者直接告诉他你的目的，要节约时间 说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。如果你在这 个支配型的人面前声音很小缺乏信心，他就会产生很大的怀疑。 在支配型的人沟通时，一定要有计划，并且最终要落到一个结果上，他 看重结果 在和支配型人的谈话中不要感情流露太多，要直奔结果，从结果的方向 说，而不要从感情的方向去说。 你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心 的表现，所以说和支配型的人一起沟通时，你一定要和他有目光的接触。 同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾。
样故意将信息过滤掉了。
六、如何进行有效沟通
简化语言 利用反馈 主动倾听
案例：小张为什么抱怨声声？
小张加入A公司快三个月了，职位网络编辑。 由于版面的需要，有时候他也要以记者的身份去采 访和撰写稿件。一天，版面的主编找到公司的人事 主官，决定终止小张的试用期，理由是他经常“选 题不好”、“思路不清晰”、“文字表述都有问题” 等等。按照公司的管理，人事主管要通知当事人并 谈话，试用期一方提出解除合同也是正常的事。 出乎意料的是，谈话一开始，小张就抱怨，并 觉得处理太突然。一是觉得“自己做得不错，上了 那么多稿子”：二是“我们主编从来没说过什么？” 最后小张还是离开公司，给大家留下深深思考…… 讨论：从小张身上发生的事，诊断公司在哪一个环节 出了问题。
四、沟通的分类
按沟通的组织系统
正式沟通：在组织系统内，依据组织明文规定的原 则进行的信息传递与交流 非正式沟通：在正式沟通渠道之外进行的各种沟通 活动，一般以办公室人员之间的交往为基础，通过 各种各样的社会交往而产生。
按沟通方向的可逆性
单向沟通：一方只发送信息，另一方只接收信息。 双向沟通：发送者和接受者两者之间的位置不断交换， 且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以 后还需及时听取反馈意见
第六章 沟通策略和方法
一、沟通的含义
乔尔玛•奥利拉（诺基亚公司董事长） 一个称职的CEO要具备的素质有两条： 首先是沟通的能力 还有就是对人进行管理的能力
沟通是现代管理的神经系统。研究表明，我们 工作中70%的错误是由于不善于沟通或者说是不善 于谈话而造成的。
沟通是在组织内部，管理者通过 “发出信息到接受信息再到反馈”的行 动过程，来完成计划、组织、领导等目 标性的工作。 沟通是信息与思想在两个和两个以 上主体与客体之间传递和交流的过程
信誉不高，妨碍沟通
文化差异，理解各异 利害冲突，有意隐瞒 沟通要求不明，渠道不畅 地位差异，妨碍交流 地理障碍，沟通困难
你想表达的 100% 你实际上表达 的80% 别人听到的 60% 别人理解 的40%
别人记住 的20%
有一天老夏从总经理的房间出来，旁
边有人问：“老夏，你跟总经理讲什么 呢？”老夏说：“那当然有事情了。”这 叫做权力。好像谁从总经理的房间出来就 不得了一样，很多人为了显耀权力，就这
沟通的三个行为：
听
说
问
（一）发布指令精确，具体、唯一 王小姐，帮我将这份市场调查报 告复印2份，下午4：00送到张部长办 公室去
命令的目的是让部属按照你的意图完成指定 行为和工作，所以正确地传达命令用5W2H方法
Who What When Where Why to Whom How How many
不懂就问
1、反馈中的复述和引申技巧
“就我的理解，你的看法······” “这么说，你的意思是······” “您看看我是不是准确理解了您的意思······” “这么说，你认为他是明知故犯······” “所以你怕如果说点什么的话会使事情更糟？·······”
沟通的一个过程是反馈过程，当不懂信息 发出者的意思时，需要提问。
观察力敏锐会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事 有序
沉沦于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语 事事喜欢准确完美，喜欢条理，框框 对日常琐事不感兴趣，但衣着讲究，正规 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢
在提出决策和要求时，或阐述一种观点时，喜欢兜圈子
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与分析型沟通的技巧