工程项目组织结构
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中的组织结构模式对于项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。一个合理的组织结构可以有效地分配资源、明确责任、加强沟通和协作，提高项目的执行效率和质量。在工程项目管理中，常见的组织结构模式主要包括职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
职能型组织结构是最常见的一种组织结构模式。在这种模式下，项目成员按照职能划分，例如设计、采购、施工等，各个职能部门独立运作，项目经理只负责协调各个职能部门的工作进度和质量。这种组织结构模式适用于规模较小、工作内容相对简单的项目，具有稳定的职能部门和较强的专业性。但是，由于各个职能部门相对独立，协作和沟通成为难点，项目进度容易受到职能部门的影响。
项目型组织结构是为了更好地应对项目的特殊性而设计的一种组织结构模式。在这种模式下，项目经理拥有较大的权力和责任，可以直接指挥项目成员进行工作。项目成员从不同的职能部门抽调出来，形成一个临时性的项目团队，共同协作完成项目目标。这种组织结构模式适用于规模较大、工期较长、风险较高的项目，具有灵活性和高效性。然而，由于项目团队的成员来自不同的职能部门，可能存在权责不清、沟通不畅等问题。
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的结合体，兼
具两种模式的优点。在这种模式下，项目经理和职能经理共同管理项目，项目成员同时属于项目团队和职能部门。这种组织结构模式适用于规模较大、复杂度较高的项目，可以在保持职能部门稳定的同时，充分发挥项目经理的领导作用。然而，由于项目经理和职能经理共同管理，可能存在领导权和决策权的冲突。
工程项目部组织机构图
工程项目部组织机构图
简介
工程项目部组织机构是指工程项目部门内部各个职能组成部分之间的职能分工和协作关系，以及这些部门之间相互结合所形成的整体组织结构模式。这些部分包括工程规划、招标、设计、施工、质量、安全、合同等各个环节。在工程项目中，组织机构的合理设置和优化对于工程建设的顺利进行和高效运营具有重要的作用。
组织机构图
以下是一张示例工程项目部组织机构图：
工程项目部
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-----------------
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招投标设计施工
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技术部技术部技术部
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质量部安全部
上图是一个工程项目部的典型组织机构图。工程项目部的核心职能
是项目管理，支持职能包括招投标、设计、施工、质量、安全等部门。其中招投标和设计部门负责项目的前期策划和设计工作，施工部门则
负责具体的施工操作，质量和安全部门则负责项目的质量和安全管理，技术部门在各个职能部门之间进行协调，并在整个项目过程中提供技
术支持。
各部门职责
工程项目部
工程项目部是工程项目的管理部门，负责协调和管理整个项目的各
个部门之间的关系，保证项目的顺利进行。
招投标部门
招投标部门负责项目的前期策划工作，包括编制招标文件、发布招
标公告、筛选投标单位等。同时，在项目开发阶段，招标部门也负责
制定招投标策略，并协调各个职能部门之间的合作。
设计部门
设计部门负责工程项目的设计工作，包括制定设计方案、编制施工图、评审设计文件等。设计部门还负责研究和实施新的设计技术和工艺，以提升工程项目设计的质量和效率。
施工部门
施工部门负责工程项目的具体施工工作，包括协调物资供应、施工
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式
一、强矩阵组织结构
强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。
二、弱矩阵组织结构
弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。
三、功能型组织结构
功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。功能型组织结构具有较强的
专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。
四、项目型组织结构
项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。
工程项目组织结构
5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织 层次的增加。
1
2、 职能式项目组织形式
• 它通常适用于工程项目很大，但子项目不 多的情况。它包括工程项目经理部的组织 机构。如图所示。
• 它的优点：1.项目内的职能管理专业化2.能 够提高项目管理水平和效率3.项目经理主要 负责协调，适应大型的工程项目的管理。
专业部门2 A2 B2 C2
专业部门3 A3 B3 C3
专业/人事组织关系 项目组织关系
图51-7 矩阵项目组织
专业部门4 A4 B4 C4
矩阵式组织结构
项目经理
职能经理
定义项目 确定项目目标 明确时间计划
确定费用 让客户满意
如何做 制定技术标准 确定施工资源 调配施工资源 让项目经理满意
1
矩阵式组织的优点：
工程项目组织结构的基本形式
（一）直线式项目组织 （二）职能式项目组织形式 （三）矩阵式项目组织
1
1 、 直线型项目组织形式
项目所有者 项目管理者
设计
土建施工
设备安装
供应
电器安装
图5-6 项目1 线性组织模式
直线型项目组织形式的优点 ：
1.保证单头、统一领导。 2.项目经理有指令权，能直接控制资源，向业主负责 3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。
工程项目合同管理组织结构
工程项目合同管理组织结构
1. 领导层
1.1 项目董事会
项目董事会是项目的最高决策机构，由项目所有者、投资者代表、外部专家等组成。它负责对项目的整体方向进行把控，并对重大事项做出最终决策。
1.2 项目经理
项目经理是项目执行的直接负责人，负责协调各方资源，确保项目按照合同约定的目标、成本和时间完成。项目经理需具备良好的沟通能力和决策能力。
2. 合同管理部门
2.1 合同管理团队
合同管理团队是专门负责合同事务的核心小组，其成员通常包括合同经理、合同工程师、法律顾问等。该团队负责合同的起草、审查、变更和执行监督等工作。
2.2 合同文件管理
合同文件管理是合同管理的基础工作，包括合同文档的归档、保管和更新。这一职能确保所有合同信息的准确性和可追溯性。
3. 执行层
3.1 工程部门
工程部门负责具体的工程建设活动，包括设计、采购、施工等。该部门需要与合同管理部门紧密合作，确保工程活动符合合同要求。
3.2 质量控制部门
质量控制部门负责监督项目的质量标准，确保所有工作符合合同规定的质量要求。这一部门的工作对于维护项目声誉和避免违约风险至关重要。
3.3 财务部门
财务部门负责项目的财务管理，包括成本控制、账目审计和资金流动监控。它需要确保项目的财务状况透明且符合合同条款。
4. 支持层
4.1 行政人事部
行政人事部负责项目人员的招聘、培训和管理，为项目提供人力资源支持。
4.2 信息技术部
信息技术部负责项目管理信息系统的维护和升级，以支持合同管理的电子化和自动化。
4.3 风险管理部
风险管理部负责识别和评估项目风险，制定风险应对策略，并在必要时协助处理合同争议。
工程项目组织结构
工程项目组织结构
一、工程项目组织结构的目的和意义：
（一）提供一个合理的工作分工和协调机制，保证项目能够有序、高效地进行；
（二）明确各个职能部门和岗位的职责和权限，提高决策效率和执行力；
（三）促进沟通和交流，强调团队合作和协作，提高项目团队的整体绩效；
（四）实现资源优化配置，使得项目能够最大限度地利用资源，提高效益；
（五）确保项目的目标能够得以实现，保证项目质量和进度。
二、工程项目组织结构的基本原则：
（一）一致性原则：组织结构和项目目标保持一致，使组织结构服务于项目目标的实现；
（二）适应性原则：根据项目的不同特点和需求，灵活调整和优化组织结构；
（三）权威性原则：明确各个岗位和职能部门的权威和职责，保证项目决策和执行的有效性；
（四）有效性原则：避免冗余和重复，确保职能部门和岗位的有效性和高效性；
（五）沟通协调原则：加强沟通和协调，减少信息和资源的滞后，提
高团队的整体效能。
三、工程项目组织结构的主要形式：
（一）功能型组织结构：按照职能划分，将项目成员划分到不同的部
门和岗位中，实现职责和权限的分工，适用于大规模的复杂项目；
（二）矩阵型组织结构：功能部门和项目组共同负责项目的实施，既
保留了功能部门的优势，又能够加强项目团队的协作能力，适用于跨部门
的合作项目；
（三）项目型组织结构：将项目成员组织成一个独立的项目团队，具
有高度的灵活性和快速响应能力，适用于小型的独立项目；
（四）虚拟型组织结构：通过在外部向供应商、承包商等机构购买服
务和资源，实现项目目标的实施，适用于资源有限或者专业性较高的项目。
工程管理中的项目组织结构设计
工程管理中的项目组织结构设计
在工程管理中，项目组织结构的设计是至关重要的。一个良好的项目组织结构
可以有效地分配资源、协调工作、提高效率，并确保项目顺利完成。本文将探讨工程管理中的项目组织结构设计，并介绍几种常见的项目组织结构。
一、项目组织结构的重要性
项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、职责和权力分配。一个合理的
项目组织结构可以提高沟通效率，减少决策时间，并提高项目执行的灵活性和适应性。此外，项目组织结构还可以帮助管理者更好地了解项目进展情况，及时发现和解决问题。
二、功能型项目组织结构
功能型项目组织结构是最常见的项目组织结构之一。在这种结构中，项目团队
成员按照职能划分，例如技术、财务、市场等。每个职能部门都有自己的经理，负责管理和指导属下成员的工作。这种结构的优势在于专业性强，可以充分发挥每个成员的专长。然而，由于项目成员来自不同的职能部门，存在沟通和协调的困难。
三、项目型组织结构
项目型组织结构是为了实施特定项目而设立的。在这种结构中，项目经理拥有
最高的权力和责任，他负责项目的整体管理和决策。项目团队成员来自不同的职能部门，他们在项目期间彼此协作，共同完成项目目标。这种结构的优势在于协调性强，沟通效率高。然而，项目结束后，团队成员将返回原来的职能部门，可能会出现资源浪费和团队解散的问题。
四、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。在这种结构中，项目团队成员同时向项目经理和职能经理报告。项目经理负责项目的整体管理，职
能经理负责成员的专业指导。这种结构的优势在于兼顾了专业性和协调性，可以更好地满足项目需求。然而，由于成员同时向两个经理报告，可能会导致权力冲突和沟通障碍。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。
2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。
（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。
3．项目组织结构分析
工程总承包项目组织机构
工程总承包项目组织机构
一、概述
在工程总承包项目中，项目组织机构的设计和运作对项目的顺利开展至关重要。一个合理的项目组织结构可以有效地协调各个部门之间的工作，确保项目进度和质量达到预期目标。本文将从总承包项目的特点、组织机构设计原则、常见的组织机构模式等方面进行详细讨论。
二、总承包项目的特点
1.复杂性：总承包项目通常涉及多个专业领域，各个专业之间相互关联，项目整体的复杂性较高。
2.跨部门协作：总承包项目涵盖设计、采购、施工等多个环节，需要不同部门之间的密切协作。
3.风险分担：总承包商通常承担项目的很多风险，需要有效的组织机构来保障项目的顺利进行。
三、组织机构设计原则
在设计工程总承包项目的组织结构时，应遵循以下原则：
1.层级清晰：明确各个部门的职责和权限，避免出现职责不清晰的情况。
2.协作高效：各部门之间应建立高效的协作机制，保证信息流畅和项目进度顺利。
3.适应性强：组织结构应具有一定的弹性，能够根据项目的具体情况进行调整和优化。
四、常见的组织机构模式
1. 传统模式
在传统的总承包项目中，通常会根据项目的具体情况设计不同的组织结构。典型的传统模式包括：
•项目经理制：由一个项目经理全权负责项目的管理和实施。
•职能制：按照不同的职能划分各部门，如设计部、施工部等。
2. 矩阵式组织
矩阵式组织是一种将职能和项目两种组织形式结合起来的模式。在工程总承包项目中，矩阵式组织可以有效地整合资源，提高协作效率。
3. 项目化组织
项目化组织是一种专门针对项目需求而设计的组织结构，通常会
在项目启动时组建一个临时的项目组织。项目化组织在总承包项目中
EPC总承包项目组织结构
EPC总承包项目组织结构
4.1 部门设置
4.1.1 总承包项目部组织结构
总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。
一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。
图5.1.1 总承包项目部组织机构图
4.1.2 专业管理层组织机构设置形式
(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。
(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。
以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。
项目经理
工程部
安全部
技术质量部
商务部
采购部
综合办公室
图4.1.2 施工管理层组织结构图
各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。
4.2 人员配备
人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。
项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10％(《建设工程项目管理规范》6.2.2条)。
4.3 制度建设
项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》
6.2.3条，包括13项制度。
项目组织管理架构及人员职责
项目管理组织架构及人员职责
一、项目管理组织结构图
（一）项目经理部人员职责
一）项目经理
1.认真贯彻国家和上级有关方针、政策、法规及公司颁发的各项规章制度，按设计要求负责工程总体组织和领导，保证项目正常运转，对安装工程的安全、质量、进度与经济全责。
2.为本单位在施工项目现场的全权负责人，负责指挥本工程项目的施工，行使其管理职能，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、土建单位、政府有关职能部门等各方面的关系，确保工程的顺利进行。
3.负责组建项目部，配备项目部的人、财、物资源，组织建立、建立本项目的工程质量、进度、安全生产和文明施工保证体系，确定项目部管理人员的职责权限。
4.对项目范围内的各单位工程组织经济责任指标的下达和监督管理、考核验收。并定期或不定期组织质量、安全、文明检查。
5.根据公司工程部的要求按时组织编制施工生产计划。
二）项目技术负责人
1.项目技术负责人主要对工程建设中的技术和质量负责，指导并督促各专业工种运用先进的施工技术，是工程能否保质按期完成的关键人员之一，其主要的职能有：
2.负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术决定、制度以及施工项目的技术管理制度。
3.组织有关人员熟悉图纸及招标文件等技术文件，组织图纸会审，对图纸及施工中出现的问题及时与设计、建设、监理部门协商解决，并及时办理文字洽商手续。
4.组织施工方案的编制，待上级审批后组织实施，并定期检查施工方案的实施情况。配合和督促各专业施工员做好技术交底工作。工程竣工后，组织项目技术人员对竣工图的绘制和竣工资料的汇编。
工程项目管理组织结构的确定
工程项目管理组织结构的确定
1.1 项目管理组织结构的基本形式
1．职能式
1）职能式项目管理组织结构
职能式组织结构就是在公司高级管理者（如企业经理）的领导 下，由各职能部门负责人（如甲项目经理、乙项目经理等）构成项 目协调层，再由各职能部门负责人具体安排落实到本部门的内部人 员，以完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进 行，如图2-3所示。
图2-5 项目式管理组织结构
项目式管理组织结构的优点主要表现在以下几个方面。
① 团队成员工作目标比较单一，团队内部容易沟通。 ② 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应 速度变得快捷。 ③ 项目管理指令一致。项目经理是真正意义上的项目负责 人，命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多个领导、 无所适从的情况。 ④ 项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等更加容 易控制。
① 项目团队的成员由同一部门的专业人员作技术支撑，有利
于项目专业职技能术部问门题关的注解的决是。与其自身相 ② 当关项的目利工益作，全容部易由忽某略一项职目能的部整门体负目责时，项目的人员管理 与使用标变和得客更户为的简利单益，，使且之每具个有职更能大人的员灵活性。 ③ 各都职有能直部接门指可挥以权在，本常部会门出工现作交任叉务和与项目工作任务的平衡 中去安排力量。
项目式管理组织结构的缺点主要表现为：
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。
1.功能式组织结构：
功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
2.项目式组织结构：
项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。
3.矩阵式组织结构：
矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一
定的权力。这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。
4.联合项目组织结构：
联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组
织形式。在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成
工程项目组织形式
工程项目组织形式
工程项目的分标方式决定了项目组织结构的基本形式，常见的项目组织形式包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。
1、直线制工程项目组织结构
特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。这种组织结构式式适用于工程项目的现场作业。
2、矩阵制工程项目组织结构
既有按职能划分的纵向组织部门，又有按规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织部门。为保证完成一定的管理目标，作为横向组织部门的项目小组中设负责人，在组织的最高层直接领导下进行工作，负责最终结果(最终产品或者完成项目)。为完成规划目标(产品、工程项目)所需要的各类专业人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组的领导。一旦任务目标完成，该项目小组即告解散，其成员仍回原职能部门工作。
工程项目组织结构(多图表)
一、直线型项目组织形式
(一)特征：项目经理直接领导；
(二)运用范围：中小型项目；
(三) 优点 1．保证单线领导 2．项目经理有指令权，能直接控制资源，对 业主负责。 3．信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4．组织结构形式与项目结构分解图式基本一 致，目标分解和责任落实比较容易……
(四) 缺点 1．当项目较多、比较大时，每个项目对应一个 组织，使企业资源不能达到合理使用。 2．项目经理责任较大。 3．不能保证企业部门之向信息流通的速度和质 量。 4．企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的 协调、企业的计划和控制比较困难。 5．如果工程较大，专业化分工太细，会造成多 级分包，进而造成组织层次的增加。
备材
处
料 处
经计合 济划同 处处处
工工工 程程程 处处处 123
技质生科 术量产研 处处处处
预财 算务 处处
人劳行后 事动政勤 处处处处
工区 工区 工区 123
施
施
工
工
队
队
1
2
图 建筑工程公司的直线职能式组织结构图
(二) 事业部式
法律顾问
工程公司总裁 副总裁或副经理
策划 部： 编辑 经营 策划
工程 部： 设计 技术
A4
A5
项目B
B1
B2
wk.baidu.comB3
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缺点：人员受双重领导。当来自项目和来自
职能部门两方面的领导意见不一致时，横向部 门的人员就会感到无所适从，出了问题也难以 查清责任。要达成一致的意见，往往需要召开 许多次费时的会议来协调，因而决策的效率较 低。
矩阵型组织结构适用于以下两种情形： (1)当企业同时承担若干项目的管理或实施，
如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、 总承包商等。
某化工项目业主项目管理班子的组织结构图
财务控制
业主 项目管理者
设计班子 建筑师 工程师（土木、结构、机 电设备）
承包商
专业分包商
劳务分包商
图例：
管理与监督关系
咨询关系
某项目班子组织结构图
专业顾问 工料测量师 计划控制顾问 投资估算顾问 规划师 律师 财务顾问 保险顾问 设计审核顾问 健康安全环保顾问 物业管理顾问
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
铁二院院外资深专家顾问组目部
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体 线路总体
土建总体
车辆与车辆段 总体 弱电总体 设备总体
建筑与规划总 体 系统安全与工 程保险
一、直线型项目组织形式
(一)特征：项目经理直接领导；
(二)运用范围：中小型项目；
(三) 优点 1．保证单线领导 2．项目经理有指令权，能直接控制资源，对 业主负责。 3．信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4．组织结构形式与项目结构分解图式基本一 致，目标分解和责任落实比较容易……
(四) 缺点 1．当项目较多、比较大时，每个项目对应一个 组织，使企业资源不能达到合理使用。 2．项目经理责任较大。 3．不能保证企业部门之向信息流通的速度和质 量。 4．企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的 协调、企业的计划和控制比较困难。 5．如果工程较大，专业化分工太细，会造成多 级分包，进而造成组织层次的增加。
合同管理
班组
班组
班组
班组
直线参谋型组织结构
项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统 一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目 标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部 门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中 小型项目。
四、矩阵式项目组织形式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
采购 部： 供应 材料 设备
作业 部： 施工 现场 管理
合同 部： 工程 合同 管理
行政 部： 从事 劳动 后勤
财务 部： 会计 财务 筹资
项目经理
总监工
安全部 现场工程师部 现场监督 检查部 分合同联络部
(三) 矩阵式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目A
A1
A2
A3
(二) 交钥匙管理方式(项目总承包形式)
业主
业主
设计、施工一体总承包企业
联合集团
勘
土
设
器
察
建
备
材
设
施
安
采
计
工
装
购
(1)
勘
建
设
器
咨
察
筑
备
材
询
设
安
制
供
服
计
装
造
应
务
(2)
(三)、业主自管方式
委托 设计 合同
设计单位
业主
工程 承包 合同
施工单位
供 应 合 同
物资供应单位
项目管理者
项目副经理
安全经理 安全工程师
第五章 工程项目组织结构
5.1 工程项目中常见的组织形式 5.2 企业中的项目组织 5.3 项目组织形式的选择
第一节 工程项目中常见的组织形式
一、直线型项目组织形式
项目 经理
工区 负责人
工区 负责人
工区 负责人
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场 现场 现场 现场 现场 现场 现场 现场 现场
二、职能式项目组织形式
项目经理
质量
进度
成本
Fra Baidu bibliotek安全
………
班组
班组
班组
班组
L1
F
L2
F
L3
L3
L3
职能式组织结构加强了项目管理目标控制的 职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作 用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理 中的应用较少。
三、直线参谋型组织形式
项目经理
投资控制
质量控制 项目办公室 成本控制
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
二、业主项目管理组织机构的形式 (一) 工程指挥部
政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产部门 物资主管部门 建设银行 指导和协调关系
工程指挥部 合同关系
工作关系 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方 的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任 不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府 项目。
合同关系
(2)进行一个特大型项目的管理或建造。此项 目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目， 则相当于进行多个平行项目的管理或建造。
第二节 企业中的项目组织
一、承包商项目管理组织机构的形式 (一) 直线职能式
设备材料 副总经理
总经 济师
建筑工程公司总经理
生产副 总经理
总工程师
总会计师
行政副 总经理
设
工 程
试车经理
工程和施工经理
服务经理
试车副经理
工艺工程师 机械工程师 分析化学工程师 电气工程师 仪表工程师
工程和施工副经理 电气工程师 DCS和仪表工程师 土建工程师 机械和设备工程师 完工工程师 管道工程师 B.P工程师 油漆和保温工程师
计划工程师 费用控制工程师 行政管理与秘书 合同和发包工程师 文件管理 翻译 法规规章 仓库与材料管理 司机
备材
处
料 处
经计合 济划同 处处处
工工工 程程程 处处处 123
技质生科 术量产研 处处处处
预财 算务 处处
人劳行后 事动政勤 处处处处
工区 工区 工区 123
施
施
工
工
队
队
1
2
图 建筑工程公司的直线职能式组织结构图
(二) 事业部式
法律顾问
工程公司总裁 副总裁或副经理
策划 部： 编辑 经营 策划
工程 部： 设计 技术
外包设计单位
计划管理组
费用合同组
信息管理组
对进度、投资负责 图3.3-1设计总包管理组织结构
综合管理组 对 质 量 技 术 负 责
矩阵型组织结构的特点是既有按职能划分 的纵向组织部门，又有按工程项目划分的横向 部门，两者结合。
优点：加强了各职能部门的横向业务联系， 克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专 业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源 的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能 力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很 好地适应动态管理和优化组合。