工程项目组织结构
项目组织结构
项目组织结构项目组织结构是指在项目执行过程中，为了有效地管理和协调项目中的各项工作，将项目团队的职责、权力和沟通渠道进行明确和规范化的一种组织形式。
良好的项目组织结构能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
一、项目组织结构的类型1. 功能型组织结构：在这种结构下，项目团队成员是根据其专业技能和职能划分的，例如项目经理、市场专员、技术工程师等。
这种结构适用于大型企业，能够充分发挥各个职能部门的专业优势。
2. 项目型组织结构：在这种结构下，项目团队成员是根据项目的需求和任务划分的，例如项目经理、项目组长、项目成员等。
这种结构适用于小型企业或者临时性项目，能够更好地协调和管理项目中的各项工作。
3. 矩阵型组织结构：在这种结构下，项目团队成员同时属于职能部门和项目团队，项目经理在项目执行过程中拥有一定的权力和决策权。
这种结构适用于大型企业或者复杂的项目，能够充分发挥职能部门和项目团队的优势。
二、项目组织结构的要素1. 项目经理：项目经理是项目组织结构中的核心角色，负责项目的整体规划、组织和控制，具有丰富的项目管理经验和领导能力。
2. 项目团队成员：项目团队成员是项目组织结构中的重要组成部分，根据其专业技能和职能参与项目的执行和实施，包括项目组长、项目成员等。
3. 项目委员会：项目委员会由项目相关方组成，负责对项目的决策和监督，包括高级管理人员、项目发起人等。
4. 项目管理办公室：项目管理办公室是项目组织结构中的支持部门，负责提供项目管理方法、工具和培训等支持，协助项目经理进行项目管理。
5. 沟通渠道：项目组织结构中的沟通渠道是保证项目各方之间信息流通的重要途径，包括正式的会议、报告、邮件等。
三、项目组织结构的优势和挑战1. 优势：- 项目组织结构能够明确项目团队成员的职责和权力，提高项目执行效率。
- 不同类型的项目组织结构能够根据项目的特点和需求进行选择，提供灵活性。
- 项目组织结构能够促进项目团队成员之间的协作和沟通，提高团队的凝聚力和合作效果。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式在工程项目管理中，组织机构形式是非常重要的。
以下是几种常见的组织机构形式：一、直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
直线制的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明和决策迅速。
但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为全能式人才。
这种机构无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
职能制的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。
与职能制组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
四、矩阵制矩阵制是一种比较复杂的组织机构形式，它将职能制和直线制相结合。
项目组织机构及职责划分
项目组织机构及职责划分一、项目组织机构设置根据工程特点，按照项目法施工组织原则,成立“工程项目经理部”,全权代表公司履行与业主签订的施工承包合同,承担合同规定的各项义务,行使合同规定的各项权利,负责工程的各项指挥、协调和管理工作，对工程质量、进度、安全、成本等各项管理目标负责。
公司领导及劳动人事部、工程管理部、机械物资部、工程试验中心等部门将给予项目经理部全方位的支持，保证项目经理部各项工作的正常运转。
公司选派承担过类似工程、具有丰富管理经验和良好职业道德的项目经理担任工程项目经理，另外还将安排业务水平高、工作能力强的管理干部担任工程的生产副经理、安全副经理和总工程师，项目经理、项目副经理和总工程师组成项目经理部决策层。
项目经理部下设施工技术部、安全质量监察部、机械物资管理部、财务会计部、工程协调部和综合办公室等职能部门组成项目管理层，对工程物资机械、施工技术、安全质量、现场协调、文明施工和环境保护、成本核算、后勤保障等工作进行日常管理。
详见附图“项目经理部组织机构图”。
二、公司本部与项目经理部关系公司本部按照合同要求和投标承诺,对项目经理部各项工作开展情况进行全过程监督考核,必要时调动全公司人力、物力和财力，确保合同要求和投标承诺的全面兑现。
公司本部工程管理部、安质部、机械物资部、财会部等职能部门对项目经理部提供全方位支持，各部门和项目经理部关系以服务为主，监督为辅。
项目经理身份是公司法人代表在项目的代理人，是实现工期、质量、安全、文明施工各项目标的责任人，也是对接社会、服务业主的岗位责任人。
公司本部授权项目经理对工程及与工程有关的事宜进行管理,包括对人财物的支配调动权和奖罚权。
项目经理代表公司全面履行合同要求和投标承诺，对工程的一切施工活动全面负责，直接对业主、监理公司和设计单位负责，确保各项管理目标的实现。
三、机构设置特点专业化程度高,专业配备齐全。
根据工程特点配备了各专业工程师、施工员、专职预算工程师、专职测量工程师、专职质检工程师、专职安全工程师等。
建筑工程项目管理组织机构图
建筑工程项目管理组织机构图1. 项目背景和目标该建筑工程项目管理组织机构图旨在清晰地展示项目的管理层次结构和相关职责，以确保项目顺利进行和高效管理。
2. 组织结构图- 项目经理- 负责整个项目的规划和执行，协调各个部门的工作- 编制项目计划、预算和风险管理策略- 监控项目进展，并及时处理和解决问题- 向项目所有者报告项目状态和进展- 项目团队- 设计团队- 负责项目的建筑设计和施工图纸- 协调与承包商和工程师之间的沟通- 施工团队- 承担项目的具体施工工作- 负责人员、材料和设备的调度和协调- 采购团队- 负责采购项目所需的材料和设备- 与供应商协商和签订合同- 资源团队- 负责项目中的人力资源管理- 招募、培训和管理项目人员- 质量控制团队- 确保项目符合相关标准和规范- 进行检查和测试，以确保施工质量- 项目所有者- 为项目提供资金和支持- 审核和批准项目计划和预算- 参与项目决策的制定3. 职责和联系方式- 项目经理：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 设计团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 施工团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 采购团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 资源团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]- 质量控制团队：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件] - 项目所有者：联系方式 - [联系人姓名、电话和电子邮件]4. 注意事项- 项目成员之间应保持有效的沟通和协作- 需及时报告和解决项目中的问题和风险- 维护良好的工作氛围和团队合作精神- 确保项目按照预定时间和预算完成- 高质量地完成项目并满足相关标准和规范。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
工程项目中的机构管理制度
工程项目中的机构管理制度一、组织结构该工程项目的组织结构主要包括主要领导、项目管理员、项目部门、专业团队等，其中主要领导是项目的最高领导机构，负责项目整体的运作和管理，项目管理员是主要领导的辅助人员，负责项目管理的具体实施，项目部门包括项目策划、设计、施工、质量、安全等部门，分工明确，各司其职，专业团队包括设计团队、施工团队、监理团队等，在项目实施过程中提供专业支持和协助。
二、管理流程该工程项目的管理流程主要包括项目立项、项目策划、设计编制、施工实施、质量控制、安全监督等环节，其中项目立项由主要领导决定，项目策划由项目管理员负责拟定，设计编制由设计团队完成，施工实施由施工团队负责，质量控制由质量部门监督，安全监督由安全部门负责，各个环节有序衔接，形成完整的管理流程。
三、职责分工该工程项目的职责分工具体包括以下几个方面：主要领导负责项目整体决策和管理，项目管理员负责项目管理和执行，项目部门负责具体的工作内容，专业团队根据各自的专业领域提供技术支持和协助，各个部门和团队之间协作紧密，密切配合，共同推动项目的顺利进行。
四、权责关系该工程项目的权责关系明确，主要领导对项目全面负责，项目管理员对项目执行负责，项目部门对部门工作负责，专业团队对专业支持负责，各个部门和团队之间存在上下级关系和配合关系，权责清晰，责任明确，有利于项目的顺利开展和圆满完成。
总之，机构管理制度是工程项目中不可或缺的一部分，它对于项目的组织协调、资源配置、问题解决、目标达成等都具有非常重要的作用。
只有建立健全的机构管理制度，才能有效提高项目的管理水平和执行效率，确保项目的顺利进行和质量可控，最终实现项目既定的目标和要求。
因此，工程项目管理者应当重视机构管理制度的建立和完善，不断优化和改进，以提升项目管理的水平和质量，实现项目的成功交付。
项目组织架构
项目组织架构一、项目管理班子主要管理人员我公司选派优秀的项目经理部全方位负责本工程施工任务。
项目经理部设项目经理1人，另外还配备施工经验丰富的施工工长、预算员、计划员、质量员、安全员、器材员等。
二、项目经理部组织机构三、项目经理部各岗位人员职责1、项目经理职责项目经理是工程项目的负责人，是项目经理部的领导者。
其岗位职责是：（1）与公司经理签订«工程项目承包管理合同书»，对工程项目从开工到竣工交钥匙全面负责，并确保项目承包指标的实现。
（2）在公司指导下，选配项目经理部组成人员，明确各成员的职责分工，组织开展工作，实行月度百分考核，并与效绩工资挂钩。
（3）熟悉图纸，掌握工程结构，审验工程预算书。
（4）听取工程设计交底和预算交底，发现问题及时反馈。
（5）主持编制项目施工组织设计和质量保证计划，确认本工程需确认工序，编制作业指导书，保证本项目质量保证体系的有效运转。
（6）科学组织，合理安排施工生产，保证计划部位的落实。
（7）配合公司共同研究签定分包、加工及劳务合同并认真检查合同履约情况。
（8）定期主持召开项目经理部工作例会，协调各成员工作关系，及时发现并解决有关问题。
（9）定期、定部位进行项目成本分析，查找问题和原因，制定相应措施。
（10）审验工程变更手续，搞好与业主的配合协作，及时办理经济签证。
（11）负责安全生产，确保质量达标，搞好防火防盗教育并落实预防措施，各种隐患及时整改，出现事故及时上报。
（12）负责竣工收尾工作，抓好项目结算，配合上级与建设单位办理工程验收移交手续。
（13）承担工程竣工移交后的保修服务责任。
2、项目总工职责项目总工在项目经理领导下，履行工程或分部工程的施工技术和组织指挥职责。
其岗位职责是：（1）审核图纸，研究工艺，参加设计交底，提出意见和建议。
（2）编制施工计划，提出劳动力、材料供应和机械设备的安排意见。
（3）科学合理地组织施工，保证工期和部位按计划落实。
工程项目组织结构
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。
它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。
组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。
2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。
（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。
3．项目组织结构分析。
工程项目组织机构
4.1.1组织机构设置的思路和原则 1、组织机构设置的思路 （1）横向设置职能部门。
（2）纵向设置管理层次。
2、组织机构设置的原则 （1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）分工与协作相结合原则 （4）弹性和流动性原则（5）合理的管理层次和管理跨度的原则 （6）统一领导和分级管理相结合 4.1.2 工程项目组织形式 1、直线制（1）概念：它是指在组织机构中只设管理层次，不设职能部门，项目各层次的领导对本级管理工作负责，统一指挥的一种组织机构形式。
在这种组织机构形式中，各层次之间按直线体系建立管理和被管理的关系。
其结构形式如图4-1所示： （2）直线制的特点○1结构简单，关系明确。
○2权责分明，易于统一指挥。
○3对领导者的素质要求较高。
（3）适用范围：直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项目,大型的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。
2、职能制（1）概念：它是指在各管理层次之间设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管理的一种组织结构形式。
在职能制组织结构形式中，由职能部门在所管辖的业务范围内指挥下级。
其结构形式如4-2所示： （2）职能制的特点：公司职能部门工程项目职能部门职能部门工程项目 工程项目 工程项目工程项目公司工程项目部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人图4-1 直线制的组织结构图○1实行管理业务专业化 ○2易于提高工作质量 ○3受交叉管理 （3）适用范围：这种形式的项目组织一般适用于中小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的工程项目。
3.直线职能制（1）直线职能制的概念它是指将直线制和职能制相结合而形成的一种组织机构形式。
其结构图如下所示（图4-3）：图4-3 直线职能制的组织结构图直线职能制这种组织机构，在各级管理层次中设置职能部门（或人员），但职能部门只作为本层次领导的参谋和助手，在分工的业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级人员或部门，只是和下一层次的同类职能部门构成业务指导关系。
工程项目管理组织结构的确定
协调困难。 织结构是以各职能部门作为基础的，所以项目管理的发展不
会因项目团队成员的流失而产生过大影响。
2．项目式
项目式管理组织结构是根据企业承担的项目情况从企业组织中 选拔项目所需要的各种人员。如图2-5所示。
图2-7 强矩阵式组织结构
3）平衡矩阵式
平衡矩阵式组织结构是介于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织 结构之间的一种形式，其主要特点是项目经理是由一职能部门中 的团队成员担任，其工作除了项目的管理工作外，还可能负责本 部门承担的相应项目任务，如图2-8所示。
图2-8 平衡矩阵式组织结构
很明显，矩阵式项目管理组织结构具备了职能式组织结构和部 分项目式组织结构的优点，具体表现在以下几个方面。
图2-5 项目式管理组织结构
项目式管理组织结构的优点主要表现在以下几个方面。
① 团队成员工作目标比较单一，团队内部容易沟通。 ② 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应 速度变得快捷。 ③ 项目管理指令一致。项目经理是真正意义上的项目负责 人，命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多个领导、 无所适从的情况。 ④ 项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等更加容 易控制。
小到中等 15%～60%
专职 项目经理
兼职
强矩阵式 中等到大 50%～95%
专职 项目经理
专职
项目式 大到最大 85%～100%
专职 项目经理
专职
表2-1 项目各种组织结构的特点
工程项目管理
1.2 项目管理组织结构的选择与调整优化
项目组织结构与项目中各级人员的职责如表2-1所示。
人员职责
(完整版)工程项目管理组织机构
1、住宅楼工程总体施工程序
屋面
基础
施 工 准 备
结构施 工
水电预留预埋
标注预 埋 标 志
内
环
外
装
修
境
水电安装
2. 土建 基础 工程 主要 工艺 流程
基坑开挖的一般程序：测量放线→切线分层开挖→排降水→修坡→整 平→留足预留土层等。相邻基坑开挖时应遵循先深后浅或同时进行的 施工程序，挖土应自上而下水平分段分层进行，边挖边检查坑底宽度
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体
线路总体
土建总体
车辆与车辆 段总பைடு நூலகம் 弱电总体
设备总体
建筑与规划 总体 系统安全与 工程保险
外包设计单 位
计划管理组 费用合同组 信息管理组 对进度、投资负责
综合管理组
对
质
责
量 技
度上运行困难
15
3、矩阵式组织结构
项目组织机构与职能部门共同对 项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，有发挥项目组织的 横向优势。
16
矩阵型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部
营销部
4
A项目经理
2
B项目经理
1
C项目经理
3
2
1
4
1
1
17
财务部
1 1 3
人事部
1 1 1
铁二院院外资深专家顾问组目部
组织结图
项目结构图 合同结构图 组织管理结构模式图
项目结构图
采用WBS工作分解结构模式进行分解 用短直线表示工作之间的上下层关系 从大到小进行分解 分解到工作可以进行管理为止
工程项目组织架构
工程项目组织架构一、引言工程项目组织架构是指在一个工程项目中，为了实现项目目标而建立的组织结构。
它涉及到人员分配、职责划分、沟通协调等方面，是一个高度复杂和动态变化的过程。
本文将从以下几个方面介绍工程项目组织架构。
二、工程项目组织架构的基本原则1. 适应性原则：根据不同的工程项目特点和需求，灵活设计适合该项目的组织结构。
2. 简单性原则：尽量简化组织结构，减少层级和冗余。
3. 效率原则：确保组织结构能够高效地完成任务。
4. 协作原则：强调各部门之间的协作和沟通，避免信息孤岛和部门之间的矛盾。
三、工程项目组织架构的主要部分1. 项目经理办公室（PMO）：负责整个项目的规划、执行和监控。
包括项目经理、副经理等职位。
2. 专业部门：负责特定领域的技术支持，如设计、采购、施工等。
包括设计师、采购员、建筑师等职位。
3. 项目团队：由各专业部门的人员组成，负责实施具体任务。
包括工程师、技术员等职位。
4. 外部顾问：为项目提供咨询和支持，如法律顾问、财务顾问等。
四、工程项目组织架构的职责划分1. 项目经理办公室（PMO）：负责整个项目的规划、执行和监控。
具体职责包括：（1）制定项目计划和预算；（2）协调各专业部门之间的关系；（3）监督项目进度和质量；（4）处理与客户之间的关系。
2. 专业部门：负责特定领域的技术支持。
具体职责包括：（1）设计部门：制定工程设计方案；（2）采购部门：负责采购所需材料和设备；（3）施工部门：实施具体任务，如建筑、安装等。
3. 项目团队：由各专业部门的人员组成，负责实施具体任务。
具体职责包括：（1）工程师：根据设计方案进行实际操作；（2）技术员：协助工程师进行实际操作。
4. 外部顾问：为项目提供咨询和支持。
具体职责包括：（1）法律顾问：处理与法律有关的事务；（2）财务顾问：管理项目资金。
五、工程项目组织架构的优缺点1. 优点：（1）明确职责，避免重复和冲突；（2）高效完成任务；（3）能够有效控制成本和进度。
工程组织机构设置方案
工程组织机构设置方案一、前言工程是一项复杂的事业，需要有一个良好的组织机构来进行有效的管理和协调。
本文将介绍一个工程组织机构的设置方案，从组织结构、职能分工、以及工程管理体系等方面进行详细阐述。
通过合理的组织机构设置，可以提高工程项目的执行效率，确保项目的顺利完成。
二、组织结构1.总体框架工程组织机构的总体框架应当包括总部和分支机构两个层次。
总部主要负责决策和管理，分支机构主要负责执行具体的工程项目。
总部可以根据具体情况设立不同部门，如技术部、市场部、财务部等，分支机构可以根据地域进行划分，分别负责不同区域的工程项目。
2.总部组织结构（1）总经理办公室总经理办公室是总部的核心部门，负责制定总体发展战略和决策，并监督各部门的执行情况。
总经理办公室下设有秘书处、战略规划部等职能部门。
（2）技术部技术部主要负责工程技术的研发和创新，包括工艺研究、设备改造、新产品开发等工作。
技术部下设有研发中心、工艺管理部等职能部门。
（3）市场部市场部主要负责市场调研、产品销售和客户服务等工作。
市场部下设有营销部、客户服务部等职能部门。
（4）财务部财务部主要负责公司的财务管理和预算控制。
财务部下设有会计部、税务部等职能部门。
3.分支机构组织结构分支机构的组织结构可以根据地域、业务范围等因素进行划分，一般包括项目管理部、生产管理部、材料采购部等职能部门。
分支机构的组织结构应当密切配合总部的战略部署，确保项目的顺利实施。
三、职能分工1.总部职能分工（1）总经理办公室总经理办公室主要负责公司的战略规划和决策，负责监督各部门的执行情况。
（2）技术部技术部主要负责工程技术的研发和创新，包括工艺研究、设备改造、新产品开发等工作。
（3）市场部市场部主要负责市场调研、产品销售和客户服务等工作。
（4）财务部财务部主要负责公司的财务管理和预算控制。
2.分支机构职能分工分支机构的职能分工应当根据具体项目的情况进行合理划分。
一般包括项目管理部、生产管理部、材料采购部等职能部门。
第五章 工程项目组织结构
第五章工程项目组织结构第一节工程项目中常见的组织形式一、直线式项目组织形式通常独立的单个中小型项目都采用直线式项目组织形式。
它主要描述“业主-项目管理公司-承包商（包括设计单位，供应商）”之间的组织关系。
这种组织形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。
优点：1、保证单线领导工作任务分配明确责任和权利关系清晰指令唯一2、项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责3、信息流通快，决策迅速没项目容易控制4、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。
缺点：1、当项目比较多、比较大时，每个项目都要对应一个完整的独立的组织机构，使资源不能达到充分合理利用；2、项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，要求其能力强、知识全面，经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；3、不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权利争执会使项目组织成员间合作困难。
4、如果工程较大，专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成管理层次的增加。
二、职能式项目组织形式专业分工的发展结果；适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。
优点强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，进而能够提高项目的整体效率，项目经理主要负责协调；缺点权利过于分散，有碍于指令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏；三、矩阵式项目组织形式一般由两类部门组成1、按照专业人物（管理职能）分类的部门，主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权；2、按项目（子项目）分类的组织，主要围绕独立的项目对象，对它的目标负责，进行计划和控制，协调项目过程中各部门间的关系，具有与项目相关的指令权。
第二节企业中的项目组织一、概述二、企业中的项目组织形式（一）寄生式项目组织形式1、基本形式对小型的项目且任务不很重要的项目，可建立寄生式项目组织2、应用一种弱化的非正式的项目组织形式，项目组织的功能和作用很弱，项目经理对项目没有或仅有很少正规的指令权、指挥权和决策权。
工程项目合同管理组织结构
工程项目合同管理组织结构1. 领导层1.1 项目董事会项目董事会是项目的最高决策机构，由项目所有者、投资者代表、外部专家等组成。
它负责对项目的整体方向进行把控，并对重大事项做出最终决策。
1.2 项目经理项目经理是项目执行的直接负责人，负责协调各方资源，确保项目按照合同约定的目标、成本和时间完成。
项目经理需具备良好的沟通能力和决策能力。
2. 合同管理部门2.1 合同管理团队合同管理团队是专门负责合同事务的核心小组，其成员通常包括合同经理、合同工程师、法律顾问等。
该团队负责合同的起草、审查、变更和执行监督等工作。
2.2 合同文件管理合同文件管理是合同管理的基础工作，包括合同文档的归档、保管和更新。
这一职能确保所有合同信息的准确性和可追溯性。
3. 执行层3.1 工程部门工程部门负责具体的工程建设活动，包括设计、采购、施工等。
该部门需要与合同管理部门紧密合作，确保工程活动符合合同要求。
3.2 质量控制部门质量控制部门负责监督项目的质量标准，确保所有工作符合合同规定的质量要求。
这一部门的工作对于维护项目声誉和避免违约风险至关重要。
3.3 财务部门财务部门负责项目的财务管理，包括成本控制、账目审计和资金流动监控。
它需要确保项目的财务状况透明且符合合同条款。
4. 支持层4.1 行政人事部行政人事部负责项目人员的招聘、培训和管理，为项目提供人力资源支持。
4.2 信息技术部信息技术部负责项目管理信息系统的维护和升级，以支持合同管理的电子化和自动化。
4.3 风险管理部风险管理部负责识别和评估项目风险，制定风险应对策略，并在必要时协助处理合同争议。
通过上述结构，我们可以看到一个完整的工程项目合同管理组织结构应当包含领导层、合同管理部门、执行层和支持层四个主要部分。
每个部分都有其特定的职能和责任，相互协作，共同确保合同管理工作的顺利进行。
第5章 工程项目组织结构
4. 适用于项目小且项目任务不很重要的企业， 或者是工程项目的前期策划阶段（挂靠在某一 职能部门下）以及高校中的一般（1，2）科研 项目
临时的项目 组织
挂靠在某一院 /系/所/室
5.优点
(1)项目寄生于企业组织，相对于企 业而言，就不需要再建立新的组织机 构，因此，项目对原企业结构影响小
(2)项目经理及成员都是“兼职”， 因此，项目管理成本低
②举例
七天
混凝土浇捣
拆模
(2) 项目工作过程的不均衡性，带来资源计职能部门工作难忘开展；而项目 结束或少时，职能部门可能会存在大量闲置人 力资源，导致资源浪费
②这种困难是这种组织结构所无法克服的
(3) 难以集中企业全部资源优势
(4)影响企业的组织结构
如部门经理：管理 协调+管理
(5)需要较强的计划与控制系统 资源的频繁变化（数量和质量）
强矩阵式：权力向项目经理倾斜
9. 分类
弱矩阵式：项目经理权力弱化，而 且是非专职的
平衡矩阵式：真正意义上的不存在
第三节 项目组织形式的选择
1.项目自身状况：规模、难度
2.企业组织状况，同时开展的项 目数量等
2.职能式项目组织是按职能原则建立的项目组 织，也称为部门控制式项目组织。
3.在进行项目运作时，原企业各职能部门不变， 各职能部门根据项目的需要承担本职能相应的 工作，项目组织成员没有脱离原来的职能部门， 项目工作属于暂时的工作性质
(1)以职能部门为基础进行分类，便 于同部门人员进行经验、技术交流， 有利于提高组织的专业化水平
5.项目经理责权集中，对项目承担完全责任， 对所属成员具有惟一的、完全的权力。
6.独立式项目组织适用于对环境特别敏感的、 目标要求高的、特大型的、持续时间长的项目
工程项目组织结构(多图表)
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
二、业主项目管理组织机构的形式 (一) 工程指挥部
政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产部门 物资主管部门 建设银行 指导和协调关系
工程指挥部 合同关系
工作关系 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方 的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任 不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府 项目。
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
铁二院院外资深专家顾问组目部
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体 线路总体
土建总体
车辆与车辆段 总体 弱电总体 设备总体
建筑与规划总 体 系统安全与工 程保险
采购 部： 供应 材料 设备
作业 部： 施工 现场 管理
合同 部： 工程 合同 管理
行政 部： 从事 劳动 后勤
财务 部： 会计 财务 筹资
项目经理
总监工
安全部 现场工程师部 现场监督 检查部 分合同联络部
(三) 矩阵式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目A
A1
A2
A3
某化工项目业主项目管理班子的组织结构图
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(二) 交钥匙管理方式(项目总承包形式)
业主
业主
设计、施工一体总承包企业
联合集团
勘
土
设
器
察
建
备
材
设
施
安
采
计
工
装
购
(1)
勘
建
设
器
咨
察
筑
备
材
询
设
安
制
供
服
计
装
造
应
务
(2)
(三)、业主自管方式
委托 设计 合同
设计单位
业主
工程 承包 合同
施工单位
供 应 合 同
物资供应单位
项目管理者
项目副经理
安全经理 安全工程师
第五章 工程项目组织结构
5.1 工程项目中常见的组织形式 5.2 企业中的项目组织 5.3 项目组织形式的选择
第一节 工程项目中常见的组织形式
一、直线型项目组织形式
项目 经理
工区 负责人
工区 负责人
工区 负责人
施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 施工 现场 现场 现场 现场 现场 现场 现场 现场 现场
(2)进行一个特大型项目的管理或建造。此项 目可以分成若干相互独立、互不依赖的子项目， 则相当于进行多个平行项目的管理或建造。
第二节 企业中的项目组织
一、承包商项目管理组织机构的形式 (一) 直线职能式
设备材料 副总经理
总经 济师
建筑工程公司总经理
生产副 总经理
总工程师
总会计师
行政副 总经理
设
工 程
合同管理
班组
班组
班组
班组
直线参谋型组织结构
项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统 一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目 标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部 门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中 小型项目。
四、矩阵式项目组织形式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
二、职能式项目组织形式
项目经理
质量
进度
成本
安全
………
班组
班组
班组
班组
L1
F
L2
F
L3
L3
L3
职能式组织结构加强了项目管理目标控制的 职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作 用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理 中的应用较少。
三、直线参谋型组织形式
项目经理
投资控制
质量控制 项目办公室 成本控制
缺点：人员受双重领导。当来自项目和来自
职能部门两方面的领导意见不一致时，横向部 门的人员就会感到无所适从，出了问题也难以 查清责任。要达成一致的意见，往往需要召开 许多次费时的会议来协调，因而决策的效率较 低。
矩阵型组织结构适用于以下两种情形： (1)当企业同时承担若干项目的管理或实施，
如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、 总承包商等。
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
铁二院院外资深专家顾问组目部
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体 线路总体
土建总体
车辆与车辆段 总体 弱电总体 设备总体
建筑与规划总 体 系统安全与工 程保险
备材
处
料 处
经计合 济划同 处处处
工工工 程程程 处处处 123
技质生科 术量产研 处处处处
预财 算务 处处
人劳行后 事动政勤 处处处处
工区 工区 工区 123
施
施
工
工
队
队
1
2
图 建筑工程公司的直线职能式组织结构图
(二) 事业部式
法律顾问
工程公司总裁 副总裁或副经理
策划 部： 编辑 经营 策划
工程 部： 设计 技术
合同关系
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
二、业主项目管理组织机构的形式 (一) 工程指挥部
政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产部门 物资主管部门 建设银行 指导和协调关系
工程指挥部 合同关系
工作关系 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方 的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任 不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府 项目。
一、直线型项目组织形式
(一)特征：项目经理直接领导；
(二)运用范围：中小型项目；
(三) 优点 1．保证单线领导 2．项目经理有指令权，能直接控制资源，对 业主负责。 3．信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4．组织结构形式与项目结构分解图式基本一 致，目标分解和责任落实比较容易……
(四) 缺点 1．当项目较多、比较大时，每个项目对应一个 组织，使企业资源不能达到合理使用。 2．项目经理责任较大。 3．不能保证企业部门之向信息流通的速度和质 量。 4．企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的 协调、企业的计划和控制比较困难。 5．如果工程较大，专业化分工太细，会造成多 级分包，进而造成组织层次的增加。
试车经理
工程和施工经理
服务经理
试车副经理
工艺工程师 机械工程师 分析化学工程师 电气工程师 仪表工程师
工程和施工副经理 电气工程师 DCS和仪表工程师 土建工程师 机械和设备工程师 完工工程师 管道工程师 B.P工程师 油漆和保温工程师
计划工程师 费用控制工程师 行政管理与秘书 合同和发包工程师 文件管理 翻译 法规规章 仓库与材料管理 司机
外包设计单位
计划管理组
费用合同组
信息管理组
对进度、投资负责 图3.3-1设计总包管理组织结构
综合管理组 对 质 量 技 术 负 责
矩阵型组织结构的特点是既有按职能划分 的纵向组织部门，又有按工程项目划分的横向 部门，两者结合。
优点：加强了各职能部门的横向业务联系， 克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专 业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源 的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能 力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很 好地适应动态管理和优化组合。
采购 部： 供应 材料 设备
作业 部： 施工 现场 管理
合同 部： 工程 合同 管理
行政 部： 从事 劳动 后勤
财务 部： 会计 财务 筹资
项目经理
总监工
安全部 现场工程师部 现场监督 检查部 分合同联络部
(三) 矩阵式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目A
A1
A2
A3
某化工项目业主项目管理班子的组织结构图
财务控制
业主 项目管理者
设计班子 建筑师 工程师（土木、结构、机 电设备）
承包商
专业分包商
系
咨询关系
某项目班子组织结构图
专业顾问 工料测量师 计划控制顾问 投资估算顾问 规划师 律师 财务顾问 保险顾问 设计审核顾问 健康安全环保顾问 物业管理顾问