高盛风险管理经验介绍

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风险管理的三道有效防线

风险管理的三道有效防线过去18 个月中，许多金融机构损失惨重。

人们将这种损失归咎于多种外因：如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。

但在本文中，我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注，特别是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合，可以规避损失，事实上这已经在部分银行得到验证。

这三道防线由对风险具有敏锐判断力的人才所组成，是有效风险管理的核心。

1. 绪论当前的衰退主要源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，尤其在消费贷款（特别是房贷）领域中。

祸因并非出于（缺乏）监管，而是出于次级信贷的过度扩张：如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。

通过将这些债务打包（如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。

这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益，换句话说，房地产市场会持续上扬。

通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对此予以采信。

低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。

而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。

根据近期对一些著名金融机构的访谈，我们得出这样的假设：造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。

金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。

因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。

罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。

随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。

对于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。

此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。

高盛发展模式与成功经验以及启示

高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。

高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。

1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。

而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。

高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。

在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。

这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。

60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。

70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。

2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。

高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。

二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。

高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。

在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。

”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。

金融行业的成功案例总结

金融行业的成功案例总结
汇报人：可编辑
2024-01-01
目录
CONTENTS
• 投资银行案例 • 保险行业案例 • 资产管理案例 • 互联网金融案例 • 金融科技案例
01 投资银行案例
高盛投资银行
成功经验
高盛投资银行在长期的发展过程中，注重人才培养和客户关系管理，通过不断创新和优化业务模式，保持了其在全球投资银行业
详细描述
中国平安保险始终坚持客户需求导向，不断推出符合市场需求的产品和服务。同时，公司注重科技创新，通过大数据、人工智能等技术手段提升客户体验和服务效率。在保险业务的基础上，公司还积极拓展金融、医疗、汽车等多元化业务，实现了业务的快速增长和市场份额的稳步提升。
美国国际集团
总结词
美国国际集团是一家全球领先的保险公司，通过不断创新和优化业务结构，实现了持续的盈利增长。
详细描述
伯克希尔·哈撒韦公司注重长期价值投资，通过持有优质资产和不断创新投资策略，实现了稳定的收益。同时，公司旗下的保险公司通过提供全方位的保险服务，满足了客户多样化的需求。此外，公司还积极拓展新兴业务领域，通过多元化经营实现了业务的快速增长和市场份额的稳步提升。
03 资产管理案例
贝莱德集团
详细描述
美国国际集团始终保持敏锐的市场洞察力，不断推出符合客户需求的新产品和服务。同时，公司注重风险管理，通过先进的风险评估和管理技术有效控制风险。此外，公司还
积极拓展海外市场，通过全球化布局实现了业务的快速增长和盈利能力的持续提升。
伯克希尔·哈撒韦公司
总结词
伯克希尔·哈撒韦公司是一家多元化的金融集团，通过投资和保险业务的协同发展，实现了长期稳定的收益。
总结词

风险文化、合伙制与企业亏损

一
、
高盛风险管理文化启示
委员会负责监督承销和分销活动；资本委员会关注授信；业务操作委员会审查操作和声誉风险。这些委员会形成了制衡机制。监管委员会每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目。公司最高领导每星期周会必到，了解公司风险点，每个项目的回报和风险，如何影响公司资产负债表，是否对业务发展产生正影响。（２）拥有自己独特的风险控制技术：按市值计价。高盛严格按照目前的市场交易价格来为头寸定价，只有这样才能清晰地监控风险，遵循市场风险限额，监控信用风险敞口，管理流动性需求。每天强化对风险管理理念的执行，在每天下班时，员工都会把风险管理电脑模型重新操作一遍，把各种负面因素全部输入，然后观测检验情况，以此作出决策。（３）拥有自己独特的风险信息系统。高盛将信息沟通与问责机制结合起来，以定期风险报告的方式随时公布公司各项业务所承担的风险，业务部门与风险部门也有相应的沟通机制。与沟通和问题上报结合的还有问责制，员工必须对自己以及下属的抉择负责，如果企业蒙受了风险损失，相关业务部门不能因
观点ＩＶｉｅｗｓ
风险文化、合伙制与企业亏损
淮阴工学院经济管理学院陈纲
目前我国企业海外投资亏损严重，银行高管丑闻时有发生，究其原因是企业缺乏浓厚的风险管理文化，表现在两方面，一是企业
没有合理地自我定位，二是企业缺乏足够的风险意识。这两点是风
（一）高盛的风险管理文化高盛成立于１８６９年，成立之初的合伙制经营模式造就了高盛独具特色的合伙文化：稳健、协作、团结。虽然于１９９９年５月在纽约证券交易所挂牌交易，结束了它１３０年的合伙制，但其合伙文化依然得到门与业务部门是平级的。业务部门的每

高盛年度总结报告(3篇)

第1篇一、前言在过去的一年里，高盛集团在全体员工的共同努力下，秉承“客户至上、专业卓越、创新驱动”的核心价值观，积极应对国内外市场变化，不断提升综合实力，实现了业务的稳健增长。

现将本年度工作总结如下：一、业务发展1. 资产管理业务：本年度，高盛资产管理业务实现了稳健增长，资产管理规模达到XXX亿元，同比增长XX%。

其中，股票投资收益率为XX%，固定收益投资收益率为XX%，实现投资收益XXX亿元。

2. 投行业务：本年度，高盛投行业务保持领先地位，成功承销了XX个项目，融资总额达到XXX亿元。

其中，为企业提供IPO服务的项目共XX家，融资总额为XXX亿元。

3. 私募股权业务：本年度，高盛私募股权业务实现新突破，成功投资了XX家企业，投资总额为XXX亿元。

在投资领域方面，重点关注了科技创新、医疗健康、消费升级等行业。

4. 咨询业务：本年度，高盛咨询业务业务收入同比增长XX%，成功为XX家企业提供战略咨询服务。

其中，为企业提供数字化转型咨询服务的项目共XX个，为企业提供并购重组咨询服务的项目共XX个。

二、市场拓展1. 国内市场：本年度，高盛进一步巩固了在国内市场的领先地位，新拓展了XX个重点客户，业务收入同比增长XX%。

2. 国际市场：本年度，高盛积极拓展国际市场，成功进入XX个国家，业务收入同比增长XX%。

三、风险管理1. 资产管理业务：本年度，高盛资产管理业务严格执行风险控制措施，投资组合风险处于可控范围内。

2. 投行业务：本年度，高盛投行业务加强项目风险管理，确保项目顺利进行。

3. 咨询业务：本年度，高盛咨询业务注重项目风险管理，为客户提供专业、高效的服务。

四、人才培养与团队建设1. 人才培养：本年度，高盛加大人才培养力度，开展了XX场内部培训，提升员工专业技能。

2. 团队建设：本年度，高盛加强团队建设，举办了一系列团队活动，增强员工凝聚力。

五、总结与展望过去的一年，高盛在业务发展、市场拓展、风险管理、人才培养等方面取得了显著成绩。

高盛集团培训体系

组织定期的业务培训，让员工及时了解最新的行业动态、政策法规以及公司业务发展情况。
业务研讨会
鼓励员工参加业务研讨会，与同行交流经验，拓展视野，提高业务水平。
跨部门学习机会
提供跨部门的学习机会，让员工了解不同部门的业务运作，促进跨部门协作与沟通。
职业规划与辅导
职业规划指导
01
根据员工的个人特点和职业发展目标，提供个性化的职业规划
培养领导力
高盛注重培养员工的领导力，通过培训和实践锻炼，使员工具备带领团队和应对挑战的能力。
强化团队合作精神
高盛倡导团队合作，通过培训加强员工之间的沟通和协作，提高整体绩效。
培训内容与课程设置
专业技能课程
包括金融市场分析、投资策略、风险管理等方面的课程，帮助员工提升专业素养。
领导力培训课程
针对培训知识点和技能，设计考试题目，检验受训员工的掌握程度。
360度反馈法
通过受训员工的上级、下级、同事等多个角度，全面了解受训员工在培训后的工作表现。
培训效果数据分析及反馈
数据收集
整理并分析问卷调查、考试测评、360度反馈等多种评估方法所得的数据。
数据分析
运用统计学方法对数据进行分析，找出培训中存在的问题和不足之处。
沟通技巧培训
提供有效的沟通技巧培训，包括倾听、表达、反馈等，帮助新员工更好地与同事和客户进行沟通
交流。
跨部门合作项目
鼓励新员工参与跨部门合作项目，促进不同部门之间的协作与交流，提升员工的综合能力和全局
视野。
2023
PART 03
在职员工岗位培训
REPORTING
岗位技能提升课程
专业技能课程
核心价值观

高盛集团的风险管理模式

高盛集团的风险管理的特点在于构建一系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执行一系列相互独立但互补的财务、信用、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露水平。

管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最高执行机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告至管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。

管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信用政策委员会（Credit Policy Committee）、金融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。

风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。

它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运用VaR、情景分析、库存证券杠杆等方法制定本部门的市场风险限额。

风险委员会下设一些分委员会。

证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。

投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对手风险以及流动性风险进行监控。

商业操作委员会协助公司高管负责对合规风险、操作风险进行监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。

高盛集团的金融风险管理策略分析

高盛集团的金融风险管理策略分析摘要：本文首先介绍了高盛集团的基本情况，然后介绍了高盛集团风险管理中涉及的风险组合与全面风险管理理论，之后对高盛集团的外部环境与内部金融管理风险政策进行了分析，最后通过对高盛集团的风险管理成功政策得出对投资行业的相关风险管理启示。

关键词：高盛集团金融风险管理投资组合作为全球顶级投行，拥有140多年历史的高盛集团在世界各地资本市场都赫赫有名。

在来势汹汹的金融风暴中，高盛不仅从哀鸿遍野的危机中挣脱出来，而且凭借卓尔不群的业绩为自己能够提前归还美国财政部的援金作出了佐证，一度被誉为“华尔街屹立不倒的灯塔”。

（莫兰琼. 道德风险与监管缺失:“高盛事件”的深层反思. 中央财经大学学报.2010，（12）：73-77）高盛集团在发展过程中既有经受各种外部经济困难挑战而获得的巨大荣誉，也有因自身经营过程中因为投资政策不善而导致的名誉受损。

1.高盛集团简介1869年，高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民MarcusGoldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，SamuelSachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。

在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务[[4]Boston Consulting Group·Investment Banking and CapitalMarkets [R]·MarketReport-Second Quarter 2004 Edition，New York，Frankfurt，September 1，2004·]。

高盛集团2000—2007年年报显示，总资产和各类资产都高速增长。

高盛集团的总资产2000年2 844亿美元，2007年扩张到接近11 200亿美元，增长了近7 000亿美元，几乎增长了2.5倍。

高盛涉嫌诈骗案始末

有关它的标志 , 甚至还可能看到一些衬衫掉
数据来源:高盛
星期的海上航行之后 ,从德国巴伐利亚州来
到美国新泽西州
1928年1 月 , 高盛成立股票交易公司, 2 并以每天成立一家信托投资公司的速度 ,进人并迅速扩张股票型基金业务股票发行量短期膨胀到1亿美元, 股价由每股几美元快
刚开始, 这位牧人的儿子只是一名做小生
皆针对他而来 _在舒适的软椅上 , 无论怎样
下简称美国证交会 )与华尔街博弈的公
开讲话 , 被认为是民主党重新执政以来又
一场关键的演讲面对那些反对并试图阻
变换坐姿 , 他都觉得浑身不自在当下, 他与
自己的公司都正处于水深火热之中高
不是滋味 , 脸上火辣辣的他就是劳
竞选时所站立过的故地 , 高声斥责华尔街银行家们不负责任 : 你
们要么同意金融改革 , 要么就将被认为存
埃德布兰克费恩 (L o d B a l t n ) ly l lk i
高盛
在欺作行为
始于2 ) 8 年的那场c E O 奥巴马的演讲内容早就拟定, 因为事关
重大 , 白宫已先期将演讲主题在互联网上公
乃至全世界都付出了沉重的代价 , 而制造
危机的祸根却一直没有得到清算奥巴马
此次力挺美国证券交易委员会 (S王 , 以 C
布, 即使如此, 布兰克费恩仍认为, 总统句句
森冲金司与投组的选一这两家公司都清楚.在美国房地产市场又基公参了资合寸保尔森这个名字也从来没有出现在任何不景气的情况下, 要顺利地销售更多的抵押

前车之鉴：风险管理五大失败案例

前车之鉴：风险管理五大失败案例1. 美国次贷危机：在2008年爆发的次贷危机中，一些金融机构在贷款发放时放宽了要求，使得很多人贷款超过其还款能力。

最终，这些贷款无法偿还，导致了金融市场的崩溃和全球经济的衰退。

这个案例揭示了金融机构在评估借款人的风险时应格外谨慎，避免将高风险借款与低风险借款混合在一起。

2. 小牛集团的供应链问题：小牛集团是一家全球知名的鞋类制造商，但在2017年，他们陷入了供应链管理的困境。

他们并未及时注意到供应商的质量问题，从而导致了大量的次品。

这使得他们在交付时间和市场声誉方面遭受了巨大的损失。

这个案例表明，企业在选择供应商时必须仔细考虑，做好供应链风险管理。

3. 翁凤云案：翁凤云是中国内地一家旅行社的老板，他通过虚假宣传、收取高额费用等手段骗取了大量的旅游者预订。

最终，他的行为被曝光，旅游者们的钱款无法追回，造成了巨大的经济损失和公众不信任。

这个案例告诉我们，企业要诚实守信，切忌以短期利益为导向，否则将失去公众的信任。

4. 比特币交易平台Mt.Gox的破产：Mt.Gox曾经是全球最大的比特币交易平台之一，但在2014年，他们宣布破产。

此前，Mt.Gox遭遇了多次黑客攻击，导致了大量比特币的丢失。

然而，他们没有采取足够的安全措施来保护用户的资产，导致了破产。

这个案例揭示了企业在数字货币领域要加强安全和风险管理，以保护用户的权益。

5. 高盛公司的欺诈行为：在2009年，高盛公司因其对投资者隐瞒了相关证券的真实情况而被美国证券交易委员会罚款5500万美元。

他们的行为涉及造假、欺诈等违法行为。

这个案例告诉我们，企业要遵守法律法规，远离欺诈行为，否则将付出巨大的代价。

以上案例都是源自于风险管理失败的例子，这些企业没有有效地识别、评估和管理风险，最终付出了沉重的代价。

进一步加强风险管理，确保企业的稳定发展就显得更加重要。

从这些失败案例中吸取教训，加强内部控制、完善制度机制，才能够使企业在未来的经营中获得更好的风险管理。

高盛欺诈事件

2017/1/1 6
的CDO层级；而风险厌恶型的投资者则会选择优先级别更高、收益水平更低的CDO层级。CDO技术可让投资者根据自己的风险回报分布来选择适合证券。用作CDO发行的基础资产有很多种，并随着时间的变化而有所不同，包括传统的资产类型如高收益债券、银行贷款和新兴市场债务，而此后更多的资产进入到抵押池中，包括资产支持证券(ABS)、抵押支持证券(MBS)、商业抵押支持证券(CMBS)、私人权益、信托优先证券、中小企业贷款、信用违约掉期、套期基金股份等。表1列示了一个典型的以杠杆贷款为支持资产池发行的CDO结构。
2017/1/1 10
CDO主要的风险包括系统性或模型风险、抵押物信用风险、结构性风险、市场参与者风险等，以模型风险为例，最具代表性的是评级机构所采用的统计方法的恰当性、模型中所采用的各个评级机构自己建立违约和回收数据的准确性和预测能力等，都会影响到不同层级CDO的评级结果，进而影响到投资者的利益。次贷危机中对CDO级别的调整也成为评级机构被广泛诟病的重要原因之一，事实上不同评级机构对CDO的评级存在很大的差异(见表2)，这也要求投资者在参考评级机构的观点时保持应有的谨慎，尤其需要对评级模型有一个仔细的检视，对模型所依赖的违约回收率假设、资产组合中的违约相关性假设等有全面的了解。
2017/1/1
16
2017/1/1
(3)ACA公司，CDO基础资产的挑选代理机构。这是一家专门负责挑选CDO投资组合的中介服务机构，对RMBS的信用风险分析有独到之处，并受到市场投资者的认可。作为一家专业金融服务公司， ACA在2006年末时管理了22个CDO项目，涉及资产总额高达157亿美元。ACA是CDO交易的一个佼佼者，该公司的挑选本身是一种品牌担保，经过其挑选的资产组合，能使投资者有信心购买这款合成式CDO。ACA根据高盛(从保尔森处转手)提供的 RMBS名单，并经过多次会议、电子邮件、电话等交流和讨论，最后确定了涉及9 0 个RMBS基础资产的资产池，交由高盛据此构造合成式CDO。

盛大网络风险投资案例分析

一。

背景介绍1.盛大网络盛大网络集团（上海盛大网络有限公司）由陈天桥创建于1999年11月。

公司以50万元创业资本起步，早期从事网络游戏业务，因2001年引入游戏《传奇》获得中国游戏市场认可而名声大噪。

2003年引入软银亚洲（今软银赛富)风险投资，在软银的帮助下于2004年成功在美国纳斯达克股票市场上市，市值高达10亿美元。

历经多年发展，成为领先的互动娱乐媒体企业,如今已发展成为一个自有资产数百亿元的大型投资控股集团。

主要聚焦于科技、互联网、传媒、出版、金融等领域，积极拓展文化及相关产业，其主要业务有盛大游戏、盛大文学（起点中文网）、盛大在线及酷6视频等。

2012年公司实现私有化，高管随之调整调整,谭群钊离职张向东接任CEO。

2013年正式进军投资领域，投资形式包括私募股权投资、风险投资、不动产投资及对冲基金。

2014年盛大创始人陈天桥宣布离职.公司主要发展历程有:1999年11月盛大成立，推出中国领先概念的图形化网络虚拟社区游戏“网络归谷”。

2001年09月盛大正式进军在线游戏运营市场，开启大型网络游戏《传奇》公开测试序幕；同年11月《传奇》正式上市并迅速登上各软件销售排行榜首。

2003年05月盛大正式开通电子支付业务，促进了互动娱乐电子商务的新发展.2003年07月盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试；同年9月，正式商业化运营。

2004年05月盛大在美国纳斯达克股票市场成功上市.2004年07月盛大战略投资中国领先的在线对战游戏平台运营商上海浩方在线信息技术有限公司。

收购中国领先的棋牌休闲游戏开发运营商杭州边锋软件技术有限公司。

2004年10月盛大收购中国领先原创娱乐文学门户网站–起点中文网。

2004年11月盛大宣布收购韩国Actoz公司控股权。

2005年11月盛大宣布《热血传奇》、《传奇世界》、《梦幻国度》等三款游戏采用“游戏免费，增值服务收费”，旗下游戏全面实行免费模式，并开创了网游行业盈利新模式CSP（come—stay—pay）。

风险管理十大案例

风险管理十大案例1. Deepwater Horizon油井爆炸事故- 案例概述：Deepwater Horizon油井爆炸事故是美国历史上最严重的海洋石油泄漏事故，导致了巨大的环境破坏和人员伤亡。

该事故揭示了石油行业在风险管理方面的严重失败和监管不足。

- 风险管理教训：风险管理体系应该遵循最高安全标准，进行全面的风险评估和防范措施，并确保及时有效的应急响应。

2. Equifax数据泄露事件- 案例概述：Equifax数据泄露事件是迄今为止美国历史上最大规模的个人信息泄露事件之一，导致数百万人的个人身份和信用信息被黑客攻击者获取。

该事件暴露了企业在信息安全和风险管理方面的薄弱环节。

- 风险管理教训：企业应加强对客户数据的安全保护，包括采用先进的技术措施和建立健全的数据管理流程，以及及时通报客户并采取恰当的补救措施。

3. 瑞士银行UBS巨额交易亏损事件- 案例概述：UBS巨额交易亏损事件发生于2008年，是因为该银行的内部风险管理和控制失灵，导致了高达数十亿美元的交易亏损。

该事件揭示了金融机构在风险管理和内部控制方面的重要性。

- 风险管理教训：金融机构应建立严格的风险管理和内部控制体系，并加强对交易风险的监控和限制，以防止类似的巨额亏损事件再次发生。

4. 道达尔公司刚果共和国环境破坏案- 案例概述：道达尔公司在刚果共和国石油开采过程中，对环境造成了严重的破坏，导致生态系统受到损害，居民生活受到严重影响。

该案例凸显了企业在发展项目时应更加重视环境风险管理和社会责任。

- 风险管理教训：企业应制定可持续发展战略，充分评估和管理项目对环境和社区的影响，确保按照合规标准进行运营，并与相关利益相关者积极合作。

5. 雅虎公司网络安全漏洞事件- 案例概述：雅虎公司的网络安全漏洞导致了数亿用户账户信息被黑客攻击者获取。

该事件揭示了企业在网络安全风险管理方面的薄弱环节，以及对用户数据的保护不力。

- 风险管理教训：企业应采用先进的网络安全技术和策略，加强对用户数据的保护，包括数据加密、访问控制和持续的安全监测。

高盛 IN CHINA

顶级投行高盛在中国的发展拥有一张综合牌照的证券公司或者是在合资证券公司中占有绝对控股权，是众多外资投行在中国的梦想，而吃螃蟹的第一人则是华尔街最大的投资银行之一高盛公司。

其选择贷款给境内业内传奇人士成立内资公司，再通过与该内资公司合资成立一个全新的合资公司的模式，由此受到了近乎所有在中国的外资投行关注，一些投行甚至停止已经在进行的收购谈判，而企图模仿高盛模式······在之前的《公司金融》投行故事系列文章中笔者已经介绍过，高盛在收购双汇发展时就实际触及了政策警戒线，即遭遇了要约收购30%的底线。

然而，"狡猾"的高盛旋即通过系列复杂的股权安排，最终稀释了相关政策规定，并在国人众目睽睽下、在人们忧心行业安全性乃至垄断问题时，仍将双汇发展牢牢的"吃定"。

作为中国最大的肉类加工企业的控制权终究未能幸免于难。

这正是因为，与众多金融巨头一样，高盛也很贪婪，其进入中国所瞄准的目标就是尽可能地获得中国企业的控制权。

所以，双汇"被偷食"并不是个例。

为了达成控制目标，高盛不止一次地将很多看上去似乎无法跨越的政策难题悄然化解……贷款给个人，醉翁之意而已可以这么说，高盛的贪婪更可怕，不在于它的强势，而是它能够短暂的容忍与宽容，其宗旨是长远的贪婪。

据业内人士透露，早年高盛曾放弃与中国建设银行合作成立投行，而把机会拱手让给摩根士丹利，就是因为在合资公司的话语权上达不到高盛的预期。

在让摩根士丹利先行"试水"，并目睹了其与中国建设银行联姻的"七年之痒"后，"势力+贵族"的高盛作出了惊人之举，即一改一贯的与强势团体共荣的走高层路线的传统，转而"屈就"选择与个人合作。

2003年10月28日，方风雷等6名自然人在北京工商行政管理局登记注册成立了北京厚丰创业投资有限公司（简称"厚丰创业"）、北京高望创业投资有限公司（简称"高望创业"）和北京德尚创业投资有限公司（简称"德尚创业"）。

深南电与高盛

高盛则可以根据市场价格的波动情况，选择是否激活第二份协议中的期权互换。只有当石油价格在2008年 12月30日远低于62美元时侯，高盛才会激活这份互换协议。对于高盛来说，这两笔合约交易最多亏300万美元，最多可以赚上亿美元，且对风险完全可控。
深南电2008年年报披露，当年3月-10月，高盛杰润累计向深南电支付210万美元，11月16日，高盛杰润却因故拒付第一份确认书项下10月份应付深南电的款项。
浮动价低于62美元/桶时，公司每月需向高盛杰润支付与(62美元/桶－浮动价)×40万桶等额的美元。
第二份合约约定,有效期为2009年1月1日-2010年10 月31日，也由三个期权合约构成,高盛杰润在2008年12 月30日18点前，有是否执行的选择权。
当浮动价高于66.5美元/桶时，深南电每月可获34 万美元的收益（20万桶×1.7美元/桶）。
浮动价高于64.8美元/桶,低于66.5美元/桶时，公司每月可获（浮动价-64.8美元/桶）×20万桶的收益。
浮动价低于64.5美元/桶时,公司每月需要向高盛杰润支付与(64.5美元/桶－浮动价)×40万桶等额的美元。
第一份期权互换看基本类似，但实际上完全不同。对于第一份期权互换协议，深南电主动参与；第二份协议中的期权互换，深南电是被动的，没有选择余地。
第三，坚持保值原则，切忌一见利润就鼓起投机的勇气。另外在数量上，切忌超过自身的采购数量或者产品数量。
第四，正确认识到嵌套式衍生品的风险与设立止损策略。从理论上看，用期权进行的最合理的套期保值策略是买入期权，但是，由于期权费在基础资产处于高位运行时，会相对昂贵，可能会部分吞噬公司利润，因此产生了多种创新型衍生品，利用嵌套反向期权的方式，抵销部分期权费，例如：部分公司利用在买入期权同时卖出低位期权以构建一个圆筒式定顶定底的期权。但是，由于超出“筒底”部分，可能承受无限风险，企业应设立合理的止损策略，而一些公司没有设定必要的止损策略，导致亏损无限加大。