第七章组织模式

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第7章组织共150页

主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置部门内的岗位设置与定编方案。
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总经理总经理助理
行政事务部经理人力资源部经理
副总经理
财务部经理总裁办主任
驾驶员清洁工保安员
劳资员销售部经理市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个一周两次会，每次两小时，而

厂级领导，每个厂级领导的命且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。 ➢王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。他现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此以外，任何人不准找他，找他也一律不接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员策划员宣传员
培训管理员
文秘档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责说明书
与部门职能对应：每一项部门职能都能
分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。
岗位编号职系职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
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发展阶段
创业职能发分权参谋激再集权阶段展阶段阶段增阶段阶段

社会学概论-第7章--社会组织

7.1 社会组织的定义与特点
7.2.1 社会组织的定义
• 社会组织的含义 • 现代社会是高度组织化了的社会。社会组织实质上是一种建立
在理性主义基础之上的群体活动的形式。 • 它有广狭两义，广义的社会组织是指人类一切共同活动的群体，
既包括家庭、家族、和邻里等初级社会群体，也包括政府、政党、企业、学校、医院和宗教团体等次级社会群体。狭义的社会组织主要是指次级社会群体，即是指人们为实现特定的目标而依法建立起来的具有协作性的群体。（1）（P100）
7.1 社会组织的定义与特点
7.2.1 社会组织的定义
社会组织的形成
村落、社区
原始群、
家庭、氏族、
地
家族
缘
群
血
体
缘
群
体生产力不发达
熟人社会
业缘群体
政治、经济、文化等组织
趣缘群体
基于兴趣、爱好而结成的组织
劳动分工复杂、陌生人社会
7.1 社会组织的定义与特点
7.2.1 社会组织的定义
矩阵型
公司总裁
项目小组1
职能1 A11
职能2 A12
职能3 A13
项目小组2
B21
B22
B23
项目小组3
C31
C32
C33
组织结构形式直线型
职能型
直线型
矩阵型
事业部型
主要优点
●管理结构简单 ●指挥命令关系清晰、统一 ●决策迅速 ●管理费用低 ●专业化分工，有利于充分发挥专业人才的作用 ●管理工作细致、深入
纪律和程序。包括规章、法规、内部细则、命令、奖惩制度和达成任务的时间表。 • 正式结构的一个重要功能就是促使组织高效率地达成目标。每个成员分担不同的任务，与别的成员的关系和互动模式，约束和奖励手段等等。 • 以正式结构为主的组织就是正式组织。

组织模式的作用和目标

组织模式的作用和目标组织模式是指组织在实施业务活动时所采用的结构和流程的安排。

它对于一个组织的成功起着至关重要的作用，并且有以下几个目标：1. 提高效率：组织模式的设计和优化可以帮助组织实现更高的效率。

通过合理分工、明确职责和流程标准化，可以减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率。

提高效率：组织模式的设计和优化可以帮助组织实现更高的效率。

通过合理分工、明确职责和流程标准化，可以减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率。

2. 增强协作：良好的组织模式能够促进内部各功能部门之间的协作和沟通。

通过合理的部门划分和信息共享机制，可以有效避免信息壁垒和沟通障碍，提高团队工作效能。

增强协作：良好的组织模式能够促进内部各功能部门之间的协作和沟通。

通过合理的部门划分和信息共享机制，可以有效避免信息壁垒和沟通障碍，提高团队工作效能。

3. 优化资源配置：组织模式的设计应能够合理安排和优化组织内外部资源的配置和利用。

这包括人力资源、物资和财务资源等。

通过合理的资源配置策略，组织可以更好地满足业务需求，降低成本并提高绩效。

优化资源配置：组织模式的设计应能够合理安排和优化组织内外部资源的配置和利用。

这包括人力资源、物资和财务资源等。

通过合理的资源配置策略，组织可以更好地满足业务需求，降低成本并提高绩效。

4. 提供决策支持：良好的组织模式应包括清晰的权责划分和决策流程，为组织内的决策提供支持。

这有助于迅速响应市场变化和机会，促进组织的创新与发展。

提供决策支持：良好的组织模式应包括清晰的权责划分和决策流程，为组织内的决策提供支持。

这有助于迅速响应市场变化和机会，促进组织的创新与发展。

5. 适应变化：组织模式需要具备灵活性，能够适应外部环境和市场的变化。

随着业务的扩大和发展，组织模式必须能够灵活调整和变革，以适应新的挑战和机遇。

适应变化：组织模式需要具备灵活性，能够适应外部环境和市场的变化。

随着业务的扩大和发展，组织模式必须能够灵活调整和变革，以适应新的挑战和机遇。

第七章部门划分与组织结构的类型

• • • • •
适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理
3.提高委员会的工作效率
(1)审慎使用委员会工作的形式 (2)选择合格的委员会成员 (3)确定适当的委员会规模 (4)发挥委员会主席的作用 (5)考核委员会的工作
第五节
组织结构选择的因素
技术外界环境组织的规模组织的生命周期组织的战略
缺点
— 部门之间协作困难； — 只适合某些类别的产品；
+ 简化培训。
— 不适合培养全面管理人才。
按顾客划分部门
按照共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需求或问题，要有相应的专家才能更好地予以满足。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
按顾客划分的优缺点
优点
+ 由专家来满足
和处理顾客的需要和问题
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矩阵制
矩阵制
优点
缺点
成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥原则
适用设计、研制的组织；完成突击性、临时性任务的组织。
某建筑公司的矩阵组织
设计工程
项目A 项目B 项目C 设计组设计组设计组
制造
第七章
部门划分与组织结构的类型
讲授重点
部门化组织结构类型机械式组织和有机式组织组织结构的影响因素
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第一节
部门划分
定义：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工明确、职责分明，从而有效的实现组织目标。原则： (1)精简 (2)弹性 (3)目标实现 (4)任务平衡 (5)执行与监督分开

谭力文《管理学》第七章组织理论和组织结构

户和中小企业客户，那么加强渠道营销模式，为此，
联想在原有的四个大区下加设18个省级小区。
联想当前组织架构图
问题
❖ 什么是企业组织结构? ❖ 企业的组织结构受什么因素的影响? ❖ 如何设计企业的组织结构? ❖ 为什么要进行组织变革?
1、合理分工与有效协作
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂… 他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅 4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。〞
组织架构变迁图：联想的三个时代
C、第一个三年规划时期〔2001.4～2004.2〕尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原那么，以满足消费类〔包括家庭及个人〕客户和商用类〔包括中小企业、大行业大企业〕客户的需求为目标，从产品和效劳两个维度构筑多元化业务。而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息效劳、企业IT、IT效劳和部件／合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。在此阶段，尝试多元化开展的联想还不断并购了新的公司。
❖ 职责〔Responsibility〕：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。

现代管理原理第七章组织结构设计

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小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系（2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。

第七章教学组织形式-精选文档

（一）国外教学组织形式的演变 1．古代学校的教学组织形式 2．近代学校的教学组织形式 3．现代学校的教学组织形式（二）国内教学组织形式的演变
第七章教学组织形式
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三、教学组织形式的分类
（一）按教学组织形式的组织结构分（1）直线型结构；（2）直线—层级型结构；（3）矩阵型结构。 (二)按教学组织形式的空间结构分 1.秧田型；2.马蹄型；3.方型或圆型； 4.模块型
第七章教学组织形式
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2．课堂教学的缺点（1）学生的主体地位或独立性受到一定的限制，教学活动多由教师直接做主。（2）实践性不强，学生动手机会少。（3）探索性、创造性不易发挥，主要接受现成的知识成果。（4）难以照顾学生的个别差异，强调的是统一、齐步走。（5）不能容纳和适应更多种的教学内容和方法，因为它一切都固定化、形式化，灵活性有限。（6）不能保证真正的智力卫生的要求，往往将某些完整的教学内容和教学活动人为地分割。（7）缺乏真正的集体性。
第七章教学组织形式 12

（三）课的类型与结构
（1）课的类型（2）课的结构 ① 单一课的结构 ② 综合课的结构
第七章教学组织形式
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二、教学的辅助形式
（一）小组教学 1.小组教学的含义 2.小组教学的特点 3.常用的小组教学形式 4.小组教学的优点 5.小组教学的缺点

第七章教学组织形式
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（二）现场教学
1.现场教学的概念 2.现场教学的优点 3.现场教学的缺点 4.运用现场教学形式需要注意的问题
第七章教学组织形式
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社会学概论第七章组织

生产组织：这类组织的功能是从事物质生产，完成服务性、福利性目标，如工厂、医院等。通过这类组织社会可以从环境中获得足够的资源以适应人类的生存。
政治组织：这类组织的功能在于保证整个社会的目标获取和实施社会权力的配置，如政府组织、政党组织。
整合组织：这类组织的功能是调整社会关系，维持社会秩序，如法院、监狱、警察组织等。
非正式组织的成因
加州大学伯克利分校社会学教授菲力浦•塞尔斯尼克从结构-功能分析模式的角度研究非正式组织。
-组织内部相互作用的个人、亚群体、正式和非正式的关系所构建起来参照群体看来，作为行为主体的人，当他们以正式组织参加者的身份出现时，实际上他们内在地存在一种抗拒理性的欲望和倾向。
-这种欲望和倾向表现为他们对科层制中非人格化的排斥，以保持他们的人格需要和日常习惯。这样做或许还是为了信守对组织外的某个群体的承诺。
2. 非技术行为：是指对组织目标无直接作用的行为。 3. 根据行为是否涉及他人的维度可将行为划分为涉他行为和独自
行为。 4. 涉他技术性行为，独自技术性行为，涉他非技术行为，独自非
技术行为。
四类行为中，稳定的、持续一定时间的涉他非技术性行为就会引发非正式关系，而涉他技术性行为往往带有社会性，所以这种行为也易于滋生出一定程度的非正式关系。
特定的活动目标。现代社会的高度的分化和整合，使新的目标不断出现，组织的新陈代谢加剧。
正式的行为规范。主要是指组织的各项规章制度。这些制度以更正式、细致、严格、书面公文的形式使行为规范明确化。
续
一定的组织机构。即被制度化了的权力体系。纵向看，这个权力体系使组织成员之间的关系成为支配和服从的关系，领导与被领导的关系。横向看，权力体系使组织成员之间形成分工负责互相配合的关系。组织中判定权力合理性的依据是权力行使者是否占据着相应的职位和负有相应的责任。

第七章组织第一节组织概述第二节组织关系第三节组织

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1、授权的过程
•
（1）任务指派
（2）授权
•
•
即向下级人员授予相应的权力，使其凭借这种权力能够完成所担当的任务。
•
（3）确定责任
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2、授权的原则
•
（1）按预期成果授权
•
（2）功能分明
（3）层次原则（4）指挥统一（5）责任的绝对性（6）权责相应
•
•
•
•
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•
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1、明确责任的三点要求：
–
（1）规定责任的内容（2）划清责任的性质（3）要有检查标准
–
–
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2、管理责任的分类
•
（1）总责任；（4）必须协商；（6）必须通知；
（2）执行责任（直接责任）；（5）可以协商；（7）必须取得同意；
•
（3）特定责任（多为临时的）；
–
–
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3、沟通的改善
–
（1）了解对方（2）深入浅出（3）强调意义（4）请教他人（5）开诚布公 ……
–
–
–
–
–
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4、协调的类型
•
（1）指示型（2）自愿型（3）促进型
•
•
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5、疏导性措施
–
协调常常是对具体关系采取灵活的疏导性措施，使各种因素和协调一致，配合得当。具体的措施包括：
–
–
指导
–
建议
劝说树立典型
–
–
–

《组织模式》课件

第七章组织模式目录1234 5直线职能制事业部制矩阵制企业集团团队结构1. 直线职能制•直线职能制•直线职能制结构图•直线职能制的优缺点1. 直线职能制（1）直线职能制直线职能制组织结构是把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

（2）直线职能制结构图厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（2）直线职能制结构图1. 直线职能制（3）直线职能制的优缺点优点●既能保证统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；●分工精细，责任清楚，效率高；●组织稳定性较高。

缺点●职能部门之间横向联系差，信息传递路线较长，容易产生矛盾，主管的协调工作量大；●不利于培养综合型管理人才；●系统刚性大，对不确定型的环境难以做出及时的反应。

2. 事业部制•事业部制及其要素•事业部制结构图•事业部制的优缺点2. 事业部制（1）事业部制及其要素事业部制是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。

事业部的三要素具有独立的产品和市场实行独立核算，是一个利润中心。

具有足够的权力，能自主经营。

2. 事业部制（2）事业部制结构图2. 事业部制•事业部可按地区或产品划分•三个中心：总部—投资决策中心；事业部—利润中心；工厂—成本中心。

2. 事业部制（3）事业部制的优缺点优点●使总公司领导摆脱日常事务，成为决策者，同时又能发挥事业部的经营管理主动性；●既有较高的稳定性，又有较强的适应性；●能培养全面的管理人才。

缺点●事业部之间相互竞争过于激烈，会影响总公司利益；●机构重复设置，造成管理成本的提高；●公司总部协调工作量增加。

•矩阵制及分类•矩阵制结构图•矩阵制的优缺点（1）矩阵制及分类矩阵制是指根据需要从各职能部门调集技术人员和管理人员，由项目经理指挥完成项目的一种组织结构形式，是一种非长期的组织结构。

第7章组织模式

的利用率 C. 每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、科研单位及经营组织联合而成的经济组织。以下说法中，哪一种比较确切地表达了企业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求协同工作授权激励实践探索不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样温顺的动物。但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的那种以计算机信息网络系统为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。成的企业集团。

00054管理学原理讲义第七章

第七章组织学习目标：通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。

第一节组织概述一、组织及其特征（一）组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。

从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。

（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。

（二）组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织，而仅是一个人群。

目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。

2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。

其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。

拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。

3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。

二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。

不同规模的组织所拥有的资源不同。

这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。

（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。

（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。

营利性组织是指以获利为主要目标的组织，如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。

非营利性组织指除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织，如各类社团、宗教组织、慈善机构等。

公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。