公司战略外部环境分析.ppt

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企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文

企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是:
运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析,波特在SOWT分析的基础之上,提出了分析产业结构的『五力分析』,以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员,可由五种竞争作用力共同决定,五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素:
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 (法定的核准进入条件)。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品,但是替代品能否产生替代的效果,就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时,首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度,是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种:
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本

SWOT分析(共30张PPT)

SWOT分析(共30张PPT)
自己的SWOT分析呢?
参考与探讨:
机遇(opportunity)
内部因素
优势
劣势
这种制播分离的模式,制作成本上不会吝啬,而1.要人想际办法交把往节能目质力量强做高。
1.没有相关认证
2004年的 《超级女声》带来了 年下降 的趋势。
选秀节目的黄金2时.大代学, 期但收间视学的最习高成峰绩似乎良就好永远停留在了20.5工年,作之能后选力秀需节要目的提收升视
《中国好声音》四位导师的收入模式是技术入股,彩铃分红。 不同于以往请嘉宾过来按场报价,来一场算一场的劳务报酬模式。 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起,导师在 节目当中的参与和投入作为投资。
4、广告、付费下载、产业链深挖
制作方和电视台除了把目光扩展到了整个音乐产业链。 制作方把选手签约这一环以及签约后的商业演出等项目也收 归自己所有。加上一系列为选手定制的商业演出活动,不仅 延长了选秀选手的生命力,也建立了《中国好声音》的持续 赢利能力。
SWOT分析模型
SWOT分析模型简介
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣 势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。 优势和劣势是内在要素,机会与威胁则是外在要素。
SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司 环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进 行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。
项目的首席门户合作方。
节目 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
原节目模式的开发商为为浙江卫视提供了 具有价值的节目制作宝典。
学生干部任职时锻炼自己的管理协调能力
宝典 而是把整个导师团队跟节目后期的市场开发捆绑在一起,导师在节目当中的参与和投入作为投资。

企业内外部环境分析ppt课件

企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
(一)产品生命周期 1.导入期:总体战略是扩大市场份额的最好时机,争取成为“领头
羊”,投资于研究与开发和工程技术改进,提高产品质量。 2.成长期:总体战略是争取最多市场份额,并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销,改变价格形象和质量形象。 3.成熟期:总体战略是巩固市场份额,提高投资报酬率;提高效率
精选
四、市场需求分析
(一)市场需求的决定因素:产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素,对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素,是众多厂商市场营销策略的着眼
点 (二)消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析,企业可以决定能够做什么,即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理:不同产品类型满足不同心理 生活方式不同:当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高,
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈,这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加,使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境

战略管理——外部环境分析

战略管理——外部环境分析

五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品,彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围,并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域,替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤(续)
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么? • 哪些产品能够满足这些需求? • 它们的功能特征是什么? • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有,并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能,价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位(特别是谈判地位) 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素(续)
2. 差异化程度 差异化程度越高,进入障碍越大。 差异化(差别化):产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容: 例如,独特质量与性能;品牌、形象;服务;产品组合,等。 例如,碳酸饮料市场获利丰厚,但许多企业止步不前,原因?
• 例:打火机的替代物,如何识别?

PEST分析PPT课件

PEST分析PPT课件

• 企业在生产经营中使用了哪些技术?
• 这些技术对客户的重要程度如何?
• 外购的零部件和原材料中包涵了哪些技术? • 外界对各企业的技术水平排名如何?
• 上述技术中哪些技术是至关重要的?
• 企业产品的成本及增值结构是什么?
• 客户能否持续地利用这些外部技术?
• 企业的现有技术还有哪些应用?程度?
• 这些技术的最新发展动向如何?
➢ 价格:是经济环境中的一个敏感因素,不同程度的通货膨 胀预期会影响人们的消费选择。
➢ 基础设施:在一定程度上决定着客户运营的成本与效率。
2021
战略管理中重视的经济变量
• 经济转型 • 可支配收入水平 • 利率规模经济 • 消费模式 • 政府预算赤字 • 劳动生产率水平 • 股票市场趋势 • 进出口因素 • 地区间收入和消费习惯差别 • 劳动力及资本输出 • 财政政策
PEST分析是战略外部环境分析的基本工具,用于分 析企业所处的宏观环境对战略的影响。其中PEST 的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的 英文单词字母缩写:政治的(Political)、经济的 (Economic)、社会的(Social)、技术的 (Technological)。PEST给企业战略外部环境分 析提供了一个分析框架,不同企业须根据自身情况 设定指标加以运用。
整理ppt主要外部环境影响经济增长货币政策利率汇率投资就业经济环境企业社会自然环境人口地理教育生活方式社会价值生态保护政治法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术整理ppt二pest工具的使用一pest工具的具体考察政治法律环境p是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制政治形势方针政策法律法规等方面因素对于战略的影响
• 劳动保护法
• 政府采购规模和政策 • 公司法与合同法修改

第二章 企业的外部环境分析 企业战略管理PPT课件

第二章  企业的外部环境分析  企业战略管理PPT课件
力量
• 任务环境:供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析:其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号:真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示;
• 虚假信号:虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析--战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念:指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型

企业内外部环境分析-PPT

企业内外部环境分析-PPT
降低成本 4.衰退期:总体战略是防御,获得最后的现金流。通过控制成本,
维持正的现金流量实现。 (二)产业五种竞争力 潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者 (三)成功关键因素分析:企业取得产业成功的前提条件
三、竞争环境分析
(一)竞争对手分析 1.竞争对手的未来目标:利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及
三、竞争环境分析
(二)产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,
或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于 企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的 竞争性影响。 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况; 有利于了解各战略群组间的“移动障碍”; 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点; 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
企业内外部环境分析
企业外部环境分析
1 宏观环境分析 2 产业环境分析 3 竞争环境分析 4 市场需求分析
政治和法律因素: 政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
一、宏观环境分析
经济因素: 社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前政策 其他一般经济条件
而影响社会供给结构和企业生产结婚; 人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况; 家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关,
进而影响耐用消费品的生产规模。
社会和文化环境
社会流动性:主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们 是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变 化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工 评价战略:工资收益、福利待遇等,消费者:产品价格、产品质量、 服务态度等

环境分析 PPT课件

环境分析 PPT课件
经济全球化发展时期的划分(姜义茂:“服务经济全球化
时期我国服务贸易发展的战略思考”,《财贸经济》2008/9)
货物经济全球化时期,20世纪70年代前,以货物贸易 为主的经济全球化时期
制造经济全球化时期,20世纪70年代至80年代末,以 制造业为主的经济全球化
服务经济全球化时期,20世纪90年代开始信息化推动 制造经济全球化快速向服务经济全球化跨进,20世纪 初进入服务经济全球化时期
ECONOMIC IMPACT
Extreme weather could reduce global gross domestic product (GDP) by up to 1%
A two to three degrees Celsius rise in temperatures could reduce global economic output by 3%

外部环境分析有助于企业明确自己想做什么
人口
政治/法律
外部环境分析
总体环境
经济
行业环境
新进入者的威胁 供应商的力量 购买方的力量
替代品 竞争强度
竞争者环境
技术
社会文化
全球
外部环境分析----总体环境
人口因素
人口总量 年龄结构 地理分布 民族构成 收入分配
经济因素
通货膨胀率
利息率 贸易赤字或盈余 预算赤字或盈余 个人储蓄比例 企业储蓄比例 国内生产总值
外部环境分析----总体环境
政治法律因素
反垄断法
税法 放松管制的思想 劳工培训法规 教育思想与政策
社会文化因素
工作女性
劳动力多元化
对工作生活质量的态度 对环境的关注

管理学内外部环境分析的几个模型PPT课件

管理学内外部环境分析的几个模型PPT课件

详细描述
在复杂-动态的环境中,市场需求、竞争态 势和技术发展变化迅速,且不确定因素较多 。企业需要全面扫描内外部环境,及时感知 和预测环境变化,并快速调整战略、组织结 构和业务模式。创新能力和快速适应能力是
企业在这种环境中取得成功的关键。
06
结论
管理学内外部环境分析的重要性
识别机会与威胁
通过分析内外部环境,企业可以识别出市场上的机 会和威胁,从而制定相应的战略和计划。
目的和意义
目的
通过深入了解和分析这些模型,帮助管理者更好地理解组织的内 外部环境,从而制定有效的战略和决策。
意义
这些模型为组织提供了实用的框架和工具,有助于组织在复杂多 变的环境中保持竞争优势。
02
PEST分析模型
政治环境
政治稳定性
评估政治体制的稳定性,以及可能影响企业的政 策变化。
政府关系
评估企业与政府的关系,以及可能获得的政策支 持和优惠。
进入壁垒
潜在进入者面临的进入壁垒越高,威胁越小。
规模经济效应
规模经济效应越明显,潜在进入者进入市场 的成本越高,威胁越小。
技术壁垒
技术壁垒越高,潜在进入者进入市场的难度 越大,威胁越小。
品牌认知度
品牌认知度越高,潜在进入者进入市场的难 度越大,威胁越小。
替代品的威胁
替代品的性能和价格
替代品的性能和价格越优越,对原有产品的威胁越大。
法律法规
分析国家或地区的法律法规对企业经营的影响, 如贸易政策、劳动法等。
监管环境
分析政府对行业的监管程度,如反垄断法、环保 法规等。
经济环境
01
02
03
04
经济增长率
分析国家和地区经济增长情况 ,预测市场需求和投资机会。

PEST外部环境分析模型PPT课件

PEST外部环境分析模型PPT课件
➢ STEEPLE分析
➢ Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical
➢ SLEPT分析
➢ Social, Legal, Economic, Political, Technological
出口难度相应有所降低
➢ 劳动力及资本输出—门槛降低,流动性增强 ➢ 价格变动—产品价格不断走低,产品生命周期变短 ➢ 通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势 ➢ 贷款的难易程度—银行贷款比较严重 ➢ 可支配收入水平—持续稳定高速增长 ➢ 地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大,东部明显较其他地区高
—S
➢ 人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增 长,世界人口逐渐进入老龄化
时的具体依据。
经济环境
1.社会经济结构。如我国产业结构包括农业、工业、服务业等一二三类产业; 分配结构如我国政府财政收入占GDP较大比重,从而可能会影响居民消费意 愿,并对企业产生影响;消费结构包括奢侈品消费、必需品消费的比重等。 2.经济发展水平。经济发展水平与特定企业战略紧密相关,相关指标有国内 生产总值GDP、国民收入、人均国民收入等。 3.经济体制。如从意识形态区分经济体制包括资本主义、社会主义;从资源 配置方式区分经济体制分为计划经济与市场经济。 4.经济政策。宏观经济政策主要是指为实现宏观调控目标而实行的“熨平” 经济周期的政策措施,主要包括财政政策、货币政策和贸易政策。微观经济 政策则主要是为纠正市场失灵而直接干预企业和消费者行为的政策措施,例 如实行最低工资制度等。 5.经济状况。 6.其他经济条件。
➢ 对售后服务的要求—要求越来越高 ➢ 生活方式—趋向于个性化、休闲化 ➢ 消费信息产品的价值观—趋向于成熟,消费群体

企业战略管理外部环境分析课件

企业战略管理外部环境分析课件

其它利益相关者 的相对权力 (弗雷曼) 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
(1)潜在进入者( Potential Competitors) 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分; Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分,j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团,战略管理者回答陈述的项数;
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度, 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 (1)定性预测方法
任务:度量企业所在行业的吸引力大小(机会程度)
使用方法: S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法(如:综合评价法) S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小(机会程度)

内外部环境分析报告(ppt 20页)

内外部环境分析报告(ppt 20页)
影响因素汇总 影响大,变化快
一、外部环境分析
1、宏观环境分析环境 2、技术环境分析 3、行业壁垒分析 4、竞争对手分析 5、替代品分析 6、供应商分析 7、经销商分析 二、内部环境分析
1、战略环境 2、责任环境 3、协调环境 4、人才环境 5、内控环境 6、激励环境
目录
宏观政策环境
简要描述
对公司有 影响,但 这种影响 是长远的、
简要描述
•行业的集中度比较高
•市场是在增长的
•行业的产品趋向于同质化 ,竞争对手采取如下方法 与我们进行竞争:低价格 、向下一级经销商渗透、 灵活、宽松的货款结算;
基本分析
•前几名的占有率达到80% 以上,属于寡头垄断市场 类型;
•对手增加的情况下,彩虹 销售量没有减少,但市场 份额减,利润下降,可以 看出市场增长率还是较快 的,所以认为市场还是在 增长的;
•一般采用口头、临时 协调方式,随机进行
•制度未及时修订完善, 制度建立后执行不严 格
•业务流程未及时优化
•例会制度未正常建立 和坚持
供应商
供应商虽 然有一定 的变化, 但是与公 司的议价 能力没有 增强,在 议价过程 中,公司 处于比较 有利的地 位;
简要描述
•公司最主要的供应商比较 集中;
•供应商所提供的产品的差 异化程度不高;
•供应商比较清楚的掌握了 行业的信息;
基本分析
•供应商变化的程度不是很 大,由于我们和供应商的 上下游关系,所以供应商 也受到行业竞争的影响;
缓慢的;
•政策法规对公司有一定的 影响。如环保与消防立法
•宏观经济的走势对公司有 影响
基本分析
•国家在这方面的立法还不 规范,一旦加强立法与管 制,公司将得到一定的好 处,因为公司比别的公司 规范;
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行业整体发展因素分析(一)
• 行业在社会经济中的地位分析。
• (1)行业的产值(净产值和总产值)、利税额、 平均利润率及吸收劳动力的数量,在全国工业 产值、财政收入和就业总量中所占的比重;
• (2)行业的现状和未来对整个社会经济及其他 行业发展的影响程度;
• (3)行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。
一、总体环境分析
• PEST分析: 政治法律环境分析 经济环境分析 社会文化环境分析 技术环境分析
• 视情况可增加: 自然环境分析
• 教材P47
自然环境分析
• 所在地区的自然环境分析: 企业当前和将来需要的主要资源的分布 企业所需资源的获得途径与可能的变化 企业所需资源对其的促进与限制
• 计划进入地区的自然环境分析: 对当地自然条件的适应性
• 划定行业和市场周围的边界是判断的结果,必须说明分 析的目的和背景;只要一直警惕外部影响,市场或行业 的精确描绘很少对于分析的结果至关重要。
行业最主要的经济特征
• 市场规模 • 竞争的范围 • 市场增长速度以及行业在生命周期中目前所处的阶段 • 竞争企业的数目及其规模 • 购买者的数量及其相对规模 • 前向整合和后向整合的普遍程度 • 到达购买者的分销渠道的种类 • 产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 • 竞争对手的产品 • 生产能力利用率高低 • 必要的资源以及进入和退出的障碍 • 行业的盈利水平与平均盈利水平的比较
二、行业环境分析
• 行业,也叫产业(Industry),是某种具有同类 属性的企业的集合。
• 同类属性的划分标准:使用相同的原材料、零 部件或相同的生产技术、工艺,或产品具有相 同的用途
• 对一个行业的定义不同于关于企业在何处竞争 的定义(业务的定义);定义及描述本企业所 处的行业对于战略选择具有直接的影响
• 行业集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集 中的程度的一个指标,一般用行业中排名前四位的企业占全行业 总产量或市场份额的比例来表示
• 关于行业集中度的分类,国际上比较通行的方法是“贝恩分类 法”,即如果行业集中度CR4<30或CR8<40(CR4指前四大企业 的市场份额之和),则该行业为竞争型;如果30≤ CR4或40≤CR 8,则该行业为寡占型,寡占型又根据程度的不同分为I-V型。
公司战略外部环境分析
• 一、总体环境分析(宏观) • 二、行业环境分析(中观) • 三、竞争分析(微观)
SWOT分析
内 优势
劣势
部(Strength)(weakness)
外 机会
威胁
部(Opportunity)(Threat)
有利
不利
最早由伦德(Learned)等人于1965年提出, 20世纪80年代由美国旧金山大学海因茨·韦里克(Heinz Weihrich)系统整理
• 行业的产品收入弹性也能说明行业在社会经济 中的地位。其公式如下: 某行业的产品收入弹性系数=某行业产品的需求 增长率/人均国民收入的增长率
• 若弹性系数大于1,说明这种行业在产业结构中 能够占有更大的份额,有更广阔的发展余地。
• 在分析行业社会经济地位时,确定行业是否是 社会经济发展的主导行业是非常重要的。
• (3)从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析,比 如说行业依靠的是农产品则行业的变化将受到天气变化 的影响。
• (4)从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况、新产 品更新周期等方面进行分析。
行业整体发展因素分析(三)

• 行业规模结构分析
• (1)悬殊型,即一个行业内大企业处于领导地位,小企 业和大企业在规模和实力上相差很大,行业内竞争不甚 激烈;
• 一般来讲,市场规模大,企业数量就多,行业内集中程度低,大 企业少。反之,市场规模小,企业数量就少,行业集中程度高, 大企业就多。
• 行业集中度也叫行业集中率(Concentration Ratio),是指规 模最大的前几位企业的有关数值X(销售额、增加值、职工人数、 资产额等)占整个行业的份额。这是市场结构度量指标中最常用、 最简单易行的一种。 计算公式为: CRn=∑ ( X 1 , X 2 ,…, Xi ,…, Xn ) / ∑ ( X 1 , X 2 , …… X N ) 其中:CRn表示行业中前n家最大企业的有关 数值的行业比重,Xi为第i个企业的有关数值,N为行业的企业总 数。
• (2)均衡型,行业内各企业之间势均力敌,竞争十分激 烈。

在进行行业规模结构分析的时候,一定要分析行业
内几家大企业的经营状况,因为他们的行动会对行业的
发展及利润起主导作用,分析他们的经营思想、经营战
略、产品特色、技术水平、竞争能力及市场占有率及其
优劣势等因素,对行业的环境分析具有十分重要的意义。
• 行业集中度也可以简单理解为行业中多少的市场份额被多少家厂 商所占有。
• 例如可口可乐和百事可乐两家就占据了美国碳酸饮料市场90%以 上的份额,说明美国碳酸饮料行业集中度很高。
• 行业集中度的高低实际上反映了一个国家的工业化发展水平,当 然我国由于是从计划经济转轨到市场经济,有一定的特殊性,原先 的垄断性行业一般集中度较高,如石化、电信、电力等,也有市场 竞争中形成的集中,如家电。
• 宝马汽车应该认为自己处于“机动车辆和设备”行业(SI C 371),汽车行业(SIC 3712),还是豪华汽车行业 呢?同时,所处行业是德国的、欧洲的还是世界的行业 呢?
• 定义行业就是要找到市场边界,甚至是地理边界,可以 通过供给和需求的可替代性来定义。一个市场的地理边 界的关键测试是价格:如果在不同地点之间相同产品的 价格不存在显著差别,那么这些地点位于一个单一市场 之中。
行业整体发展因素分析(二)
• 行业分工特性分析。行业分工特性是由于各行业由于其 使命,发展条件以及产品和生产过程方面的不同而使各 行业具有的不同性质。
• (1)从行业分工来确定行业的特性。行业内存在着的纵 横的分工关系界定了每个企业在本行业中的经营范围, 决定了每个企业与其他企业的分工关系。
• (2)从行业所使用的资源和技术来分析,可分为劳动密 集型行业、资金密集型行业和技术密集型行业。
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