海澜之家供应链管理
海澜之家运营模式分析[1]
![海澜之家运营模式分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/f4c85007856a561253d36fdb.png)
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15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月上午8时7分21.8.308:07August 3, 2021
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16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月3日星期二8时7分31秒08:07:313 August 2021
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17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。上午8时7分31秒上午8时7分08:07:3121.8.3
根据海澜之家加盟保证金平均单店为80万元，假设全国目前已有 1000余家海澜加盟店，则海澜集团可以从海澜之家品牌保证金上筹集到： 80万*1000/店=8亿人民币用其它投资。
2002年9月，“海澜之家”第一家门店——南京中山北路店正式开 业。
海澜之家品牌内涵
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9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.321.8.3Tuesday, August 03, 2021
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10、市场销售中最重要的字就是“问”。08:07:3108:07:3108:078/3/2021 8:07:31 AM
海澜之家营销理念
超大型男装卖场 真正实现“高品位、中价位 “无干扰、自选式”的购衣模式
统一管理，连锁经营
海澜之家产品定位
海澜之家产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到 夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可 供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西 服产品价位只在480—1680元左右。
保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年累计税前 利润不低于100万元，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之家加盟合 同》中规定为准。在此情况下，加盟商须缴纳加盟费为6万元/年。不需保 底则无须缴纳加盟
海澜之家运营分析
品牌形象塑造
注重品牌形象的塑造，强调品牌的核心价值观和文化内涵，提升 品牌美誉度。
公关活动
通过参与公益活动、赞助等形式，提升品牌的社会责任感和公众 形象。
促销活动策略
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打折促销
在特定时期或节假日进行打折促销，吸引消费者 购买。
营收周期性
海澜之家的营收存在一定的季节性波动，下半年尤其是第四季度营 收占比相对较高。
成本结构分析
采购成本
海澜之家采购成本占总 成本的比重较大，公司 通过集中采购和规模效 应降低采购成本。
租金和人工成本
随着门店数量的增加， 租金和人工成本成为海 澜之家成本的重要组成 部分。
营销和广告费用
为了提升品牌知名度和 市场份额，海澜之家投 入了大量的营销和广告 费用。
赠品活动
购买特定商品或满足一定消费金额可获得赠品， 增加购买吸引力。
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会员优惠
针对会员提供专属优惠和积分兑换活动，提高客 户忠诚度。
客户关系管理
客户信息收集
收集客户的基本信息和购物行为数据，以便更好地了解客户需求和 偏好。
个性化服务
根据客户的不同需求和偏好，提供个性化的服务和推荐，提高客户 满意度。
品牌竞争优势
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品质保证
严格把控产品质量，选用优质 原材料，确保产品品质。
价格亲民
通过集中采购和自主设计，降 低成本，提供价格合理的产品
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品牌影响力
凭借多年的品牌积累，海澜之 家在男装市场具有较高的知名
度和美誉度。
渠道优势
通过门店和加盟模式，海澜之 家实现了全国范围内的覆盖，
海澜之家存货内部控制问题研究 工商管理专业
课题名称：海澜之家存货内部控制问题研究摘要伴随工业进步，该领域的生存斗争日益加剧，部门内的管控，和仓库存货管理的成效已对营业管理和发展具有重大意义。
与此同时，内在管控适逢成为现阶段营业管理的重要组成。
本产品的使用效率和储存效率达到了很高的数值，这两高效管控的程度给企业的财务状况带来许多正面的影响。
当前，我国公司在产品市场及内部管理两方面有着不少漏洞，这无论对提高产品排名，还是对公司的整体工作都有负面的影响，这不利于公司的发展。
本文将首先简述海澜之家的一些基本面。
再探讨产品处理概念，和内部产品的控制。
然后对海澜之家库存的控制的现况进行研究将揭示目前的挑战。
最后，由于海澜之家库存的内部控制的现况，这些内容是关联的。
关键词：海澜之家；存货管理；内部控制目录一、引言 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究意义和目的 (1)（三）研究现状 (1)二、存货内部控制理论概述 (2)（一）存货及内部控制含义 (2)（二）存货内部控制概述 (2)（三）加强存货内部控制重要性 (3)三、海澜之家存货内部控制现状分析 (3)（一）海澜之家相关介绍 (3)（二）海澜之家存货内部控制现状分析 (4)1．存货构成分析 (5)2．存货周转性分析 (6)3．存货的储存成本分析 (7)4．存货计提的跌价准备分析 (7)四、海澜之家存货内部控制存在的问题分析 (8)（一）存货结构构成的不合理，影响企业生存发展 (8)（二）存货周转困难，供应链管理能力不足 (9)（三）存货储存成本过高，储存管理水平较低 (9)（四）存货计量方法不准确 (9)五、海澜之家完善存货内部控制的建议 (10)（一）完善存货采购管理 (10)（二）拓宽销售渠道 (10)（三）提高供应链管理能力 (10)（四）提高仓储管理水平 (11)（五）提高存货计量准确性 (11)六、结论及展望 (12)七、参考文献 (13)八、致谢 (13)一、引言最近这些年，经济状态持续上升，百姓的消费习惯和饮食发生了大的转变，精神世界更见充实，精神粮食已经不可或缺。
海澜之家供应链管理
海澜之家供应链管理提要与大型企业相比较，中小企业一般规模小，资金力量不够雄厚。
但中小企业也有其灵活性的优势。
中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。
一、供应链管理概述20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。
企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。
传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。
一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。
供应链管理强调核心竞争力。
所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。
中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？二、实行供应链管理原因分析（一）内部因素分析。
中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。
那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。
以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。
另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。
（二）外部环境分析。
在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。
服装类上市公司存货管理分析—以海澜之家为例
服装类上市公司存货管理分析—以海澜之家为例摘要随着市场经济的发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，为了能够充分的提升市场竞争力，企业开始重视内部管理，通过提升内部管理水平为企业获得更多的发展机会。
存货管理作为企业内部管理中的重要组成部分，对于企业的发展以及企业的经营管理活动具有非常大的影响。
因此很多的企业开始加强对存货的重视，提升存货管理水平。
目前我国企业在存货管理中存在很多的问题，不仅影响了存货管理水平的提升，还影响了企业整体运营活动的顺利开展，这对于企业的发展而言是非常不利的。
下面我们就以海澜之家股份有限公司为例，对于目前企业存货管理中存在的问题进行深入的分析，根据问题寻找问题出现的原因，并针对原因提出有效的改善措施，保证企业在激烈的市场竞争环境下能够获得更好的发展。
【关键词】存货库存管理信息系统存货周转率一、引言（一）研究背景随着经济全球化的发展，微观市场经营主体面临的市场竞争压力不断地提升，微观市场经营主体为了能够更好的提升内部管理水平需要加强存货管理，保证存货数量的科学性，提升存货周转率，保证存货水平的不断提升。
存货管理需要从供应商、微观市场经营主体生产部门以及产品的销售等多个环境开展，只有全面的开展存货管理才能最大限度的提升存货管理水平。
（二）研究意义和目的目前，我国微观市场经营主体对于存货的管理不是非常的重视，通过对于存货管理的研究与分析，能够让微观市场经营主体的管理着更好的了解存货管理的重要性，提升对于存货管理的重视，保证存货管理水平不断地提升。
本文通过对于存货管理问题的研究，能够让微观市场经营主体管理者更好的了解微观市场经营主体的经营管理情况，保证微观市场经营主体的经过管理水平的提升，优化存货管理，保证微观市场经营主体正常的运行。
二、存货管理的理论概述（一）存货管理的概念存货主要是指微观市场经营主体为了能够实现销售存储的一些产成品或者是原材料。
存货的内容主要包括原材料、半成品以及产成品、低值易耗品等多项内容，它属于微观市场经营主体的一种资产，是微观市场经营主体拥有的一项资产，未来能够给微观市场经营主体带来经济价值的资产。
海澜之家
公司全称：海澜之家服饰股份有限公司成立时间：2002年3月业务：“海澜之家”、“爱居兔”系列品牌服装经营，包括品牌管理、供应链管理和营销网络管理业务。
品牌：品牌定位：高品质，低价位经营理念：男人的衣柜业务模式海澜之家将生产环节和部分销售渠道大部分外包，经营重点为品牌运营、产品规划和供应链管理环节，是服装企业中“轻资产”公司。
品牌产品海澜之家爱居兔产品分类产品销售数量和平均销售单价裤子和衬衫的销售量较高，西服销售量偏低，茄克衫的销量相对最低。
其它产品2011年销售量增长迅速。
西服和茄克衫价格最高，在300元/件。
裤子和衬衫的价格相对较低，其它产品的平均销售价增加较快。
产品毛利率和毛利润西服的毛利率最低，裤子和衬衫的毛利率在西服之上，最高的是针织衫。
其它产品的毛利率呈下降趋势，茄克衫的毛利率波动最大。
西服、裤子和衬衫的毛利润相对较高，3种产品的毛利润之和占总额的50%以上。
其它产品的毛利润占总额的比例逐渐增加。
因大幅提高棉褛、大衣、羽绒服、风衣等价格相对较高的产品比重。
供应商和销售网络截至2011年12月31日，“海澜之家”品牌供应商239家，“爱居兔”品牌供应商43家。
“海澜之家”品牌供应商变化情况：销售网络截至2011年12月31日，海澜之家的销售网络覆盖中国31个省311个县级城市。
截至2011年12月31日，“海澜之家”品牌的单店平均面积159.6平米，2011 年平效（按零售额）2.04万元。
财务分析营业收入、毛利润和净利润毛利率比较根据Wind 资讯统计，2011 年前三季度我国服装鞋帽行业的销售毛利率水平为15.39%，销售利润率为5.42% 。
上图中主要男装企业2011年前三季度平均销售毛利率约为39.46%，平均销售净利润率为12.98%。
存货委托代销模式使存货居高不下周转率低2009年-2011年，海澜之家的存货账面余额分别占当年资产总额的50.35%、44.62%和56.94%。
海澜之家经营模式分析2012
海澜之家经营模式分析20121、主营业务流程 (2)2、公司主要经营模式的特点 (3)（1）公司在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，实现公司低成本快速扩张 (3)①公司拥有门店的管理权，实际控制了销售渠道，有利于统一品牌形象 (3)②加盟商拥有加盟店的所有权，但不必参与加盟店具体经营，降低了加盟门槛，有利于公司门店快速扩张 (4)③门店商品的所有权和门店经营权属于公司，有利于公司灵活调配商品，促进商品销售 (4)④公司拥有门店的经营权，有利于门店管理制度的不断完善 (4)⑤公司的经营模式减少了销售环节和商品风险溢价，降低了商品零售价，有利于促进公司产品销售 (5)（2）公司在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发与滞销商品退货相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生产资源 (6)①零售导向的赊购模式减少了公司采购环节的资金占用，进一步促进了公司的低成本扩张 (6)②公司与供应商联合开发产品，有利于公司充分利用供应商的设计资源 (6)③公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，有利于充分利用公司的渠道资源 (7)④公司与供应商有机结合为利益共同体，各司其职、各获其利、共同发展 (7)3、内部职能分工 (7)4、公司主要经营模式的具体内容 (9)（1）产品设计模式 (9)（2）采购管理模式 (11)①供应商的甄选 (11)②采购合同的主要内容 (11)③公司采购模式分析 (13)④公司采购模式逐步完善的过程说明 (14)（3）公司的销售管理模式 (14)①加盟店的管理模式 (15)②商场店的管理 (21)③直营店的管理 (22)④滞销产品处理 (23)（4）公司的物流仓储模式 (23)①公司对第三方物流的使用情况 (24)②公司对仓库的管理情况 (24)（5）公司的营销推广模式 (25)①品牌定位 (25)②整合营销 (26)（6）公司的信息管理模式 (27)①公司信息管理系统的功能介绍 (27)②公司信息系统建设目标 (28)（7）公司的生产模式 (28)（8）公司经营模式各环节具体控制过程 (29)①采购环节具体控制过程 (29)②销售环节具体控制过程 (31)1、主营业务流程公司所处行业为服装零售行业，公司基于对中国服装市场的理解和分析，专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，以共赢为核心理念整合服装产业链资源，创造了不同于一般服装企业和一般连锁企业的商业模式，将供应商、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环，塑造了“海澜之家——男人的衣柜”的鲜明品牌形象，获得了业绩的快速增长和消费者的认可。
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析工具
封面作者：Pan Hongliang仅供个人学习一、PEST分析政治环境（P）1、国家提高了服装出口退税率，及时缓解了出口型企业的赢利压力；2、国家经济政策的大环境下，行业的发展受到新型城镇化、土地流转、户籍制度改革等多项政策指导和支持，为我国服装行业创造了良好的外部环境；3、政府、协会引导，形成产业群，创建地域品牌；4、国家鼓励服装企业建立自主品牌，对中国服装厂商走品牌化道路提供了机会。
经济环境（E）1、经济快速增长；2、国家实施了货币与财政的积极政策，继续扩大投资、拉动内需；3、消费者购买力增长，生活方式进一步转变。
消费者的收入是影响购买力的重要因素。
统计局数据显示，2014年城镇居民人均可支配收入实际增长6.8%；农村居民人均可支配收入实际增长9.2%，农村居民可支配收入增速大于城镇居民水平。
总体数据2014年全年全国居民人均可支配收入实际增长8.0%，比2013年的7.0%涨幅有明显扩大，也高于2014年7.4%的GDP增速。
社会文化环境（S）1、根据国家统计局公报，男女比例达到1.16:1，男性服装市场有待开发；2、2015年，我国城镇化率达到54.77%，消费者信心指数不断攀升，消费能力提升和消费观念改变；3、人口流动从乡村流向城市的趋势在不断扩大、教育水平的提高、“白领”人口增多等因素使人们更加注重服装的品味与文化。
技术环境（T）随着时代的发展，服装作为传统的劳动密集型产业也在加快技术革新步伐，以适应越来越激烈的国际竞争。
“海澜之家”注重产品研发，拥有自主设计师队伍，与高等院校进行合作，成立研发中心。
设立设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路。
积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服装等一大批创新产品。
二、SWOT分析结论：SWOT分析中，海澜之家的成功一方面抓住了市场空缺，采用了一种国内全新营销模式，另一方面，该品牌的成功有其难以模仿性，它不只是一个服装品牌，它还是一个营销品牌、服务品牌、连锁零售品牌。
海澜之家商业模式
海澜之家商业模式:与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张定位策略:“高品质、中等价位”的男装特许经营方式:对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理信息决定经营风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。
对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。
相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label App arel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。
海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。
“以做通路的方法，做服装品牌。
”是服装界人士对海澜之家的评价。
在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。
加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。
加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。
因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。
每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。
”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。
海澜之家物流案例分析
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企业从传统 的制造业向服 务经济的转型。
成功的要素分析
供应链管理
物流系统建设
供应链管理
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以共赢为核心理念，使供应商、加盟商和公司 结合成利益共同体。
供应商
生产、创意和细节设计
联合进行产品设计、 签约成为联营商
海澜之家
产品开发、品牌管理、 营销网络管理
加盟商
经费用
所有权和经营权分离 全国统一连锁管理
物流系统建设
智能仓储系统
2013年启用， 包括2个自动化立体 仓库，3个发货大厅， 1个配送中心。 货架高度相当 于9层楼房，存储量 是同样占地面积平 库的7倍。
海澜之家运营管理手册
第三节地区经理岗位职责1、遵守公司各项规章制度，对营业部部长布置的工作执行到位并进行反馈。
2、辅导和培训营业主管和职业店长,提高他们的各项管理能力和业务水平。
对分配至各地区的试用期职业店长，有计划的进行培养和提升。
3、根据营业部部长下达的工作任务和目标,拟定出差计划并报批，布置、分配营业主管的工作任务，审批营业主管的出差计划。
4、指导、监督营业主管的出差巡店情况，每季度抽查营业主管的行程（抽查比例为20%左右）.5、收集门店管理中出现的新情况新问题，提出调整或完善的建议，向营业部部长汇报.6、管理地区内的职业店长的各项工作，将职业店长的行程安排报营业部部长进行审批，督促职业店长的带店、交接工作。
7、根据工程进场情况安排营业主管、职业店长进行新开店的工作，不定期参与门店的新开工作，新开店开业两个月之内必须到店巡查(特殊情况除外）。
8、进行出差巡店，检查门店的管理情况,对管理不佳的门店采取措施，并追究营业主管的责任。
9、根据门店的增长情况提出调整营业主管区域划分的建议，报营业部部长审核。
10、审核营业主管提交的各类费用申请。
11、审核营业主管提交的门店人事表格、调整薪资的申请,报营业部部长审批.12、根据营业主管、职业店长、门店店长、门店人员的各项工作表现，推荐优秀人才作为各岗位的提拔对象，报营业部部长。
13、处理营业主管上报的各类突发事件和疑难问题，无法处理的问题，及时上报营业部部长。
14、对稽查、督查反馈的问题进行分析、处理、跟踪并反馈营业部部长，隔月反馈给督查、稽查部门.15、与商场各级管理人员进行良好沟通，保持良好的合作关系。
16、对商场要求参加各项活动的来函及相关费用进行审核，将接受或拒绝的建议提交营业部部长。
17、与加盟商保持沟通，听取加盟商的意见和建议，对加盟商反馈的问题积极应对.18、组织或布置地区内各岗位人员的培训工作,将培训计划、内容报营业部部长审批,并将培训效果反馈营业部长。
19、根据营业部部长的特卖场开发计划，寻找特卖场所并参与谈判签约,布置特卖工作的开展。
海澜之家——商业模式解析（梳理必读）
海澜之家——商业模式解析（梳理必读）商业社会犹如丛林，生存就是一场弱肉强食的战争。
强敌环伺、资源有限，而你，是带枪的猎手？还是待宰的羔羊？忍耐就是毁灭，强攻只会负伤。
聪明的做法，就是通过降维打击的方式，去到一个由我们说了算的丛林。
大家好，今天英融集团董事长雷彬，给大家分享海澜之家轻资产运营模式背后的商业逻辑。
在未来商业发展的过程中，我们会发现，重资产的资金使用成本、重资产产生的投资效率会越来越成为你的麻烦。
所以，从企业发展的角度来说，最好的商业模式，一定是轻资产运营模式。
海澜之家利用这一模式，完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游。
同时依靠这种模式，短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家。
年度营业收入也从2009年的13.83亿元增长到2011年的35.94亿元，年均复合增长率为61.17%，赢利能力远高于同行业水平。
作为服装企业，海澜之家本该是一家制造型公司，但实际上它却是一家类似中间商的服务型企业。
那么在重资产的生产以及重资金流的销售环节它是如何进行巧妙设计的？首先，我们来看海澜之家是怎么和上游供应商来建立关系的？在价值链主要环节，海澜之家只控制面料研发、服装研发以及品牌。
上游供应商承担存货成本，上游供应商按照海澜之家提供的设计来生产服装，并且如果服装上货两个季度后滞销，供应商愿意接受100%的退换货。
我们来思考一个逻辑，海澜之家所有的衣服，他的鞋子，他的皮带，是谁设计的？他自己。
他设计出来以后，他自己做不做生产？——不做。
他让给别人去做。
但是有一个问题，在所有与他合作的工厂，和他合作的过程当中是现款现结。
但是，一旦货品上架两个季度以后卖不出去，那么工厂要接受100%的退货。
这个条件合理还是不合理？明显不合理。
那为什么这些上游工厂会接受？这个跟当时的社会现状有关系，服装的工厂好不好活命？不好活命。
因为大家的工厂、设备什么都一样，做出来的东西也什么都一样。
德马泰克：为海澜量身定制智能化物流
C h i n as t o r a g e&t r a n s p o r t m a g a z i n e 2016.1090物流装备L O G I S T I C S E Q U I P M E N T海澜之家位于江苏省江阴市新桥镇，作为大型服装企业，专注于品牌服装的经营以及高档精纺呢绒、高档西装、职业服的生产和销售。
公司拥有海澜之家、爱居兔、百衣百顺和圣凯诺四大服装品牌，塑造了“海澜之家，男人的衣柜”的鲜明品牌形象。
近年来，海澜之家不断增强物流能力建设，以支持业务高速发展，实现了智能仓储系统高度信息化和自动化。
业务转型因素海澜之家实行“品牌+平台”的商业模式，海澜之家掌握产品开发、品牌管理、供应链管理、营销网络管理，将中间的成衣生产、运输配送外包出去。
海澜之家连锁门店网络不断扩大，实现门店、供应链和服务标准的统一管理，带动海澜之家销售额增长。
物流系统重要性海澜之家董事长周建平，对供应链效率高度重视。
在江阴市华士镇，海澜之家物流园与研发大楼隔路相望，这座物流城由24座仓储库房、分拣中心和发货大厅组成。
总建筑面积80万平方米，总投资16亿元，其中德马泰克智能仓储系统于2013年11月投入使用。
智能仓储系统由2座自动化立体仓库、3个发货大厅、1个配送中心组成，设计库存总量为146.4万箱，存储能力为8000万件货品。
出入库能力均可达到32万件。
海澜之家储运中心总监张菊娣介绍，这套智能仓储系统是目前国内服装行业规模最大、技术设备最先进的自动化物流系统。
最初，海澜之家物流中心采用平库，手工操作为主。
随着公司业务发展，把原来一层的库房改成2层，新建的库房设计成三层。
集成物流系统整个处理流程覆盖了9号楼和10号楼的2座立体仓库，16号楼的拣选区域，17号楼的挂装区域，21.22.23号楼的发货区及18、19、20号楼的退货区。
德马泰克立库高27米，配备了30台堆垛机，274台托盘输送机，8台穿梭小车，可提供73,200个托盘位。
论海澜之家存货管理的问题、成因及其对策
目录1绪论 (2)1.1 研究背景和研究意义 (2)1.1.1 研究背景 (2)1.1.2 研究意义 (3)1.2 国内外研究现状 (3)1.2.1 国外研究现状 (3)1.2.1 国内研究现状 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 研究内容及结构 (6)2 海澜之家的概况 (7)2.1 行业概况 (7)2.2 公司概况 (9)2.2.1 公司简介 (9)2.2.2 公司存货现状 (10)3 海澜之家存货管理问题分析 (13)3.1 库存积压 (13)3.2存货周转天数过长 (14)3.3存货跌价准备存疑 (15)4存货管理问题的成因分析 (17)4.1 运营模式制约 (17)4.2对存货管理模式缺乏有效管理 (20)4.3 缺乏核心竞争优势 (21)5海澜之家存货管理改进建议 (22)5.1改善运营模式 (22)5.1.1 改善与加盟商的合作模式 (22)5.1.2运用联合库存管理方法，完善ERP存货管理信息系统 (22)5.2建立有效的绩效管理评价方法 (24)5.2.1实时监控存货指标 (24)5.2.2 建立人员责任制 (25)5.3 逐步过渡自主设计，增加自营产品比重 (25)5.4优化市场管理，正确评估市场潜力和风险，避免粗放式扩张 (26)结论 (26)参考文献 (27)摘要本文通过研究海澜之家的年度报告和存货运营模式，分析海澜之家现正面临的存货管理状况。
海澜之家的运营模式与国内规模较大的服饰企业有所相似，但也稍显不同。
海澜之家的董事长从日本服装品牌量贩式自选购买模式中获得灵感，于是创办了海澜之家这个男装商务品牌。
但海澜之家与很多国内品牌一样，并不直接参与服饰的设计，而是通过从供应商中选取合适的样式再在供应商处大量下单，但又与大部分企业有所区别的是，公司先从供应商处拿到货进行销售，再结算销售额将货款给供应商，相当于赊账订货，同时海澜之家与供应商之间有协议，协议中说明假如产品在1.5个年度里没有销售出去是可以通过剪掉标签退给供应商。
海澜之家存货管理问题及对策探讨
海澜之家存货管理问题及对策探讨目录1 绪论 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究目的及意义 (3)1.2.1 研究目的 (3)1.2.2 研究意义 (4)1.3 研究思路和方法 (4)1.3.1 研究思路 (4)1.3.2 研究方法 (4)1.4 研究内容 (4)2 存货管理概述 (5)2.1 存货及存货管理的概念 (5)2.1.1 存货的概念 (5)2.1.2 存货管理的概念 (5)2.2 存货管理的内容 (5)2.3 存货管理的意义 (5)3 海澜之家的存货管理现状 (6)3.1 企业基本情况 (6)3.1.1 公司简介 (6)3.1.2 公司发展情况 (6)3.2 企业存货管理现状 (7)3.2.1 存货的现状 (7)3.2.2 存货管理的现状 (9)4 海澜之家存货管理存在的问题 (10)4.1 海澜之家库存规模大 (10)4.2 企业存货管理制度不全 (12)4.3 款式不够新颖，设计缺乏创新 (12)4.4 对市场预测不准确 (12)5 强化存货管理对策 (13)5.1 减少库存积压，加强现金周转 (13)5.2 加强企业内部控制 (13)5.3 拥有自己独立的设计师团队 (14)5.4 提高市场预测能力 (14)6 结论与启示 (14)6.1 结论 (14)6.2 启示 (15)参考文献 (15)致谢..................................................................................................... 错误!未定义书签。
摘要：存货管理是企业对自身存货进行的管理，体现在对存货信息的管理和基于存货信息进行决策分析，对库存实现有效控制，对管理存货过程中出现的问题制定合理的解决办法，优化存货结构，降低运营成本，提高资金利用率，提高企业经济效益。
本文选择海澜之家的存货管理为研究对象，通过对其存货管理现状进行分析，发现海澜之家存货存在积压过多，款式不够新颖，门店多、管理难度大等问题。
海澜之家的运营管理分析
海澜之家的运营管理分析1. 简介海澜之家是中国知名的男装品牌，成立于1991年，总部位于广东省佛山市。
经过多年的发展，海澜之家拥有了近千家实体门店和一个完善的电商平台。
本文将对海澜之家的运营管理进行分析，包括供应链管理、销售管理、客户关系管理以及品牌建设等方面。
2. 供应链管理供应链管理是海澜之家成功运营的重要因素之一。
海澜之家以“品质至上”为宗旨，通过建立长期稳定的合作伙伴关系，确保供应商提供高质量的原材料和产品。
海澜之家还通过引入先进的信息技术，实现了供应链的数字化管理，提高了供应链的效率和效益。
海澜之家通过建立自有的生产线和仓储中心，实现了对原材料和成品的集中管理。
与此同时，海澜之家还注重对供应商的评估和监管，通过质量检测、供应商考核等方式，确保供应商的生产能力和产品质量满足海澜之家的要求。
3. 销售管理海澜之家通过实体门店和电商平台的双轨并行模式进行销售管理。
在实体门店方面，海澜之家将其打造成为一个舒适、高品质的购物环境，在选址、装修等方面积极投入，以提升顾客的购物体验。
在电商平台方面，海澜之家通过多种渠道进行宣传推广，吸引更多的消费者。
为了提升销售的效果，海澜之家还注重销售人员的培训和激励。
海澜之家通过培训机构提供专业销售技巧的培训，提高销售人员的专业能力。
此外，海澜之家还制定了一系列的销售激励措施，鼓励销售人员积极推销产品，提高销售业绩。
4. 客户关系管理客户关系管理是海澜之家在市场竞争中取得优势的关键之一。
海澜之家通过建立完善的客户数据库和客户管理系统，不断提升对客户的了解程度，并为客户提供个性化的服务。
海澜之家通过多种方式与客户进行沟通和互动，例如电话、短信、电子邮件等，及时了解客户的需求和反馈。
海澜之家还注重客户满意度的评估和提升。
通过客户调研和满意度调查等方式，海澜之家了解客户对产品和服务的评价，及时采取改进措施。
海澜之家通过不断提升客户满意度，增强客户忠诚度，实现客户价值的最大化。
海澜之家的商业模式是怎样的
海澜之家的商业模式是怎样的海澜之家秉承“科技引领时尚，创新成就价值”的企业发展理念，坚持科技创新，运用新技术不断推出新产品，开发出海澜之家“海之唯”可机洗系列羊毛西服，打破了羊毛西服只能干洗的传统，为中国男装界吹进了一股时尚健康之风。
海澜之家的商业模式是怎样的?海澜之家点亮商业模式正处于“排队”阶段的海澜之家服饰股份有限公司日前公布了首次公开发行股票招股说明书申报稿。
公司拟发行4900万股，计划于深交所上市。
毫无悬念，募集资金投向依然是指向重点发达省份的一二线城市核心商圈建设直营店，比起常规化的募投项目，海澜之家上有可承接退货的供应商，下有只掏钱不经营的加盟商的运营模式才着实让业内外眼前一亮。
神奇的风险拆解法男人的衣柜海澜之家招股书虽对其募投项目的必要性论证并不充分，但对其独特的经营模式描述得相当清晰明了。
在海澜之家的产业链中，上游供应商根据公司设计中心的方案生产，采用零售导向的赊购模式，只在入库时先付不超过30%的货款，结合实际销售情况，逐月与供应商结算。
公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，除了质量不合格产品之外，过了两个适销季节依然滞销的商品均可退货给供应商。
而在下游领域，海澜之家对加盟商的要求及委托代销的合作方式也是相当新奇。
加盟商不需要有专业的服装行业从业经验，只需要在公司认可的位置拥有或租有店铺，并交纳百万元保证金(关闭时可退还)即可。
加盟商不必介入门店管理，由公司统一进行标准化管理，存货全部计入公司，加盟商不承担任何风险，只要拿钱等待分红。
海澜之家在招股书中一再强调此模式是为了吸引更多的“社会投资者”和社会闲散资金。
整个运营模式中，海澜之家完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游，自己只需提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，并总结为这是一直贯彻的将供应商、加盟商和公司三者形成利益共同体的概念，“一荣俱荣，一损俱损”。
依靠这种模式，海澜之家短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家(直营店仅两家)。
轻资产运营模式：海澜之家
轻资产运营成功模式——海澜之家（托管加盟模式）商业社会犹如丛林，生存就是一场弱肉强食的战争。
强敌环伺、资源有限，而你，是带枪的猎手？还是待宰的羔羊？忍耐就是毁灭，强攻只会负伤。
聪明的做法，就是通过降维打击的方式，去到一个由我们说了算的丛林。
在未来商业发展的过程中，我们会发现，一个企业的重资产导致的资金使用成本高、产生的投资效率低会越来越成为你的麻烦。
所以，从企业发展的角度来说，最好的商业模式，一定是轻资产运营模式。
海澜之家正是利用这一模式，完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游。
同时依靠这种模式，短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家。
2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。
有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。
丁志忠说除了自己，还说了一个品牌：海澜之家。
海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚差价。
那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢?一、海澜之家的新零售商业模式呈现经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。
我们从以下9个方面具体分析这个企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何等问题。
（一）清晰的服务定位：男士着装整体解决方案男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。
海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。
已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T 恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。
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海澜之家供应链管理
提要与大型企业相比较，中小企业一般规模小，资金力量不够雄厚。
但中小企业也有其灵活性的优势。
中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。
一、供应链管理概述
20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。
企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。
传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。
一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。
供应链管理强调核心竞争力。
所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。
中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？
二、实行供应链管理原因分析
（一）内部因素分析。
中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。
那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。
以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。
另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。
（二）外部环境分析。
在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。
企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。
单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。
这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样
的分工，必然能够提高整个供应链效率。
对于中小企业来说，实现供应链管理尤其重要。
中小企业通过与核心企业建立长期战略合作伙伴关系，能够实现在弥补自身不足的同时，获得供应链管理所带来的优势互补的协同效应。
同时，这种相对稳定的环境可以使企业将更多的精力致力于长期发展战略的谋划。
另外，对于提供服务或产品的中小企业来说，借助于信息技术和网络技术，可以与供应链上的需求企业实现信息的共享，获得及时、准确的需求信息，有利于安排生产，可以降低企业生产的盲目性，减少出现缺货或库存积压的情况。
三、中小企业供应链管理具体开展
（一）转变思想。
供应链管理思想模式下，要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想，增强合作意识。
在供应链管理过程中，缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。
同时，供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念，不能再从“自身”的角度考虑问题。
正如著名的啤酒游戏所显示的，当供应链上成员：制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时，从他们各自的角度来看，这些决策对于他们各自来说都是最优的，但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。
（二）明确核心业务，寻找合作伙伴。
对于核心业务，可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。
中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上，非核心
业务交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做。
在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴，并且与该伙伴建立长期的合作关系，这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频
繁的合作伙伴选择和考察上。
（三）应用信息技术进行供应链管理。
在21世纪，计算机和网络技术的发展及其应用使市场竞争更加激烈，出现竞争全球化的趋势。
但另一方面，信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支撑。
牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。
制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利
的决策。
图1是简化的某供应链图，假设A、B、C都是供应链上的中小企业。
核心企业为制造企业，A、B向核心企业提供零部件，C为销售企业。
在集成化的供应链中，对于A、B来说，必须与核心企业实行信息资源共享，这样便于它们组织生产和零部件的供应。
在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点
信息（简称POS），比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等等。
POS信息也可以用在线联结的方式传送给供应链中的上游企业（核心企业、供应商A和B）。
如此，上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。
另外，中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存（简称VMI）。
核心企业作为分销商C的供应商，代替C进行库存
的管理，它会随时监控C的库存水平、销售情况，这样作为制造商的核心企业一方面可以更好地了解市场需求，另一方面能够合理组织生产。
中小企业要参与到供应链中，必须提高自身的信息化水平。
考虑到中小企业资金比较少，ASP模式是中小企业实现信息化的一条有效方式。
在该模式中，软件程序服务供应商从用户的角度出发，重新包装了软件的应用程序，以按月的形式出租软件包，将购买软件的一次性付费转变为按月的租用式付费。
ASP模式下，用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。
在信息化的过程中，有些企业曾经走了弯路，花巨资引进的信息系统与企业的实际运行不配套，或者只用了信息系统中某些模块，没有完全发挥其作用。
对于中小企业来说，采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利，又可以避免大量投资。
另外，企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提供的软件包中选择匹配的软件包。
另外，核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。
（四）充分利用第三方物流，降低物流成本。
从图2中可以看出，对于中小制造企业或零售企业来说，如果企业经营物流的能力比较低，而且物流对于企业的重要程度低，那么对于物流经营形式最好选择外包。
因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源，即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中，相关的储运等环节最好交给第三方物流方去做。
“第三方”是相对于“第一方”供货方和“第二方”收货方而言的。
我国颁布的国家标准《物流术语》对于第三方物流的定义是：由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
对于中小制造企业或零售企业来说，将不属于核心业务的物流业务外包给第三方可以将企业资源集中在企业的核心业务中去。
另外，由于第三方物流企业在物流领域实现专业化，他们可以将许多企业的物流需求集成起来获得规模经济效益。
这些都是单个供方或需方企业难以实现的。
所以，中小企业应该充分利用第三方物流，通过物流业务外包降低物流成本，增强自身的核心竞争力。
同时，制造企业或零售企业的物流业务外包，也给一些核心业务以从事物流活动作业的中小企业带来了机会。
（五）重视企业信用。
在供应链的构建和合作伙伴关系的维持中，存在着委托－代理问题：一个是信息非对称性带来的悖逆选择；另一个就是败德行为。
企业对于合作伙伴的考察依据只能是现在和以往的交易和合作记录，所以要成功实现供应链管理，企业必须注重自身信用，克服短期行为。
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