大众集团综合案例
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
风险管理的案例
风险管理的案例最近几年，全球风险管理乃至金融业一直备受关注。
许多风险事件的发生引发了广泛的讨论和对风险管理的重视。
本文将分享一个与内部控制和风险管理相关的案例。
在2016年，德国最大的汽车制造商大众集团曝出了一起严重的风险事件。
这起事件是因为该公司操纵尾气排放数据，其柴油汽车在排放测试中使用了禁止排放的控制设备。
这个问题首次被揭发时，大众集团正在美国市场销售数百万辆柴油汽车，其实际排放超过了美国环保标准。
这个事件对大众集团造成了巨大的财务和声誉损失。
由于被揭发的操纵数据违反了美国的环保法规，大众不得不支付数十亿美元的罚款，并为受影响的车主进行修复或回购汽车。
此外，这个事件还导致了大众的股票价格暴跌，投资者损失惨重。
在分析这个案例时，我们可以看到大众集团的内部控制和风险管理出现了严重的问题。
首先，大众集团存在的问题是其内部控制体系的不健全，导致了可以操纵尾气排放数据的漏洞存在。
在尾气排放数据的记录和报告过程中，大众没有建立起一个有效的内部控制监控机制，从而导致了这个错误可以长期存在而不被发现。
其次，大众集团在风险管理方面也存在问题。
它没有有效地评估和管理操纵尾气排放数据的风险。
这可能是因为在管理层中存在不透明或不完善的决策和沟通机制，导致风险无法及时被发现和应对。
为了避免类似的风险事件，大众集团采取了一系列措施来改善其内部控制和风险管理。
首先，该公司加强了对内部控制体系的审查和改进。
它投资了数百万欧元来改善尾气排放测试的可靠性，并加强了对数据报告的监督和审查。
其次，大众集团改善了其风险管理机制，加强了对潜在风险的评估和监控。
它建立了一个负责风险管理的监管部门，并采用了更加透明和有效的决策机制，以确保风险能够及时被发现和应对。
通过这个案例，我们可以看到内部控制和风险管理对于企业的重要性。
一个健全的内部控制体系可以帮助企业发现和防止潜在的风险，确保公司的可持续发展。
而有效的风险管理机制可以帮助企业评估和监控潜在风险，并及时采取措施来应对。
汽车城案例分析
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案例二：上海嘉定安亭汽车城——安亭新镇
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案例二：上海嘉定安亭汽车城——商业区
➢ 核心区内的重要轴线和开 放式城市景观系统——步行街 全长1公里，宽度为24米，是 国际汽车城商贸功能的集中体 现。建有汽车品牌专卖店17家 ，步行街的两侧还有汽车城大 厦、空中餐厅、咖啡岛、饰品 展示厅、汽车会馆、会所、S 型景观桥、河滨绿地等项目， 组成了集贸易、餐饮、休闲、 娱乐等多功能的重要开放式城 市景观系统，体现了核心贸易 区的商业价值、景观性和汽车 文化品位。
➢ 在步行街的西侧连接的是 安亭墨玉路商圈，商圈内有多 家大型商业广场，还有丰富的 小型商业，通过汽车城商圈的 打造，完善区域内生活需求， 吸引高科技人才入住。
墨玉路 核心步行街 商圈
核心步行街
汽车城大厦
嘉亭荟城市生活广场新区
➢ 国内首个专注于汽车产业 的创新园区——上海国际汽车 城科技创新港的开放吸引了大 量知名企业的入住，同时也为 中小创新性汽车相关企业发展 提供了良好的环境。 ➢ 园区内配备了完善的配套 服务，同时拥有灵活多变的建 筑空间，可以满足各种类企业 的不同需求，为企业孵化与创 新提供良好的土壤与环境。
安亭汽车城创新港平面
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案例二：上海嘉定安亭汽车城
启示 1、风格统一品牌塑造：汽车城可通过整体规划、建筑风格的统 一打造了以汽车文化为主题的独特城市品牌。 2、创新高地：创新园区的开发设计使汽车城发展理论与实践相 结合，为汽车城的发展不断注入新鲜血液； 3、业态合理分布：在汽车城中合理设计商业流线与设施，能倡 导合理的工作生活方式，完善城市功能配套，吸引人才入住， 为产业发展不断造血。
案例一：沃尔夫斯堡大众汽车城
项目简介：
项目位于德国沃尔夫斯堡 市北部，包括大众沃尔夫 斯堡公司总部和汽车城主 题公园。整个汽车城以通 往港口的铁轨为天然分界 线，自然划分出各功能区 域。
一汽大众案例分析
间接作用
1.提高产品质量，减少反工，降低保 修成本，增加顾客满意度，增加销量 或者能以更高的价格销售产品。 2.发现或发展有竞争力的供应商。 3.提高公司的竞争地位。
企业
采购成本
采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境 下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商品和服务所支付的实际 总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用 等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实， 但 却常常被忽视。纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前； 交易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少 或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可 以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。
一汽大众采购环境的变化
2、现在的采购环境
现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11 个车型，几十 款不同配置。
由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为企业的重要任 务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格，而多年的连续成本降低也 造成了成本越来越难下降。
市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力要求增加。市 场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降，企业利润也降低。导致很 多供应商不能按照要紧急的空运费用，高价购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。
整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。属于供方市场， 产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不应求，有车就有市场。企业的 精力主要集中在怎么扩大市场，怎么增加销量，很少有人去考虑成本问题。
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
大众汽车广告成功案例
大众汽车广告成功案例
1.大众甲壳虫汽车：大众汽车曾经推出过一系列富有创意的甲壳虫汽车广告。
其中一则广告中，甲壳虫汽车被放置在半边乒乓球拍上，而两个乒乓球则位于两侧，整个画面呈现出一种充满活力的甲壳虫形象。
这种独特的视觉效果和创意，成功地吸引了消费者的注意，并传达了甲壳虫汽车独特、有趣的特点。
2.大众途铠：大众途铠是一款紧凑型SUV，其广告策略强调其多功能性和实用性。
有一则广告通过巧妙地运用视频播放器的进度条，将途铠的外观、内饰和功能特点展现得淋漓尽致。
通过展示途铠在不同路况下的表现，广告成功地吸引了那些对车辆性能和实用性有需求的消费者。
3.大众高尔夫：大众高尔夫是一款非常受欢迎的紧凑型轿车，其广告策略也充满了创意。
有一则广告中，高尔夫轿车在繁华的城市街道上展现出其灵活、省油的性能特点。
通过与城市背景的巧妙结合，广告成功地传达了高尔夫轿车适合城市驾驶的信息，吸引了大量城市消费者的关注。
以上这些广告案例都证明了大众汽车在广告创意和执行力方面的实力。
通过富有创意的表现形式和精准的目标受众定位，大众汽车的广告成功地吸引了消费者的注意，并提升了品牌形象和市场占有率。
案例1：工作研究案例分析(上海大众)
它不仅能进行动作研究，而且还可利用 它们，根据人体生理运动的特点，确定合理 的工作位置。
它是工作组态的一个重要内容，不仅要 满足工艺上的要求，还要考虑人的生理需要 (这些正是劳动定额管理中比较薄弱的环节， 即不善于照顾到人的特点)。人体生理运动范 围尺寸恰恰是工作位形成的重点。 在生产过程中，实际上人是最积极、能 动的生产因素。
2）采用了新的零件包装形式一一塑料周转箱， 按今年6.5万生产计划计算，包装费用节约 9.36万元，扣除塑料周转箱的投资费用0.36 万元，降低了生产成本9万元。 3）由于设计了新的工位器具，工作位布置符合人 体活动特点，使工人操作坐立适宜，同时减少 了许多不必要的非生产性的动作 (弯腰拿取喇 叭、选择紧固件等)，缩短了动作距离，降低了 工人的疲劳程度。
全员劳动生产率：86年月人均水平为1.2l23元，91年 月人均水平为10.4990元，五年来提高了8.7倍。 一线劳动生产率：85年每20人生产一辆桑塔纳轿车 (CKD生产方式)，91年虽然加工深度高了(车身、冲压 件已全部国产化)，但同样生产一辆桑塔纳轿车只需 7.3人，预计今年劳动生产率可达达6.0人／辆； 生产工时：85年整车工时为47.9小时，(加工深度；车 身、油漆、装配)，92年整车工时为31.46小时(加工深 度、冲压、车身、油漆、装配)生产工时下降了39.8％， 一线劳动生产率接近德国大众公司下属埃姆顿 (EMDEN)工厂(6.3人／车)的劳动生产率的水平，这些 效率和效益的变化受到了国内同行的关注，得到了董 事会的赞赏。
工作研究的应用
工作研究人员的活动主要是以现场作业为 中心，是对人、材料、设备进行系统地研究， 所以对生产现状，如生产过程、工艺流程、物 料搬运、零件储存、工作方法等情况有充分的 了解。它善于发现问题、分析问题、暴露工作 系统中各项活动的缺点，并相提出改善方案。 我们在开展工作研究这项工作时就现发了不少 问题，现举例说明如下：
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
企业转型成功案例
企业转型成功案例一、大众汽车的转型成功大众汽车是一家著名的汽车制造商，在上世纪90年代后期，大众汽车经历了一次重大转型。
该公司在上世纪90年代后期，出现了一系列严重的困难，包括联系客户的关系不再紧密，员工对公司的感情日渐冷淡，员工流失率高，营销投资积累不足，等等。
为了应对这种困境，大众集团领导层采取了强有力的行动来改善公司的绩效和未来前景，重新实施新的公司管理模式，重点放在客户服务上，并且加强对员工的培训和管理。
为了改善与客户的关系，大众汽车在招揽新客户的同时，加强与现有客户的联系，提供优质的售后服务，并设立专门的客户关系部门，负责处理客户投诉和解决客户问题。
为了提高员工的满意度，大众汽车建立了一套完善的员工培训体系，以及员工福利制度，鼓励员工参与到公司绩效考核中，增强员工对公司的认同感，从而提高公司整体的绩效。
此外，大众汽车还重新审视了其营销投入，以更有效地投入营销资源，重点投资于品牌宣传和销售网络建设等，以实现企业绩效的持续改善。
最后，大众汽车在经过一段时间的转型之后，取得了显著的成效，客户服务得到显著改善，员工满意度显著提高，营销投入效果显著提升，绩效和利润也得到了提升，大众汽车的转型之路也获得了巨大的成功。
二、百度转型成功百度是一家著名的中国搜索引擎公司，上世纪90年代末，百度的业务模式仍然停留在搜索引擎领域，其业务收入主要来源于搜索引擎排名和广告收入。
为了应对市场的变化，百度在2006年开始进行转型，首先，百度重新审视了它的业务模式，将重心从搜索引擎转移到了其他多样化的业务领域，包括社交网络、电子商务、在线游戏、移动应用等。
其次，百度大力支持了研发和创新，投资了大量的资金和人力，推出了一系列新的技术和产品，比如百度熊猫、百度地图、百度翻译等，以扩大公司的业务范围，增加公司的收入来源。
最后，百度加强了其全球布局，在海外市场进行拓展，以最大限度地提高公司的市场份额，降低公司的市场风险。
从百度的转型过程来看，百度的业务模式从单一的搜索引擎转变为多元化的业务模式，并取得了显著的成就，百度也被认为是中国转型成功的典范。
第03章 案例分析及答案
第三章国际投资合作案例：德国大众汽车公司对华直接投资【基本案情】大众汽车（德语：Volkswagen）公司始建于1938 年，其创始人是弗迪南·波舍尔，总部位于德国沃尔夫斯堡，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
大众汽车公司从20 世纪50 年代初开始国际化经营，广泛参与汽车海外销售、技术转让和对外直接投资等国际化经营活动。
自1998 年起至2002 年年底。
大众汽车公司收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌，其国际化经营的程度大大加深。
目前，大众汽车公司在全世界有13 家主要的生产性子公司，海外有7 个大的销售公司，20 多个其他公司。
国内子公司主要有大众和奥迪公司。
大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军，国外主要在美国、巴西、西班牙、墨西哥、南非、中国、马来西亚、菲律宾、中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司。
整个大众汽车公司年产销能力达300 万辆，成为全球十大汽车制造商之一。
目前拥有十个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、斯堪尼亚、大众商用汽车和大众汽车。
整个汽车集团在2012 年产销超过907 万辆，大众品牌则超过574 万辆。
大众是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团之一，其与中国的接触始于1978 年。
当时。
大众汽车公司就敏感地意识到了中国市场的重要性，认为中国市场潜力无限，并且坚信以中国投资项目为基础。
其可以迅速进军东亚市场。
在对中国的投资环境进行科学详细的分析之后，从1979 年到1980 年，大众汽车公司与中国汽车工业界就在中国年产15 万辆轿车的可行性方案展开磋商，1984 年上海汽车厂组装桑塔纳轿车成功，1985 年中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立。
1988 年中国第一汽车制造厂（中国一汽）以许可证转让方式生产奥迪100 轿车取得成功。
大众的国际并购案例解析
大众的国际并购案例解析案例解析：德国大众汽车收购斯柯达汽车引言：在全球汽车行业竞争日益激烈的背景下，国际并购成为众多汽车制造商快速扩大市场份额的重要手段。
德国大众汽车公司作为全球知名汽车品牌，通过一系列的国际并购案例，成功地拓展了自己的全球市场份额。
其中，收购捷克斯柯达汽车公司的案例备受关注。
本文将对德国大众汽车收购斯柯达汽车的背景、动机以及实施情况进行综合分析。
一、背景介绍1.1 德国大众汽车德国大众汽车公司成立于1937年，总部位于德国沃尔夫斯堡，是全球最大的汽车制造商之一。
其业务涵盖乘用车、商用车和摩托车，并以大众、奥迪、斯柯达、保时捷等品牌在全球范围内销售。
1.2 斯柯达汽车捷克斯柯达汽车公司是捷克最大的汽车制造商之一，成立于1895年，总部位于捷克首都布拉格。
斯柯达主要生产中型和大型轿车，以高性价比和稳定性能而闻名。
二、并购动机2.1 开拓新市场德国大众汽车在全球市场份额较高，但在东欧市场的份额相对较低。
斯柯达作为东欧知名汽车品牌，拥有广泛的销售渠道和客户基础，收购斯柯达有助于德国大众汽车进一步开拓东欧市场。
2.2 优化产品结构德国大众汽车与斯柯达在车型定位上存在差异。
德国大众汽车主打中高端市场，而斯柯达以中低端市场为主，收购斯柯达有助于德国大众汽车优化产品结构，满足不同市场需求。
2.3 共享技术和资源德国大众汽车与斯柯达存在技术和资源互补的优势。
通过收购斯柯达，德国大众汽车可以借鉴斯柯达的制造经验和技术，提升整体竞争力。
三、并购实施3.1 收购时机选择德国大众汽车于1991年与斯柯达汽车签订了战略合作协议，合作表现良好。
随后，在1994年，德国大众汽车宣布收购斯柯达汽车的计划。
这一时机的选择符合德国大众汽车进一步发展的需求。
3.2 并购方式在并购斯柯达汽车时，德国大众汽车选择了全额收购的方式。
全额收购可以更好地整合斯柯达的资源和管理，实现更好的协同效应。
3.3 后续整合德国大众汽车在收购斯柯达之后，采取了一系列措施进行整合。
管理经济学案例案例3—1--大众公司进入北美市场(仅供参考)
案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。
当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。
于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。
当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。
然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。
1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。
这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。
1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。
此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。
在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。
为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。
1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。
尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。
1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。
案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。
德国大众案例分析
大众汽车公司供应链管理之道德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
汽车制造公司与纺织、化工、冶金等其他行业一样，非常关注以强劲的竞争实力经营最大化效率的供应链，从而获得最佳企业的投资回报率。
为此，德国大众汽车公司在新加坡建立了一座大型地区性备件配送中心，与其辛克物流公司(Schenker)合伙人实行一体化经营管理，使得最大化效率的供应链管理从期望变成了现实。
去年10月，大众汽车公司备件配送新加坡中心总经理思迪芬·斯西瓦兹(Steffen Schwarz)在英国伦敦就指出，供应链经营管理成功与否的关键是人，即取决于操作供应链的人。
也就是说，大众汽车公司要求供应链服务提供商不要把目光单纯集中于其自身的经济利益，更不要把其自身的利润收益作为其衡量供应链质量的唯一标准，而是必须责无旁贷地把更多的精力放在提高供应链经营管理质量，降低供应链成本和大幅度改善供应链的效率上。
那么，物流公司又是如何考虑的呢？辛克新加坡物流公司总经理图麻斯松塔格(Tomas Sontag)认为，大众汽车公司并非仅仅是其物流服务的正常客户，而且是辛克物流公司的重要梯队组成部分，也就是说大众汽车公司就是辛克物流公司不可分割的一部分，帮助大众汽车公司保持世界汽车制造业科学技术现代化的领先地位，紧跟时代前进步伐，不断提高其国际市场竞争能力就是辛克物流公司自身的使命和不可推卸的责任；与此同时，大众汽车公司又反过来全力推动辛克物流公司不断提高其在国际市场上的地位；两者的紧密结合，相互支持，无论是汽车制造商，还是物流服务供应商，各自达到其目的，相互满足其各自的需求。
其实，大众汽车公司和辛克物流公司的相互支持的密切关系在十多年前就开始建立了；到1996年，大众汽车公司的战略决策是在新加坡建立一座规模不小的备件配送中心，与辛克物流公司联合总投资达到2900万美元的大众汽车公司新加坡备件现代化仓库占地面积为22000平方米，其货物储存量可以达到23400件托盘，增值服务和拆装箱场地750平方米，备件配送中心充分使用信息网络平台技术、条形码和射频识别技术，以及仓储管理系统，于1998年正式建成，名为奥迪新加坡备件中心，经过详细调查后，从众多的国际物流服务经营人中选择辛克物流公司，由其经营管理奥迪备件新加坡中心。
大众的国际并购案例
三、总结与启示
（一）自愿联姻，增 强竞争实力 （二）收购名牌，发 展名牌 （三）并购应谨慎
大众的国际并购案例
吉林大学珠海学院国际贸易与金融系 2010-2011 姚芳
一、公司简介
大众——Volks Wagenwerk
大众品牌集团：大众( Volkswagen)、 斯柯达(Skoda)、宾利(Bentley)、布加迪( Bugatti)、保时捷等 奥迪品牌集团：奥迪( Audi)、兰博基尼( I.amborghini)ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ西亚特(Seat)等
（四）并购壮大
• 1983年大众实现了与日本日产汽车公司(Ni ssan Motor Co.)共同技术开发的合作 • 1984年到1985年与中国合作建立了上海大 众汽车公司 • 1986年收购了西班牙汽车制造商西亚特 • 1987年收购捷克名牌斯柯达 • 1991年与中国一汽携手建立中国长春一汽 大众汽车公司。
二、并购之路 （一）艰苦创业
• 1935年10月，第一辆大众 轿车原型秘密下线 • 1938年9 月16日成立大众 汽车厂有限责任公司 • 1939年4月，该公司生产 出第一批大众汽车
（二）海外拓展
• “大众”汽车在欧洲 受到了普遍的欢迎 • 1949年1月8日，大众 出口到美国市场—— “甲壳虫”的由来 • 加大了海外扩张的步 伐
大众保时捷合并案例分析
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第一阶段：保时捷收购大众
• 尽管有《大众法》存在，保时捷的收购行动仍然一往无前。2007年1月，被家族寄 予厚望的沃尔夫冈· 保时捷出任保时捷监事会主席。上任不到两个月，沃尔夫冈便 出手收购大众3.6％的股份，使保时捷所持股份达到30.9％。凭借持股比例，沃尔 夫冈· 保时捷作为大股东的代表进入大众公司监事会。同时，保时捷家族的两位主 要代理人、公司董事长魏德金和财务董事哈特则进入了奥迪公司监事会。保时捷 家族在大众掌握了更多的话语权。同时，该公司发言人鲍曼明确表示，只是增持， 没有任何收购意图。 2007年11月，欧洲法院裁定，德国《大众汽车公司法》与欧盟有关法律相左，建 议废止该法。 2008年6月，保时捷公司监事会已经批准将公司所持有的大众公司股份从现在的 30.9％增加至50％以上。
大众营销案例
大众营销案例大众汽车是世界上最大的汽车制造商之一，他们的营销案例也是备受瞩目的。
以下是一些大众汽车的经典营销案例。
1. 大众的“小鸟”广告在1960年代末，大众汽车在美国市场推出了一系列以可爱的小鸟为主角的广告。
这些广告通过幽默的方式向消费者传递了大众汽车的可靠性和经济性。
这些广告在当时非常受欢迎，不仅成功地吸引了年轻消费者的关注，还帮助大众汽车在美国市场建立了强大的品牌形象。
2. 大众的“大选”广告在2012年美国总统大选期间，大众汽车推出了一系列广告，以大选为背景，透露出对比其他汽车品牌的优势。
这些广告利用了选举的热度和人们对政治的关注，成功地吸引了消费者的注意力，并向他们展示了大众汽车的创新和可靠性。
3. 大众的“爸爸”广告在2014年超级碗期间，大众汽车推出了一则感人的广告，以父亲和儿子之间的故事为主线。
这个广告通过细腻的情感描写和生动的叙述方式，成功地打动了观众的心弦，并将大众汽车与家庭、情感等价值观联系起来。
这个广告在社交媒体上引起了巨大的反响，并使大众汽车的品牌形象得到了进一步的提升。
4. 大众的“变形金刚”合作在2007年，大众汽车与好莱坞电影《变形金刚》合作，在电影中展示了大众汽车的产品。
这个合作不仅帮助大众汽车在年轻受众中建立了更强大的品牌形象，还为大众汽车带来了额外的曝光度和销售量。
通过以上这些营销案例，我们可以看出大众汽车在营销方面的创新和成功。
他们通过利用幽默、情感、合作等不同的元素，成功地吸引了消费者的注意力，并将大众汽车与可靠性、经济性和创新等价值观联系在一起。
这些营销案例的背后，是大众汽车对消费者需求的深入洞察和对市场趋势的敏锐把握，这也是大众汽车能够在全球范围内取得成功的重要原因之一。
上海大众汽车案例分析
2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。 大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可 以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众 的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。 （2）实行经销商买断经营。 授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括 车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公 司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。 （3）销售价格管制。 规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型 会更多融入中国元素。2007年7月， 上海大众与德国大众联合开发一款基 于德国大众新一代B级平台、面向全 球市场的全新轿车NMS。德方对上海 大众研发能力的评价是积极的，称在 产品研发能力方面“上海大众领先一 汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。 （1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理， 以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商， 发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时 间短（只有20天，比超市占用 供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时， 上海大众给供应商提供服务支持。 若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在 所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确 定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改
企业战略管理之大众案例
社会责任
大众汽车集团启动的“大众汽车畅想 绿色未来”环境教育项目，便体现了 企业的社会责任感。只要社会各方面 都能尽一份力，人类的共同家园就会 更加美好。倡导做爱心企业将社会责 任当成企业精神的重要内容加以传扬， 关注支持并积极参与赈灾救危、捐学 资教、社会安定、支持文化体育等公 益事业。
在以双核混合电力汽车为代表的高端产品 上具有国内领先的研发能力、生产技术和 使用技术。产品低成本是比亚迪的优势， 并在本土具有国内外对手所不及的销售服 务体系。
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内部环境总体评价
比亚迪集团把自身IT产业及电池产业的财务 收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相 当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资 金的能力。比亚迪的IT产业在国际上领先的 地位也有助于比亚迪在海外投资销售中建 立优秀企业形象，以较低成本在海外资本 市场筹资。
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人力资源
“ 在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自 动化、机械化是没有意义” 王传福曾如此 放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳 动力组成了现在公司独特的人力资源。根 据比亚迪2007年公开的公司年报的数据， 截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。
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核心竞争力
先进的生产设备、技术消化与自主创新、 低成本、人海战术等综合因素构成了比亚 迪公司的核心竞争力。
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主营业务分析
特别值得关注的是比亚迪公司的汽车产业, 据年报显示,比亚迪二次充电电池及其他相 关产品业务的销售额为62.1亿元,同比下降 约13%。其中,锂离子电池的销售额为 39.37亿元,同比基本持平;镍电池销售额则 受美国经济及电动工具市场疲弱影响,较去 年同期下降26%至22.04亿元。
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大众保时捷合并案例分析
•••ຫໍສະໝຸດ 家族• 1971年，费里对家族混乱的局面忍无可忍，眼看继承权的争斗即将给公司带来不可 估量的灾难，他做出决定：家族第三代所有人撤出公司管理层，公司从此以后将由 非家族成员进行管理。家族只在监事会里管理公司100％的普通股和13％的优先股。 离开保时捷后，在一个熟识的大众经销商的安排下，皮耶希来到了大众旗下的奥迪 公司，担任研发设计部门的负责人。20年来，皮耶希始终背负着一个强烈的信念— —打出一番天地，向保时捷家族证明，自己跟外祖父一样，是一名伟大的工程师和 领导者。 1993年皮耶希升任大众汽车CEO，在接下来的9年中他以强硬政策逐渐统治了大众汽 车，并于2002年升任大众汽车监事长，将大众汽车的最高权力握在手中。 此时，费里的小儿子沃尔夫冈•保时捷正是保时捷家族的领军人物，而保时捷的野心 正在疯狂地滋长。尽管保时捷年产销仅10万辆，而大众则达到600多万辆，但以单车 利润计算，保时捷绝对是全球最会赚钱的汽车公司，每辆保时捷车的税前利润为 21799欧元，几乎是排第二位的宝马车的9倍，而大众汽车的单车利润仅为332欧元。
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事件主角
• 费迪南德· 保时捷外孙：费迪南德· 皮 耶希 皮耶希是大众汽车监事会主席，目前 大众汽车掌门人。在与费里波尔舍的 长子巴茨争夺失败后远走奥迪。皮耶 希父亲1941年曾成为大众总经理。
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费迪南德· 保时捷孙子：沃尔夫冈· 保 时捷 沃尔夫冈，保时捷集团掌门，其领军 的保时捷家族持有的保时捷普通股高 达62%。
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保时捷各车型销量
保时捷公司基本财务指标
保时捷股权结构
保时捷股本结构
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保时捷的股本分为优先股和普通股各８７５０万股，其中普通股全部为保时捷家族和皮耶希家族成员所持有；
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大众集团综合案例庞博10051053510国贸5班一大众集团国际直接投资的发展历程（一）大众集团简介大众汽车（德语：V olkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，意思是“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。
大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，它也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
2009年5月7日，在经过长达4年之久的收购大战之后，保时捷和大众的控股家族于本周三达成了初步协议。
这两家公司将合二为一，打造出一家拥有10大品牌的欧洲最大汽车制造商。
大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。
集团的目标是提供有吸引力。
安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。
作为全球知名汽车生产商，德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。
（二）大众集团国际直接投资的发展历程国有化背景“二战”使德国国民经济遭受了毁灭性打击。
战后德国经济规模只有战前的五分之一。
其中工业总产值由战前1938年占资本主义世界的10.4%剧降到战后1948年的4.3%。
1949年10月，大众公司被交还德国政府管理。
大众公司此时已经拥有逾万名员工，月产各型汽车超过4000辆，资产规模达到3000万德国马克，已经成长为一个汽车年产量占据西德一半，以出口外向型为主导的垄断企业。
德国政府和大众公司此时共同面临的一个重要问题是，如何对待当年33.6万名响应号召参加“汽车储蓄计划”的德国民众，如何偿还每人每周5马克，涓滴筹集成2.67亿马克的购车巨款？经过一场战争，这笔钱早已损失殆尽。
当初每周缴款后，缴款人都能领到一张面值5马克的邮票，并贴进一个凭证簿里作为凭证。
而这些缴款人经历战乱，或流离迁徙，或殁于战火，即便是幸存者，他们的凭证簿可能也不知去向。
另一个问题是，在战争期间，被强迫在大众公司劳动的将近2万名劳工需要得到赔偿。
因此，德国政府和大众公司认为，必须要为历史负责，大众公司要和人民的利益联系在一起。
为此，大众公司向这些持有人和强制劳动的劳工发行了公司股票，并立法保护他们的利益。
为改善经济状况，构建“市场经济制度”，国家将汽车工业、机械制造、化工、电工和电子工业作为主导产业，使其成为“社会市场经济制度”的支撑体系。
具体措施是：在战后初期，给予基础工矿业和交通运输业财政补贴；在20世纪60年代起，为应对其他发达资本主义国家对本国相关产业的补贴和优惠政策，提高德国产业竞争能力，国家对机械工业、汽车工业、石油化工实行税收优惠；20世纪80年代，国家除采取补贴、税收等措施外，开始以财政拨款支持新产品和新技术的研发等直接方式支持产业发展。
在不同历史时期，德国特定的历史发展阶段、社会和政治制度以及生产力水平决定了大众公司始终处于特定的环境中。
大众公司在不同的企业发展时期，都承担着对民众的社会义务和责任。
国家和政府赋予了大众公司社会属性，它承载了一些国家行为，因而具有国家化的一面。
大众公司从设立伊始，到战后从废墟里重新振作，再到随着德国经济腾飞而获得巨大发展，除坚持创新、坚持国际化战略以及进行卓有成效的品牌管理和质量管理以外，还与国家的支持密切相关。
同时，大众公司偿还历史旧账，国家作为相关利益民众的代理人，代表和维护民对大众行使权力和主张。
推进国际化进程在国家化的背景下，大众公司根据本国地域和国情，在战略定位上瞄准全球大市场，推行国际化进程。
战后为迅速恢复经济，德国选择了“社会市场经济体制”，它既不同于英美为代表的市场经济体制又不同于国内民主社会主义者倡导的计划经济体制。
德国顺应当时国际形势，积极利用外需拉力推进了其国际化进程。
1950～1975年，德国引进国外私人长期资本超过1000亿马克，其中近半数为直接投资。
在引进先进技术方面，1950～1975年间进口专利、许可证费用增长了近75倍，到70年代初，已引进技术3万多项。
在推进出口方面，1948年联邦德国出口仅占世界贸易额的1.4%。
1970年这一比例已升到11.1%，20世纪70年代中期，联邦德国的人均出口为美国的3.1倍，日本的2.8倍，经济规模居资本主义世界第3位。
欧洲战后经济重建、第三世界工业化进程的推进、国际商贸和物流水平的提高以及当时许多国家美元储备紧张，削弱了美国汽车竞争实力，这些因素为大众汽车拓展销售地域、建立外向型发展模式创造了良好机遇，大众公司被视作西德经济奇迹的缩影。
在企业成长过程中，大众公司逐渐形成规模化生产、以国际市场为主导以及人力资源优化整合等持续发展战略。
大众公司国际化进程经历了先商品、后产业的国际化两个发展阶段。
商品国际化是企业国际化进程的前奏。
1950年，大众公司的三分之一产品销往欧洲瑞典、比利时、荷兰和瑞士等18个主要国家。
同年，出口巴西1253辆汽车，标志着大众公司成功进入南美市场，为巴西以后成为大众公司在南美的重要区域埋下了伏笔。
60年代初，公司汽车产量的60%出口到美国和欧洲等国际市场。
经过4年每年20%的持续增长，到1964年，大众汽车出口美国市场达到33万辆。
品成功进入各国市场，产业国际化成为大众汽车持续发展的保证。
培育和发展潜在市场成为大众公司早期拓展海外市场的优先选择。
伴随着海外市场的延伸，相应的运行和服务网络随之不断完善。
大众公司提供足够的备用零部件、技术熟练的维修人员和有效的管理，为目标市场提供本地化售后管理。
此外，大众公司还在巴西、南非和澳大利亚等国建立工厂。
这些富有前瞻性的措施铺就了大众早期的全球制造、销售网络的基础。
规模化生产和出口使大众公司步入高速成长时期。
1959年，大众公司生产汽车70.5万辆，占德国汽车市场的40.5%。
1960年，大众汽车产量一倍于国内产量排名第二的企业。
当年联邦德国全国汽车保有量超过160万辆，其中75.7万辆为大众公司产品。
经过多年努力，大众公司在全球18个国家内拥有45家制造工厂，全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。
大众汽车的产品在全球超过150个国家销售。
二大众集团国际直接投资的启示（一）大众集团国际直接投资的模式抢占新兴市场，保持市场份额大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场，尤其是发展中国家的市场，在当地寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，在其他国际车企进入当地时，大众早已居高临下，把握先机。
而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
建立国际战略联盟在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段[2]。
为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。
对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
跨国公司的本土化跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路，大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化：2008年，大众汽车（德国）开始在安哥拉建立大众品牌汽车生产线；2009年，大众汽车（俄罗斯）在俄罗斯建立汽车生产线，其在俄罗斯的产能大幅增加，大众汽车低成本车型的价格优势在俄罗斯获得成功；2009年，大众汽车（南非）表示将在2010年提高南非制造的零部件国产化程度，希望2010年底这一比率达到74%；2009年，大众汽车宣布与中国比亚迪合作研发生产以锂电池为动力的混合动力及电动汽车。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。
在企业生产本土化的同时，大众汽车还注重市场营销的本土化，大众汽车各国分公司都密切关注当地时政要闻，把公司的社会形象、业务发展与当地的经济社会发展紧密地结合起来。
例如，2005年11月23日，大众汽车（中国）公司和中国银行签署合作协议，大众中国公司及其合资企业上海大众、一汽—大众与中国银行正式建立战略合作伙伴关系，联手支持北京奥运会。
顾客导向战略21世纪以来，在境外公司的经营策略上，大众汽车从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变[3]。
顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。
例如，过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的，由于要履行加入WTO的有关承诺，外资进入服务贸易领域的限制将被取消。
因此，大众汽车的经营策略也发生重大转变，他们不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设，整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。
（二）多品牌战略在汽车造型趋同化和技术同质化的今天，品牌的强弱足以决定产品的成败。
大众经过七十多年发展，囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下的10个品牌涵盖中高低三种档次，满足不同消费阶层需求，形成了强势的品牌族群。
同时大众也最大程度的避免集团内部车型同质化竞争，例如：2009年7月成功收购保时捷，大众希望通过保时捷向世界传达一种“亲民”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成“跑车中的最终力量”。
大众正是通过一次次细分市场，积极拓展市场潜在的空白点，为自己今后发展奠定了坚实的基础。
在多品牌战略的蓝图下，大众公司还积极发展以品牌战略为平台发挥附加值功能的协同效益和品牌文化优势。
协同效应大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上，都发挥了整合后的协同效应。
不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。
品牌文化大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。
例如：提供度身定制的汽车产品，在互联网上提供“汽车配置选择”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和租赁服务、保险服务、远程信息处理服务和电话服务。
还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造，消费者还可亲自追踪整个研发过程。
最终是各个品牌传达给消费者独特的利益点，使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。
（三）敏锐洞察力德国大众集团，最早进入中国市场的汽车集团，20年来也成为中国消费者最熟悉的汽车品牌。