第四章分销渠道的战略组织模式

2、管理型垂直渠道系统的特点（P97） q 有一个能力强大的龙头企业 q 有一个组织体系 q 由龙头企业统一营销策略
3、管理型垂直渠道系统的优点（P100） q 组织化程度高； q 具有一定程度的稳定性和整体性； q 可避免渠道成员间的恶性竞争。
案例： 宝洁公司的“无缝营销渠道”策
略
1、企业简介： q 始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日 用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同 全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。 宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌， 包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、 飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、 金霸王、吉列、博朗等。
第四章：分销渠道的战略组织模式
第四章：分销渠道的战略组织模式
n 主要内容： 一、刚性纵向一体化组织 二、管理式垂直渠道系统 三、契约式垂直渠道系统 四、特许经营
一、刚性纵向一体化组织 内容提要： 1、刚性纵向一体化组织的含义 2、实行刚性纵向一体化的原因 3、刚性纵向一体化组织系统决策的考虑 因素
1）优点 q 使特许人能充分地运用别人的资金来发展 自己的事业，特许人能以更快的速度发展 业务而不受通常的资金限制， q 受许人对基本知识或专门化知识的缺乏， 可通过特许人的培训项目得到克服。 q 受许人通常比自己独立开业需要较少的资 金。
n 受许人得益于特许人在全国范围内的广告 和营业推广活动。
2）IDS（Integrated Business System）一 一体化营销改造计划 q Ｐ＆Ｇ内部组成一个跨部门的工作小组， 小组成员来自营销、销售、财务、技术等 各部门。ＩＤＳ小组对经销商进行诊断， 找出它管理上的问题和不足，并同经销商 一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经 销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组 提供各种支持。改造后的经销商将在与营 销有关的职能部门拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组 织机构和运作方式。
n 04年，台湾的统一集团有意与已在武汉投 资的台资面包连锁企业卡莎米亚合作，进 军内地面包市场。还计划在上海地区将现 有的统泰饼干厂转型，并与上海粮油业合 作，借上海粮油的６００家超市为渠道， 切入新鲜面包市场。
n 04年九月，台湾统一集团旗下的统一超商 股份有限公司决定参股普马旗下的诺玛特 公司，并将负责全国诺玛特超市的运营工 作，并将直接掌握全国30多家诺玛特连锁 超市的经营管理大权。
n 04年4月，统一超商与丽珠医药集团共同组 建合资公司——统一康是美商业连锁（深 圳）有限公司，将统一旗下的药妆店品牌 “康是美”引入内地。合资公司注册资本 5000万人民币，丽珠药业集团持股35％、 统一超商持股65％，合资公司设在深圳， 康是美由统一超商于1995年9月全资设立， 目前已是台湾药妆店的第一品牌。据悉， 统一康是美的目标是：未来5年内，于深圳、 广州等地区开设100家店。
案例：统一企业的垂直一体化经营
n 统一企业于一九六七年七月一日创立于台 南永康来，是一家以台湾作基地的公司， 总公司位于台南县永康市盐行中正路301号， 在两岸均有很高的知名度，在台湾的市场 占有率很高，主要业务为食品等的制造加 工及销售，经过数十年发展，已经跨入零 售、贸易、投资等领域。
n 它在中国大陆地区投资多达五十余家公司， 越南、泰国、甚至整个东南亚地区也都有 投资，海内外转投资相关企业已多达一百 余家。
n 1978年，统一获得美国南方公司（后改名为 美国7－11公司）授权，在台湾经营7－11便 利店。到今年，统一子公司统一超商经营的7 －11便利店已经达到3600家，并取得了7－ 11在台湾的永久经营权，还涉足医药零售、 星巴克餐饮连锁等多个业态。同时，还是台
湾家乐福20家分店的股东之一。在台湾，统 一不仅是规模最大的食品集团，还是有名的
康护理、食品及饮料等。
n 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中 国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司， 从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁 大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、 上海、成都、天津、东莞及南平等地设有 多家分公司及工厂，员工总数超过六千三 百人，在华投资总额超过十亿美元。
n 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司， 大中华区年销售额超过二十亿美元。飘柔、 舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等 品牌在各自的产品领域内都处于领先的市 场地位。中国宝洁是宝洁全球业务增长速 度最快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华 区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的 第二位,销售额也已位居前五位。
3)零售商教育政策 q Ｐ＆Ｇ在各个销售区域雇用当地人作为促 销员，他们不属于Ｐ＆Ｇ的正式员工，因 此他们的收入也比正式员工稍低。他们负 责定期拜访零售商（通常每月一次），既 利用Ｐ＆Ｇ的促销品向零售商宣传Ｐ＆Ｇ 产品特点，传授销售技巧和ＰＯＰ陈列技 巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费 信息，并将这些信息反馈给Ｐ＆Ｇ的营销 部门。
3、特许经营的许可方式(P106) q 按特许双方的权利义务来分 n 一次性特许 n 非排他特许 n 地区发展特许 n 多层次特许 q 根据特许人的属性来分 n “生产厂商-零售商”特许 n “生产厂商-批发商”特许 n “服务企业-经营网点”特许
4、特许经营组织的特点(P106) q 有一个特许人 q 采用相同的经营方式与特色 q 倡导一共同文化
n 受许人受益于整个体系的谈判能力和大批 量购买在价格上的好处。
n 特许经营为社会增加了就业机会
2）缺点 q 容易对有些资源失去控制并变得对受许人 过分依赖。 q 公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟 店的影响。 q 特许经营合同限制了策略和战略调整的灵 活性，在特许经营地区内，企业扩展受到 限制。 q 过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意， 又不一定适合当地情况
n 04年9月10日，统一超商与山东银座商城股 份有限公司（以下称银座）签约，双方合 资成立山东统一银座商业有限公司，在山 东开拓便民超市。而在联手打造新的便利 店之前，银座将把济南市现有的20多家便 民超市和银座商城超市交给统一来打理。 银座将主要围绕济南，争取3－5年的时间 在省内各市以及发达的县级城市建设分店。
1、刚性纵向一体化组织的含义（P83）
n 由一家公司拥有和管理若干厂家、批发机 构和零售机构，控制渠道的若干层次，甚 至整个分销渠道，综合经营生产、批发和 零售业务的系统。
春兰集团公司
电器 自动车 电子 商务 海外
销售 进出口 连锁店有 春兰服 公司 公司 限公司 务公司
2、采用公司式垂直渠道系统的原因（P83）
零售商。它把食品制造与强劲的零售贩卖网
络相结合，被公认为台湾“通路霸主”。
n 早在六七年前，统一就与星巴克合作，成 立统一星巴克公司，由统一集团与美国星 巴克各持股50％，将星巴克咖啡引入上海。 截至05年10月，统一星巴克已有45家分店。
n 早在1999年，统一就与一家内地公司合作， 将其旗下的生鲜超市品牌——法宝超市引 入内地，在广东汕头开了2家店，04年底， 统一超商把法宝超市分别引入北京和青岛， 目前在这两地的店至少已经有6家，并以北 京为根据地，以每年5家的速度开店。
n 从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯 普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界
已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个 国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡
其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。
在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳 餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400 多家餐厅。
2、麦当劳的特许加盟特点 1）严格挑选加盟商 q 商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总 部提出申请，总部对其资信状况、经营管 理能力、资金能力审查合格后，双方协商 一致，才能签订加盟合同。在部分国家， 申请人需要具备在麦当劳工作１０年以上 的经历，才有资格申请加盟 ， １９９９ 年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选 择了３人加盟。
n 高清愿 ：
q “谁会卖,谁的事业才会成功”，“技术
到处都有,只要花钱就买得到。我会做,你 会做,大家都会做,问题是怎么卖出去”。
二、管理式垂直渠道系统 1、含义 2、管理型垂直渠道系统的特点 3、管理型垂直渠道系统的优点
1、含义（P97） q 以一家龙头企业为核心，由处于商品价值 链不同环节的众多中小企业自愿参与而构 成的、在核心企业控制下运作的商品分销 渠道系统。
n 宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有雇 员近140,000人。2006财政年度，公司全年 销售额近682亿美元，在全球“财富五百强” 中排名81位。宝洁公司在全球80多个国家 设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌 的产品畅销160多个国家和地区，其中包括 美容美发、居家护理、家庭健康用品、健
动手，做事没有借口）。 üKeep professional attitude(保持专业态
度） üUp to you(一切由你)
麦当劳：特许经营的典范
1、企业简介： n 1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开
始经营简陋的汽车餐厅。1938年，兄弟俩关闭了 汽车餐厅，转营快餐。1953年，一个名叫福斯的 人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳 的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟
三、合同式（契约式）垂直渠道系统 1、含义（P101） n 由独立的生产厂商、批发商、零售商甚 至最终消费者通过签定不同形式的合法 契约来分配各自承担的销售渠道职能而 形成的商品分销渠道系统。
2、契约型垂直渠道网络的优势（P102） q 渠道建设成本低 q 分工与合作明确 q 运作效率高 q 具有调整的灵活性
2、Ｐ＆Ｇ的无缝营销渠道策略及其分析 1)合理分工 q Ｐ＆Ｇ在各地精心挑选实力雄厚的批发商 做为其经销商。他们必须符合一定规模、 财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运 输能力等指标，必须具备一个较为完善的、 有一定广度和深度的客户网络。
q 网络中应包括一定数量和一定层次的二级 批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖 一个区域市场。为避免因职能上的重复而 造成的资源浪费，Ｐ＆Ｇ与其渠道成员根 据各自的长处确定了明确的分工 。