矩阵式管理模式探讨三
矩阵组织管理模式的研究与实践
矩阵组织管理模式的研究与实践随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不仅需要具备优秀的产品质量和技术实力，还需要拥有灵活高效的组织管理模式。
而矩阵组织管理模式作为一种新兴的组织形式，受到越来越多企业的青睐。
本文将从矩阵组织的定义、历史背景、优缺点以及实践案例等方面，对矩阵组织管理模式进行研究与分析。
一、矩阵组织的定义矩阵组织是指将不同职能部门和不同产品或项目团队有机地结合在一起，形成一个网状的组织结构，各职能部门和产品或项目团队的成员都可以在矩阵组织中受到不同的领导和约束，实现了组织的动态性和灵活性。
二、历史背景矩阵组织最早由美国斯隆学院的管理学教授乔治·戴维斯（George Davis）于1954年提出，但当时并未得到广泛应用。
直到1960年代末期，随着公司规模的扩大和市场竞争的日益激烈，矩阵组织得到了广泛的重视和应用。
此后，矩阵组织不断发展和完善，成为现代企业中的一种重要的组织形式。
三、优缺点1、优点（1）灵活性强：矩阵组织将职能部门和产品或项目团队有机地结合在一起，使得组织灵活性得到极大的提高。
职能部门和产品或项目团队之间相互协同，形成了一种无缝衔接的工作方式。
（2）资源利用率高：矩阵组织可以充分利用企业内部的各种资源，从而达到最佳的资源利用率。
各职能部门可以为不同的产品或项目团队提供支持和协助，使得整个企业的资源得到充分利用和优化。
（3）加强了工作效率：矩阵组织能够加强工作效率和生产效益。
通过团队协作，可以实现资源共享、流程优化和效率提升，使得企业的制度、流程和管理更加高效。
2、缺点（1）管理难度大：矩阵组织的管理难度很大，因为各职能部门和产品或项目团队都有自己的管理制度和流程。
这就要求公司有更高的领导管理能力和业务水平，才能有效地实现矩阵管理。
（2）组织结构复杂：矩阵组织结构复杂，需要实现各职能部门和产品或项目团队之间的无缝衔接和协同，这对组织的管理和协调能力提出了更高的要求。
矩阵管理的方法
矩阵管理的方法以矩阵管理的方法为标题，本文将探讨矩阵管理的概念、原理以及在实践中的应用。
矩阵管理是一种组织管理的方法，它在项目型组织中得到广泛应用。
一、矩阵管理的概念矩阵管理是一种将不同功能和专业的人员组织起来，形成一个具有项目性质的工作团队的管理方法。
在矩阵管理中，组织结构呈现出一个矩阵状的特点，横向表示各个项目，纵向表示各个职能。
这种管理方法可以充分发挥不同专业人员的优势，提高工作效率和协作能力。
二、矩阵管理的原理1. 权力共享：在矩阵管理中，权力被分散到项目经理和职能经理之间，项目经理负责项目的实施，职能经理负责职能部门的管理。
他们共同分享权力，相互协作，以实现项目的顺利进行。
2. 双重汇报关系：在矩阵管理中，每个团队成员都同时向项目经理和职能经理汇报工作。
这种双重汇报关系可以确保项目目标和职能目标的协调一致，避免因为权力过于集中导致的决策滞后和资源浪费。
3. 跨部门合作：矩阵管理强调不同职能部门之间的协作与合作。
在项目实施过程中，不同职能部门需要共同协作，充分发挥各自的专业优势，以达到项目目标。
4. 灵活性和适应性：矩阵管理具有灵活性和适应性的特点，能够快速响应市场变化和客户需求。
由于团队成员来自不同的职能部门，他们具有不同的背景和经验，能够更好地适应变化和灵活应对挑战。
三、矩阵管理的应用1. 跨部门项目管理：矩阵管理常应用于跨部门的大型项目中。
通过矩阵管理，不同职能部门的专业人员可以共同参与项目，形成一个协作高效的工作团队，提高项目的成功率。
2. 资源优化：矩阵管理可以充分利用各个职能部门的资源，避免资源的浪费和重复利用，提高整体资源利用效率。
3. 知识分享与学习：在矩阵管理中，不同职能部门的人员可以共同合作，分享经验和知识。
这种知识的共享与学习可以促进组织内部的创新和进步。
4. 增强协作能力：矩阵管理强调团队成员之间的协作与合作，可以提高团队的协作能力和沟通效率。
这对于解决项目中的问题和冲突非常重要。
矩阵式管理模式探析
矩阵式管理模式探析简介矩阵式管理模式是一种组织管理结构，旨在提高工作效率和团队协作能力。
该模式采用矩阵形式的组织结构，使得员工可以同时向多个上级汇报，并参与多个跨部门项目。
本文将探讨矩阵式管理模式的特点、优势和挑战，并提供一些实施该管理模式的最佳实践。
特点1.多重汇报线：在矩阵式管理模式下，员工通常会向两个或多个上级负责人汇报工作。
这种多重管理关系可以促进不同团队之间的沟通和协作，避免信息壁垒和单一依赖。
2.跨部门项目：矩阵式管理模式鼓励员工参与跨部门项目，以便充分利用组织内部各部门的专业知识和资源。
这有助于加快决策过程，提高创新能力和问题解决能力。
优势1.灵活性：矩阵式管理模式能够快速适应市场变化和组织战略调整。
由于员工可以同时参与多个项目和团队，他们能够迅速调整优先级，并根据需要分配资源。
2.跨功能合作：通过矩阵式管理模式，不同部门的员工可以更加紧密地合作，互相学习和分享知识。
这有助于促进创新和共享最佳实践。
3.提高效率：矩阵式管理模式消除了冗余和重复工作，避免了信息孤立和延误。
员工通过多重汇报线，可以更快地取得决策和反馈，提高工作效率。
挑战1.角色模糊：在矩阵式管理模式下，员工常常需要同时承担多个角色和责任。
这可能导致角色模糊和责任不清，需要对角色进行明确定义和沟通。
2.决策难度：由于矩阵式管理模式涉及多个团队和上级，决策可能需要经过复杂的协商和权衡。
这可能会增加决策的时间和成本。
3.沟通挑战：矩阵式管理模式要求员工具备优秀的沟通和协作能力。
面对不同团队和上级，员工需要清晰地传达信息，并确保沟通畅通。
最佳实践1.明确角色和责任：在矩阵式管理模式下，组织必须清晰地定义每个员工的角色和责任。
这有助于避免角色交叉和责任模糊。
2.有效沟通：组织应该建立良好的沟通机制，确保信息流畅，避免信息孤立和误解。
定期的团队会议和沟通渠道可以帮助促进信息共享和问题解决。
3.培养多重技能：员工在矩阵式管理模式下需要具备多重技能和知识。
矩阵式管理的优势体会与感悟
矩阵式管理的优势体会与感悟矩阵式管理是一种组织管理的方式，它通过将不同的职能部门和项目团队交叉组合起来，形成一个矩阵型的工作结构，以实现更高效的工作协作和资源利用。
矩阵式管理以其独特的优势，被越来越多的企业所采用和推崇。
矩阵式管理能够实现更好的信息共享和沟通。
传统的职能分工型管理中，各个部门之间信息流动不畅，沟通成本较高。
而在矩阵式管理中，不同职能部门和项目团队交叉组合，形成了多个沟通的节点，使得信息能够更加快速地传递和共享。
这样一来，各个部门之间的合作和协调更加紧密，能够更好地解决问题和应对挑战。
矩阵式管理能够激发员工的创造力和积极性。
传统的职能分工型管理中，员工只负责自己狭窄的职能范围，工作内容单一，容易导致员工的工作积极性不高。
而在矩阵式管理中，员工参与多个项目团队，拥有更广泛的工作内容和更多的工作机会，能够更好地发挥自己的才能和创造力。
此外，矩阵式管理中，员工之间的交流和合作更加频繁，能够借鉴和学习他人的经验和优点，提升自身的能力和素质。
矩阵式管理能够更好地适应复杂多变的市场环境。
传统的职能分工型管理中，各个部门的划分相对固定，难以灵活应对市场的变化。
而在矩阵式管理中，可以根据市场需求和项目特点，灵活地组织团队和资源，快速响应市场变化，提高企业的竞争力和应变能力。
此外，矩阵式管理中，各个部门之间的交叉合作也能够促进不同部门之间的知识共享和经验积累，使得企业更加具备适应市场变化的能力。
矩阵式管理能够提高决策效率和质量。
传统的职能分工型管理中，决策常常需要经过多个部门的层层审批和协调，导致决策周期长、效率低。
而在矩阵式管理中，不同职能部门和项目团队参与决策，能够多方面考虑，减少决策的失误和偏颇。
同时，矩阵式管理中，决策者能够更加全面地了解问题和挑战，能够更好地制定和实施相应的解决方案，提高决策的质量和效果。
总的来说，矩阵式管理以其独特的优势，成为越来越多企业选择的管理方式。
它能够实现更好的信息共享和沟通，激发员工的创造力和积极性，适应复杂多变的市场环境，提高决策效率和质量。
[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理
![[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理](https://img.taocdn.com/s3/m/cfdd97aa6aec0975f46527d3240c844769eaa08e.png)
[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理矩阵式管理模式是一种相对较新的管理模式，它将组织构建成一个矩阵结构，以便更好地应对复杂多变的业务环境。
在矩阵式管理模式中，员工同时属于一个功能性部门和一个项目型团队，通过交叉功能的合作来完成任务和达成目标。
本文将继续探讨矩阵式管理模式的优势、问题和解决方法。
首先，矩阵式管理模式具有以下优势。
首先，它能够充分发挥员工的专业能力和才华，通过多种角色的交叉合作，使得组织能够更好地应对复杂的业务需求。
其次，矩阵式管理模式能够提高沟通和协作效率，通过跨部门的协作和信息共享，减少冗余工作和信息孤岛。
再次，矩阵式管理模式能够加强项目管理能力，通过项目型团队的组织方式，提高项目的执行效率和成果质量。
最后，矩阵式管理模式能够提升员工的发展机会和职业发展路径，使得员工能够在不同的项目和部门中积累经验，不断提升自身的能力和价值。
然而，矩阵式管理模式也存在一些问题需要解决。
首先，矩阵式管理模式会导致权责不清，容易产生决策权的模糊和责任的逃避。
由于员工同时属于多个团队，他们往往需要承担多个上级的指导和监督，导致权责的不明确。
其次，矩阵式管理模式会增加沟通和协调的成本，跨团队的协调和信息交流需要耗费大量的时间和精力。
再次，矩阵式管理模式容易产生“两个老板”问题，员工需要同时向功能性部门和项目型团队负责，容易陷入两难境地。
最后，矩阵式管理模式在一些组织中可能会受到文化和结构的制约，难以实施和推广。
针对矩阵式管理模式存在的问题，可以采取以下解决方法。
首先，建立清晰的权责分工机制，明确员工在不同团队和部门中的角色和职责。
通过规范化和明确化的权责分工，可以减少决策权的模糊和责任的逃避。
其次，建立高效的沟通和协调机制，通过信息技术和协作工具，提高跨团队的沟通和协调效率。
再次，明确和协调功能性部门和项目型团队之间的关系，避免产生“两个老板”问题。
可以通过设立统一的项目管理办公室，协调各个团队的工作和目标。
企业矩阵组织管理机制
企业矩阵组织管理机制企业矩阵组织管理机制是一种在企业内部实施的管理模式，它将组织结构分为多个维度，以实现更高效的决策制定和资源协调。
这种机制在当今复杂多变的商业环境中变得越来越重要，下面将讨论几个与企业矩阵组织管理机制相关的观点。
1. 提高决策效率：企业矩阵组织管理机制强调异地决策权，通过将决策权下放给更加靠近现场的管理者，能够更快地做出决策，提高决策效率。
2. 跨部门协作：矩阵组织管理机制打破了传统的部门壁垒，使得员工可以跨部门协作。
这种协作有助于加强信息共享，提升团队间的沟通和协调能力。
3. 灵活适应变化：矩阵组织管理机制能够更好地适应市场和企业内外环境的变化。
由于不同维度之间的协同，可以快速调整并重新分配资源，使得企业能够更加灵活地应对变化。
4. 提高创新能力：矩阵组织管理机制将不同部门和团队的员工集合在一起，有效地促进了跨职能和跨科室的合作。
这样的合作有助于激发员工的创新思维，提高企业的创新能力。
5. 提升沟通效果：通过矩阵组织管理机制，不同层级和不同团队之间的沟通路径更加简化和直接。
这有助于消除信息不对称和信息滞后的问题，提高沟通的效果。
6. 优化资源配置：企业矩阵组织管理机制能够更好地优化资源配置，通过合理调配资源来满足不同项目或任务的需求。
这样可以最大程度地提高资源利用效率，提高企业的竞争力。
7. 发挥个人潜力：矩阵组织管理机制为员工提供了更多主动权和责任，并提供了更大的发展空间。
员工可以通过跨部门合作和多角度参与，充分发挥个人潜力。
8. 加强监督与管理：矩阵组织管理机制增强了对员工工作进度和绩效的监督与管理。
通过多维度的考核和交叉评价，能够更准确地评估员工的工作业绩，提供有针对性的激励和培训。
9. 增强企业竞争力：企业矩阵组织管理机制能够提高企业整体的竞争力。
这种机制通过优化协同效应，加强资源整合和提高创新能力，使企业能够更好地适应市场竞争，实现持续增长。
总而言之，企业矩阵组织管理机制在现代商业环境中具备重要作用。
科技管理矩阵模式研究
科技管理矩阵模式研究一、科研项目运行“矩阵式”管理模型（一）“矩阵式”管理条件与优点“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于传统一维式管理而言的。
实行矩阵式管理主要是依据三个条件：1.业务线之间存在着共享资源。
例如不能为每条业务或项目安排技术把关或审核人员，于是核心把关人员将在每个业务或项目中共享。
2.环境对两种或更多的重要业务存在要求。
例如对技术质量和产品流程的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和业务之间需要一种平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
3.组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵管理适合于较为复杂的管理组织。
比如某家公司有三块核心项目———针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。
如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。
长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。
因此，如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、财务、技术资源在不同的项目之间灵活分配。
在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和业务人员。
高层领导者的主要职责是维持职能管理部门和业务部门之间的平衡。
这要求高层领导者必须鼓励职能部门愿意和业务部门直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多专业、不同项目来源以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调项目研究流程化及项目质量严格化，研究人员在项目运行流程上及在质量控制上对两个组织负责。
（二）项目运行“矩阵式”管理基本模型科研项目管理主要分为项目论证、项目运行、成果管理、经费管理、技术归总、奖励管理等六个阶段。
公司组织结构矩阵式管理模式探讨
02
员工培训
针对新模式实施过程中员工面临 的问题，开展相关培训，提升员
工技能和适应能力。
04
激励机制设计
设计合理的激励机制，鼓励员工 积极参与矩阵式管理模式的实施
和改进过程。
06
CATALOGUE
结论与展望
研究成果总结
矩阵式管理模式的优势
提高项目响应速度、优化资源配置、加强部门间沟通与协 矩阵式组织结构特点 • 公司现状分析 • 矩阵式管理模式实施方案 • 效果评估及持续改进计划 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与目的
背景
随着企业规模扩大，传统组织结构难 以满足灵活多变的市场需求，矩阵式 管理模式逐渐受到关注。
目的
探讨矩阵式管理模式的优势、挑战及 实施策略，以帮助企业提高运营效率 和竞争力。
协同和沟通。
管理层级过多
02
公司存在较多的管理层级，导致决策效率低下和资源浪费。
职能重叠与缺失
03
部分职能部门之间存在职能重叠和职责不清的问题，同时一些
关键职能可能缺失。
面临问题与改进需求
提高协同效率
01
需要加强部门之间的协同合作，打破信息壁垒，实现
资源共享和优势互补。
优化管理层级
02 需要减少管理层级，缩短决策传导路径，提高决策效
信息共享平台
搭建信息共享平台，如企业内部网络、项目管理 软件等，方便团队成员随时查阅项目信息、文档 和资料，提高工作效率。
05
CATALOGUE
效果评估及持续改进计划
效果评估指标体系构建
战略目标一致性
评估矩阵式管理模式是否与公司战略 目标保持一致，确保组织发展方向正 确。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨
、
人 民银 行 会 计Biblioteka 财 务 工 作 管 理 模 式现 状
务工作 自上而下 的一体化控制 ， 在纵 向管理上保 持了管理 的 系统性 ； 而 同时在横 向管理关系处 理方面又与相关 联的各部 门形成了一体化 的配合关系 。二是 防范 内部 管理风险 ， 强化 全面预算控制 。会计人员 的工作汇报是 双向的 ， 即同时 向其 所属专业委员会 或 上级 管理 部 门和其 实 际工作 部 门汇报 。 双 向汇报保证 了会计人员工作 的有效性 ， 也提供 了对 预算执
所涉及资源 的整合和重新分配 ， 充分 发挥资源优势 。通过建 立健全 会计 、 预算 、 集 中采 购 、 项 目等专 门委员会 的方 式 ， 进 步完善决策机制 ， 从全行 战略发展 的角度研究各业 务模 块 的资源配置 ， 加 强对 各业 务模块 事务 的统一管 理 ， 起 到抓 总
一
样的环境不利于人才 的成长 。 二、 引入矩阵式管理的现实意义 在我 国中央银行会计财务工作 中引进矩 阵式管理模式 ，
在必要时又能够迅速 整合起来 ， 进 行 团队作业 ， 同性 质工 作 在一定程度上可以集 中处理 ， 避 免了资 源 的重 复配置 ， 充 分 发挥人财物有机融合的管理 优势 ， （ 三） 提 高人员专业化水平 通过统一的培训和考核 ， 可 以较好地确保会 计财务人 员 的专业性 ， 培养业务“ 多面手 ” ， 提高会计 队伍 的履职能力 ， 并 可减少会 计工作中的差错 出现的几率。同时 ， 各级行在实 际 工作 中形成专业 性 的工 作平 台 ， 为顺 畅 的沟 通协 调提 供条 件， 有利于共 同探讨并解 决工作 中 出现 的问题 。其次 ， 在 旧 模式中 ， 各业务模块 的会计人员分别 固定在其所 在的工作 岗
矩阵式管理制度细则
矩阵式管理制度细则一、概述随着企业的不断发展壮大，管理层面的复杂性与日俱增。
传统的职能式管理已经难以满足企业的需求，于是矩阵式管理制度应运而生。
矩阵式管理制度是一种以项目和职能相结合的管理模式，强调跨部门、跨职能的协作与沟通。
本文旨在探讨矩阵式管理制度细则，为企业实施矩阵式管理提供参考。
二、组织架构矩阵式管理制度的核心是构建一个灵活的组织架构，使得项目和职能可以相互交叉。
在组织架构上，可将不同的职能划分为不同的行或列，形成交叉点即项目组。
每个项目组可以由核心成员和临时成员组成，核心成员负责项目的整体规划和协调，临时成员负责项目的具体实施。
这种组织结构有利于资源的共享，实现高效协作。
三、决策机制在矩阵式管理中，决策机制起着至关重要的作用。
为了确保决策高效准确，需要明确决策流程和责任分工。
对于重大决策，可以设立专门的决策委员会，由项目负责人和职能负责人共同参与。
对于日常决策，则可以采用快速决策的方式，由项目负责人与职能负责人协商决策。
通过明确决策机制，可以降低决策成本，提高决策效率。
四、沟通协调由于矩阵式管理中涉及多个部门和职能的协作，因此沟通协调显得尤为重要。
在沟通方面，可以采用定期会议的方式，定期召开项目组会议和全体人员会议，及时传递信息和解决问题。
另外，建立一个在线协作平台也是必要的，方便各项目组成员之间的交流和合作。
在协调方面，需要项目负责人与职能负责人密切配合，确保项目目标的一致性和优先级的明确性。
五、绩效评估矩阵式管理强调结果导向，因此科学的绩效评估制度是必不可少的。
绩效评估应该关注项目和职能两方面的表现，既要看项目的完成情况，也要看职能的贡献。
可以制定具体的指标和评估方法，并将其纳入个人和团队的绩效考核中。
另外，可定期进行绩效评估结果的公示，激励员工积极进取。
六、人才培养矩阵式管理需要具备良好协作和沟通能力的员工。
为了扩大人才储备，可制定相关的培养计划。
可以组织跨部门的培训活动，提高员工的综合素质和职业能力。
矩阵式管理浅析
矩阵式管理浅析什么是矩阵:矩阵就是由方程组的系数及常数所构成的方阵。
把用在解线性方程组上既方便，又直观。
例如对于方程组。
a1x+b1y+c1z=d1a2x+b2y+c2z=d2a3x+b3y+c3z=d3来说，我们可以构成两个矩阵：a1b1c1a1b1c1d1a2b2c2a2b2c2d2a3b3c3a3b3c3d3因为这些数字是有规则地排列在一起，形状像矩形，所以数学家们称之为矩阵，通过矩阵的变化，就可以得出方程组的解来。
矩阵这一具体概念是由19世纪英国数学家凯利首先提出并形成矩阵代数这一系统理论的。
数学上，一个m×n矩阵乃一m行n列的矩形阵列。
矩阵由数组成，或更一般的，由某环中元素组成。
矩阵常见于线性代数、线性规划、统计分析，以及组合数学等矩阵式管理：也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
这种矩阵结构，又称规划——目标结构。
参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。
矩阵式组织：双命令系统优势： 1 获得适应环境双重要求所必需的协作. 2 产品间实现人力资源的弹性共享. 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革. 4 为职能和生产技能改进提供了机会. 5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳.劣势：正因为矩阵式组织是双命令系统，两套班子一套人马，存在着一旦任务紧张，必然存在冲突，这样优势也就成了劣势。
建议不要采用单一组织管理模式。
公司组织结构矩阵式管理模式探讨
矩阵式管理在未来的挑战与机遇
挑战
矩阵式管理在实施过程中面临着许多挑 战，如资源共享与部门利益的平衡、多 头领导与决策效率的问题、沟通协调与 信息共享的难度等。
VS
机遇
矩阵式管理通过优化资源配置、提高组织 灵活性和创新能力、增强企业竞争力等方 面为企业带来了许多机遇。特别是在复杂 多变的商业环境下，矩阵式管理能够更好 地适应市场变化和消费者需求，推动企业 的可持续发展。
企业应该优化组织结 构与流程，明确职责 分工和决策权限，提 高决策效率和执行力 。
加强人员培训与 团队建设
企业应该加强人员培 训与团队建设，提高 员工的综合素质和团 队协作能力，以适应 矩阵式管理的变革与 调整。
THANKS
感谢观看
公司如何应对矩阵式管理的变革与调整
制定合理的战略 规划
企业应该根据自身情 况和市场环境，制定 合理的战略规划，明 确组织结构和资源分 配，以支持矩阵式管 理的实施。
建立有效的沟通 机制
企业应该建立有效的 沟通机制，加强部门 之间的信息共享和协 作配合，解决矩阵式 管理中的沟通协调问 题。
优化组织结构与 流程
详细描述
通过建立跨部门沟通与协作机制，包括定期会议、项目合 作、信息共享等，可以促进各部门之间的信息流动和资源 共享，提高整体运营效率。
项目进度与质量控制
01
02
03
04
总结词
项目进度与质量控制是矩 阵式组织的重要管理内容 。
详细描述
通过建立项目管理制度和 质量控制标准，可以确保 项目按时完成，并达到预 期的质量标准。
特点
矩阵式管理强调跨部门、跨职能的协 作与沟通，通过整合资源、共享知识 和信息，以提高整体效率和绩效。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，强调跨部门的合作和沟通，以解决传统组织结构中的职能分隔和信息孤岛的问题。
矩阵式管理被广泛应用于大型企业和复杂项目的组织和运作中。
本文将介绍矩阵式管理的定义、特点和优势，以及实施矩阵式管理的注意事项与挑战。
定义矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，它将不同部门的专业人才组织到同一个团队中，以完成特定的任务或项目。
在矩阵式管理中，每个员工通常同时属于一个功能部门和一个项目组，形成一种“矩阵”结构。
这种结构促进了跨部门的合作和沟通，同时也带来了更高的灵活性和适应性。
特点矩阵式管理的主要特点如下：1.跨功能团队：矩阵式管理将来自不同功能部门的专业人才组织到同一个团队中，使得团队成员在项目中能够充分发挥其专业能力和知识。
2.双重上级制：每个员工在矩阵式管理中通常同时向功能部门和项目组的负责人报告，形成一种双重上级制。
这种结构使得员工同时具备功能部门和项目组的职责和权力。
3.强调沟通和协作：矩阵式管理鼓励员工之间的交流和合作，打破了传统组织中职能分隔和信息孤岛的问题。
团队成员可以更有效地共享信息、协调工作和解决问题。
4.灵活性和适应性：矩阵式管理具有灵活性和适应性，使得组织能够更快地调整和适应变化。
通过合理调整团队成员的分配和职责，矩阵结构能够更好地适应市场需求和项目要求的变化。
优势矩阵式管理相比传统组织架构具有一些明显的优势：1.专业化团队：矩阵式管理能够将不同部门的专业人才组织起来，以应对复杂的任务和项目。
通过形成专业化团队，矩阵式管理能够充分发挥每个员工的专业知识和能力。
2.资源共享：在矩阵式管理中，各部门的资源可以被更高效地共享和利用。
这有助于提高资源利用率和生产效率，减少资源的浪费和冗余。
3.快速决策：矩阵式管理强调沟通和协作，使得决策过程更加快速和高效。
相对于传统组织结构中的多层次审批流程，矩阵式管理能够更迅速地响应市场和客户的需求。
4.员工发展：矩阵式管理为员工提供了更多的发展机会和挑战。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理：构建高效组织的有效工具矩阵式管理是一种以跨部门合作为基础，通过双重汇报关系来实现组织目标的管理方式。
它以应对复杂多变的市场环境和组织内部的复杂性为出发点，旨在打破传统机构单一垂直结构的限制，促进信息流动和资源共享。
本文将从矩阵式管理的概念、优势和挑战三个方面，探讨这一管理形式在组织中的应用。
一、矩阵式管理的概念矩阵式管理最早起源于20世纪60年代的美国航空航天行业，后来逐渐在全球范围内推广。
矩阵式管理的核心思想是在组织中建立一个横向的、跨部门的管理系统，将功能性部门和产品/项目部门相结合，形成一种“矩阵”结构。
在这个结构中，每个员工同时属于功能性团队和产品/项目团队，通过双重汇报关系，实现信息共享、协作和决策灵活性。
二、矩阵式管理的优势1. 跨部门合作：矩阵式管理打破了传统垂直结构中的壁垒，促进了不同部门之间的合作与沟通。
通过跨部门的协作，员工能够更好地协调资源，共同解决问题，提高绩效。
2. 快速反应能力：由于信息流通畅通，决策权下放到更低层次的员工，矩阵式管理在适应市场变化和顾客需求方面更加灵活。
员工能够快速做出决策并采取行动，快速反应外部环境的变化。
3. 资源共享：在矩阵式管理中，不同团队间资源的共享更加容易。
员工可以跨团队共享经验、技能和最佳实践，提高整体组织的效率和效果。
4. 提高创新能力：矩阵式管理鼓励员工从不同的角度思考问题，激发创新思维。
由于员工之间的交叉合作和信息流动，可以促进新的想法和技术的交流与融合。
5. 个人成长：矩阵式管理提供了更多的机会和挑战，使员工能够在不同领域中进行学习和成长。
员工在充分发挥个人专长的同时，也可以扩展自己的技能和知识领域。
三、矩阵式管理的挑战1. 汇报关系复杂：由于员工同时向多个上级汇报，并在不同团队间工作，矩阵式管理增加了组织中汇报关系的复杂性。
此时，合理安排汇报和沟通渠道变得尤为重要。
2. 权责不清：在矩阵式管理中，员工可能同时接受多个上级的指示和任务，导致权责不清。
矩阵式管理模式探讨
矩阵式管理模式探讨（一）市场是企业生存的基础。
如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。
于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。
根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。
随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。
横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。
矩阵管理架构的优势1．具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性。
2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM（原始设备制造商）、ODM（海外开发部）。
每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。
3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。
不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。
以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。
矩阵式管理模式探讨(三)
矩阵式管理模式探讨（三）解决问题的方向1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。
只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。
因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用2．取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。
因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。
例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。
前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。
如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。
因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。
例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
矩阵式管理模式探讨三 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
矩阵式管理模式探讨（三）
2001-05-23 16:27:00
解决问题的方向
1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用
·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。
只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。
因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用
2．取循序渐进的过渡方式
由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。
因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。
例如，处理区域机构的组织形式和
地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。
前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。
如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。
因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本
在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。
例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。
但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。
4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化
建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。
也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。
只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。
在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。
区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年
初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。
在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。
各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。
5．区域总部模式--建设分公司的刍形
区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。
为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。
而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。
因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。
创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。
6．分公司模式——按市场规则运作
分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。
分公司必须像分销商一样的运作。
原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。
分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。
他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他
们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。
核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。
母公司则掌握绝对控股权。
7．经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率
资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。
与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。
但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。
因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。
共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。
要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。
矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。
如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。
其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。
以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。