GL-LJ-006-逻辑管理

以科学的思维，用数据来规划企业目标，界定业务，明确企业结构和流程，配置行政规章，按照数据来检讨和企业的发展的管理模式，称为逻辑管理。
2)社区是指企业所在地周围的涉及到人员、住房、环境条件等诸多因素的集合，比如我们可能会发生噪音，引起居民不舒服。我们会排放有害气体，虽然在标准范围内但仍然会影响居民的生活质量等等。
10、发展线路。
1)什么赚钱我们就做什么，这是绝大部分企业的做法。
2)没有自己的主体业务，什么都做什么都上的企业最终将被市场无情的抛弃。
【企业管理观点】
1、从一踏入职场那一天起， 我们就开始接受各式各样的企业管理观点，各有各的长处，各有各的主张，有相互冲突的，有相互支持的……，不管哪些，我们都需要了解和消化，进而找出适合自己的企业和适用管理的逻辑的东西来。
2、中国式管理：见人说人话，见鬼说鬼话，老板一切都是对的，上级一切都是对的，将封建社会的长官意志移过来，这样上级高兴了，开心了，你自然也能得到好处了。
2)当然美国和欧洲许多企业在这方面也做的非常好，而且有更多的发展和创新，比如ABB在研发管理方面关于研发规范以及人力资源方面的创新。
3)当然欧美日本企业运用科学管理也有它的DNA，他们有着良好的业务基础，雄厚的技术沉淀，强大的资金支持，领先的产品运用……取得了垄断性的利润来支持他们进行这些管理和创新。
6)问题5：未达标的处理，目标未达成需要哪些资源进行支持才可能达成，甚至有可能当下资源最大化的能力就只能是这样，可能是需要调低标准才可以解决。
7)问题6：即使需要调低标准，但企业大部分都是不调整的，会将这个归绺于管理者工作不力，行政管理效力显现，最终事件本身没有任何变化。
5、利益共享。
1)常说夫妻共患难易，同富贵难。因为富贵后有了更多的选择，更容易彰显个人的特色，因此矛盾不断产生。
2)同质化发展是指没有创新，只有模仿，日本人讲先模仿+创新同时进行，不是简单的、纯粹的模仿而已，要创新必须先弄懂别人的原理。要弄懂别人的产品原理，这是一门超级学问，是需要能够从1到5，还能够从5到1才可能弄明白。我们的模仿只有从1到5的形，是物理模仿，没有弄明白里面的原理，因为它涉及到了材料学、机械原理、电气原理以及它们之间相互融合的机理在其中，需要大量时间以及专业人员的长时间努力才可能取得一些突破。而我们一旦拿到一个新产品，物理拆解完成，简单测试，没有充分的验证就开始承认、小批量等，最终在批量时总是发生问题。
【逻辑管理】
我们通过上述分析可以发现，企业并不缺管理，而是管理过剩。
企业管理过剩是根据企业主的个性，包括原始DNA、经历、爱好等综合起来的，没有形成职业化管理思维和方式，导致有管理等于没有管理。
陈刚的观点：民营企业需要逻辑管理。
1、企业管理规划为先。
2、业务、结构、流程、规章是顶层设计，有且只能由最高管理层来规划。资源是根据顶层设计来配置的。目标是上下同时规划和商讨确定。
5)中国社会历来重视懂技术的人，因此让工程师们有着错误甚至是恶劣的特点，脾气大的不行，本领小的不行，更要命的是就这点可怜的本领还不愿意分享，只藏在自己的大脑里，实在是小气的不行。现场出事，采购询问，供方了解脾气大，我懂技术我能拍板，你们质疑我？实际上在产品应用以及与国外同行交流，比如各种国际展会，沟通的时候，就会发现我们的工程师知识面相对是纵深方向唯深度的，和对方沟通的时候，经常这不知道，那不知道，最终被客户所抛弃，不愿意再进行沟通。
5）老板文化的核心要点是：公司是我的，我说了算，所以你们想不想的通都必须按照我的想法去执行。当然也有老板会“假装”民主，大家尽管说，只要是为了工作，结果仍然是涛声依旧。任何老板都不可能会关注到事情的每个面，因此什么都要听老板的文化对企业是一种持久的巨大伤害。
2、架构混乱，人为内耗巨大。
1)任何组织结构均是一种表现形式，目的是为了明确相互之间的关系，从而完成责、权、利的区分，最终产生企业价值。
2)组织结构清晰的60%左右，但把它用起来的只占10%，90%都是将它束之高阁，是给ISO体系审核以及外部客户审核时使用的，实际操作起来又是另外一回事。
3)组织结构分为两个部分，一为职位，一为人员。有许多企业直接做在一张表上， 如果你的企业的业务以及人员都是非常稳定的，明显是可以的。但一般企业在职责上、在人员上都存在不确定性，因此将职位与人员分开将是一个明智的选择。
2)企业与职员关系类似，见过不少企业在公司经营困难的时候，要求员工降薪水，要进行裁员，这其实是一个逻辑错误的决策。员工降薪水和裁员都是一种方法，但这其实是企业在要求员工承担经营的后果。企业经营的结果有且只有由经营层来承担，因为资源都把握在经营层的手中。另一个矛盾是企业困难的时候要降薪，企业经营很好的时候是否加薪？以前的扣薪是否补回来？这都是需要深思的问题。企业不诚信，最终损害的企业的利益。
1)中国式管理不是我提出来的，而是台湾曾仕强教授的主张，而且以此为课题进行授课。有幸看过不少内容，认同他讲的正是当下所流行的。
2)中国企业里的高层们虽然嘴巴上不承认中国式管理，甚至痛斥中国式管理，但大家所从事的99%均是中国式管理，即长官意志。即长官总是对的，否则他咋会是你长官呢？让下属盲从。分派系，你是某某长官欣赏的人，带过的人，进入另一派系则属于非自己人等等。
【中国民企管理剖析】
剖析是个中性词，民企有N多好处，这里只讲存在问题。
1、老板文化。
1）这里的老板指的可能是一个人，可能是一个组织，比如老板夫妻，比如老板团队。
2）文化是以持续的行为作为载体来向其他人展现出来的影响，比如关心员工，通过无数件事情被传承、传递、传播……最终形成一个概念，大家认为这家公司是关心员工的。
4)欧美日本企业还在此基础发展出许多科学管理的工具，比如ERP、CRM、PLM、MES等等，这些都是科学管理的发展。
4、职业经理人管理：这主要是指欧美为主，虽然持有企业决定权的家族仍然健在，但已经不愿意或者没有能力进行管理，所以全权委托各种职业的经理人来从事管理，通过不同委托方进行相互支持和监督，最终达到企业正常运营的目的。
4)问题3：过程监督，企业目标的过程监督必须是一件例行的工作，而不是一项抽查工作，必须有当事部门最高主管的检查和公司层面的监查结合。有每日数据统计，也必须要有现场的措施确认和效果确认，防止方向和数据出现偏差。
5)问题4：阶段总结：少有企业进行认真严苛的阶段总结，因为一总结就会有问题出来，问题出来就要有问责，就有人要承担责任，谁也不愿意得罪人。真正用心的总结更少，最终该咋样就咋样，没有任何实质性效力。
2)问题1：目标是拍出来的，任何目标遵守的SMART原则在民企相对落地的不多，一般都是营销部门给出一个目标，然后就层层分解，最终再汇总。它没有以前历史数据的分析和总结，没有与资源进行匹配，是纯粹的层层计划经济，导致这样的目标不是大家的目标，是公司领导要的目标，所以你要就给你。
3)问题2：目标出来后，因此诉求无望，因此它在宣导和内部再细分的时候就缺乏主动性的推动力，更不要去谈落地。
3、科学管理：这里的科学管理主要是指以美国泰勒先生创建的IE即工业工程为基础而发展和延伸出来的管理学派，主张对工作进行细分，对人员进行组织，最终取得可以衡量和检查的具体工作，达到最终的工作目的。
1)这方面取得成绩主要是日本制造企业集群，比如TDK、TOSHIBA等。韩国和台湾企业也学习到了许多，但相对日本企业而言，形的部分相对较多，神的部分还不够。
3）老板文化最终会影响员工的许多行为，包括是否要进入，是否要离职，是否要加班，是否要额外进行努力来完成工作等等，这是文化作为软实力的影响。
4）从法律上来讲，老板是法人，要承担一切结果，无论是赢利还是亏损，无论是车间出工伤还是获得了政府的资助。但实际上我们都知道，其实公司里任何一个人都可能做出一件事情，对公司影响深远，比如抽烟引起火灾。
3)利益共享还有另外一层内涵，企业利润不是企业存的本质，而是永续经营的必须附加条件，因此需要我们对后续的经营有提前计提，比如今年利润200万，提取20%作为企业发展基金，作为安全储备进行有效管理。
6、孙子和爷爷。
1)民企对它认为的目标客户，那就是愿意当孙子，没有底线，提高欠钱额度，加严质量要求，最终不能获得客户的尊重，损害自身的利益。
4)但在对人的要求方面，却是希望上得厅堂，下得厨房，什么都要能干，什么都必须干。
5)如果不是特殊人才，一般情况下老板不会主动给你加薪，即使是常规加薪那也只是毛毛雨。因此在民企要有长远发展，相对于其他企业是困难一些。也就是民企在吸引人才方面也自然是弱一些。
4、目标及考核。
1)和外企一样，民企也有制定目标，也有制定详细周全的考核目标的。
3、人力资源。
1)民企无论是在财务操作上，还是在管理角度上，均将人当成投资，按投资的价值来判断，如果赢利就是资源，如果用不好就是成本。简单直接。
2)民企在HR方面，与富士康企业的逻辑是类似的，那就是买鸡下蛋，较少进行长时间的培训、培养，最终让人员得以成长。
3)在薪资方面，除特殊岗位，主要是指关键技术、营销、采购、高层管理外，其余人员一般薪资都低于市场平均水平。
2)即使是知名的供方，民企对他们无非是开始正常，逐渐欠债，最终变成大爷。
3)民企对客户以及对供方的两种方式都是属于“无赖”式的管理做法，没有自己的立场，任何关系均是有害的，它不是自己心甘情愿与之产生和发展关系的，是按照短期利益进行衡量的。
7、同质化发展。
1)中国工程师很聪明，也愿意尝试各种试验。但在研发规划、型式测试、破坏性验证等方面，没有严格招待，没有不同人进行不相容验证，没有有效的沉淀，因此最终不能成为气候，只能小打小闹。当然看到HC公司是做的非常好的。
3、及时的利益共享能够让大家团结在一起。
4、薪资必须高于同行是吸引人才的另一个因素。
5、任何人的职责权限和利益必须被明确和签字，并且被公示。
6、遇到任何问题要持两个原则，一是先解决问题再区分责任，另外是没有更好的方法当下的方法就是最好的。
上述观点我把它归纳为逻辑管理，它可以被引用到任何制造企业，本来是用科学管理会更贴切，但为与泰勒先生的科学管理相区别，我决定把它称为逻辑管理。