福特业务流程分析
北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组
北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
图1重组前的业务流程针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
迈克尔哈默,流程再造
流程分类与特性
战略流程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
管
企业信息管理
理
流
人力资源管理
程
财务会计管理
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
经营流程：业务流水线
一般流程框架图（以制造业企业为例）
战略 管理 系统
核心 经营 系统
支持 管理 系统
战略决策
发展规划与投资
采购付款流程第二次改进
改进点
采购部
预 购 单
发货
供货商
物料部
退
核对
不对
货
对
订
收货单
货
单
付帐部
付款
减少到25人
采购付款流程第三次改进
采购部
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
物料部
核对
退 不对 货
对
订
货
收货信息
单
付帐部
付款
采购付款流程的真正再造
采购部
订货单
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
对 物料部 核对 不对 对
综合计划与预算
研发
生产
营销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理
财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行
外部关系管理 管理改进与变革
效 益
顾 客
效 率
流程的特性
• 逻辑性 • 变动性 • 可分解性 亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造
流程例子：
拉出铁丝
拉直铁丝
切断铁丝 削尖
磨光
检查
装盒
出售
• 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客 户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
BPR应用分析
BPR应用分析（采购流程的改造）案例：（企业背景介绍）福特汽车公司（Ford Motor Company）是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车生产厂家。
2000年《财富》杂志按销售额评出的世界500家最大企业名单中，福特排名第四。
1999年福特公司的营业收入约为162，558.0百万美元。
福特汽车公司成立于1903年6月16日，那天亨利·福特和11位合伙人在密歇根州递交了成立公司的申请报告。
福特汽车成立后仅几个星期，便向加拿大的一位客户售出了一部A型汽车，从此开始了福特走向世界的伟大历程。
十年之间，福特汽车已经销遍欧洲、南美和亚洲。
福特的产品种类繁多。
轿车方面有以经济多用性著称的Ka，嘉年华和雅仕，有林肯·城市那样宽敞舒适的大型轿车，也有象阿斯顿·马丁和美洲豹之类的华贵汽车。
大众化的中级轿车有在澳大利亚生产的猎鹰，在北美生产的特使和黑貂，还有如蒙迪欧、康拓和水星环宇那样的世界级汽车。
卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，彩虹、助手、全顺、雅客、信使小货车，银河、稳达和水星村民微型货车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、Mountaineer和Maverick多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。
福特旗下还拥有美洲豹汽车公司、阿斯顿.马丁.拉贡达公司（Aston Martin Lagonea Ltd），并拥有马自达33.4%的股份和起亚汽车公司近10%的股份。
福特在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。
福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。
福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
（企业过程改造背景）福特公司是美国三大汽车巨头之一。
但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着来自日本竞争对手的严峻挑战，美国公司不得不想方设法削减管理费和各种行政开支。
案例分析：北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组_ERP实用教程（第2版）_[共2页]
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205第13章 业务流程重组 用现在的方法做这份工作”“为什么必须是由我们而不是其他人来做这份工作”等。
通过对这些问题的仔细思考，企业可能发现自己原有的业务流程是低效率的，甚至是错误的。
彻底性意味着弄清事情的来源和根本，对既定的现存事物不是进行简单的改变或调整修补，而是摒弃一切陈规陋习，及忽视一切既定的结构与过程，创造发明全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
显著性意味着，业务流程重组追求的不是短期小幅度的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业经营效益有显著的增长、极大的飞跃。
经营效益的显著增长是BPR 的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。
业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院教授Michael Porter 将企业的业务流程描绘成一个价值链（value chain ），他认为，由于经济全球化的加速，导致企业的竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业的价值链之间。
企业只有对各自价值链的每个环节（业务流程）实行有效管理，才可能在竞争中获得优势。
13.1.2 案例分析：北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组北美福特汽车公司财会部，如何再造其应付账款业务流程，以减少其管理费用，是BPR 最经典的案例之一。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样，面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
业务流程优化案例
业务流程优化案例企业版:第一个案例研究是福特汽车公司(Ford motor company)的应付账款ERP系统(account payable system)。
在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。
在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。
在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。
如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。
改进方法:使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款(即只为已经收到的货物支付款项)。
这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。
这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。
政府版:每年由财政厅举办的各地区的会计从业资格考试中，从报考到考完，流程是这样的:考生报名采用先通过网上预报名～再到现场确认、缴费的方式。
1. 网上报名～打印受理表;2.递交报名材料,按受理表提示的日期,,材料经审核后～刷卡缴费,不接受现金,, 3.4.报考初级电算化的考生按网上公布的时间打印准考证;5.报考中级电算化的考生凭报考受理回执和身份证原件根据受理回执上的时间领取准考证,其中2～3需要到财政厅指定的地方缴费报名～这样如果考生离办公地太远的话～势必会给考生带来不必要的麻烦和费用。
改进方法:所以流程改进的方法是我们可以在网上审核报考材料～然后用网上银行在线支付报考费用～最后再在线打印准考证～之间拿着准考证和相应的文件去考场考试就可以～这样既可以方便考试～又可以节省工作人员～达到双赢的效果。
学校版:就我们学校的活动申请流程是这样的:活动申请人应在每周一下午之前将该周相关申请交到社联办公室。
公司业务流程重组
2、供应商将货物送到库房；
3、验货员根据共享系统中的订单验收货物；
4、验货员将处理结果返回共事系统；
5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。
对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施erp项目，erp软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责erp系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。
公司业务流程重组
要原因是企业在实施erp的同时，没有进行必要的业务流程重组（bpr）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施erp必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把erp和bpr看作是毫不相关的两回事。
一、实施erp必须同时进行bpr（业务流程重组）
Ford Service简介
Ford Service服务体系及特色服务简介“Ford Service”是福特全球统一的高标准服务体系，其核心支柱包括：全球统一的汽车服务流程改善体系──Quality Care、遍布全国的经销商网络、专业化的技术队伍建设、个性化的客户关系管理，以及优质高效的零件供应体系。
这五大支柱充分保证了标准化流程和专业、人性化的服务所带来的高效率与高质量。
福特Quality Care服务流程改善体系福特Quality Care是福特全球高标准服务体系“Ford Service”的核心之一，形成于1987年，其诞生的初衷是与客户建立良好关系，提高客户满意度。
2002年起，Quality Care在中国市场推行。
经销商通常要花费7-16个月的时间对客户服务的软硬件进行彻底改善，以达到Quality Care的严格标准。
到2010年9月，长安福特的167家经销商通过了此Quality Care认证，认证率超过66%。
在每家授有“Quality Care”标志的福特经销商，客户都将享受到“精准、友善、专业”的服务。
Quality Care作为福特汽车品牌所特有的、经销商服务流程改善项目，包括三个组成部分：12个关键流程，5S和经销商客户关系中心DCRC。
已经在全球超过34个国家得到全面推广。
12个关键流程：12个关键步骤的先进服务流程，涵盖了长安福特服务过程中的每个关键细节，用标准化的操作提高服务质量和效率。
12个关键流程包括：主动与客户接触、客户预约制度、个性化接待流程、菜单式报价/价格承诺、客户关怀、明确车间工作流程、预先检料、维修订单处理和工作质量保证、完工/出票、提供客户信息/交车、服务后客户跟踪、问题解决和预防。
每一个步骤，都有详实的工作内容描述作为依据，切实可行地保证了全国长安福特车主都能享受到全球统一的服务质量。
5S现场管理：包括整理、整顿、清扫、清洁和素养，充分保证了经销商现场运作的准确高效和整洁有序。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
汽车开发流程(策划→设计→试制→生产)
SI
SC
PH
启动
战略策划
战略决策
比例及硬点
PA
项目执行批准
ST
表面提交
PT
PR
CC
LR
LS
J1
CP
FS
整车
系统
部件
动力系统设计完成
产品准备
样车制作
变更冻结
试产准备
投产签署
量产开始
项目总结
福特产品开发系统 Ford Product Development System
宝马产品开发同步图
宝马作为国际顶尖汽车公司,花费了10年时间来进行流程,使其流程的合理性与先进性处于国际领先地位；其同步图作为流程的纲领性文件甚至已经成为同行业的一个范本.它以时间为横轴,以各系统子流程为纵轴,在一张图上清楚的表明了产品开发的时间周期和各系统的先后顺序；并成立公司级别的产品开发管理委员会进行监督管理。宝马公司设有数十人的流程部，负责产品开发流程的监督管理和持续改进。
性能设计及验证
电子电器
公告
3C
环保
海外体系认证
样车试制
试验
虚拟验证
产品认证
设计验证
研究院为主
研究院辅助
造型设计
项目管理
汽车新产品开发
性能开发
结构开发
三维造型设计
二维造型设计
实体模型验证
整车产品开发业务中的工作分析
引言2：在整车产品开发业务中的工作分析-续
产品开发涵盖业务
工艺设计及制造工程
TTO连线
给用户创造独特的利益点技术领先，打造产品科技品牌市场最终领先者的基础
逆向开发
正向开发
双导向阶段
技术引导阶段
福特质量体系(1)
• 它体现了必需不断根据经验学习和 改进以确保识别顾客的期望。
• 建立健康表（Health Charts）确 保持续改进产品开发、制造过程和 供应商管理过程。
• 6-Sigma和全球质量改进是紧密结合。 • 生产稳定性和6-Sigma是达到和维持系统稳定性的关键因素．
C
采D用ocBuSmAeQnt中PVroRbTle的m行S动olv实in施g p表ro，ce对ss问a题nd解a决ct的ion过s程ta和ke采n t取o 的ad措dr施necs进esrcn行ou文til件izi化ng记录 BSAQ/VRT action Matrix.
流程图描述了现有车型质量改进中所有信息 流的传递
• 平衡质量单一议程（BSAQ）的定义 • 顾客问题柏拉图：对顾客所有抱怨的问题按优先次序和严重度 进行排序的问题列表。 • 问题追踪系统：针对顾客柏拉图清单上的问题和紧急问题制定 了围堵措施和永久措施的项目数据库。
• 使用它的目的 • 建立一个一致的方法以外部三包和GQRS问题进行汇总优化和 排序 • 帮助工程师根据顾客需求采取措施，获取更有价值的资源。 • 提供一个通用的方法去管理业务。 • 使所有的人都能够进入去避免重复劳动。 • 以此去代替高强度的手工追踪系统以消除浪费。 • 整个团队需要在BSAQ上进行工作。
F04 Powertrain 动力系统 V23, V25, V29, V40, V44, V45, V47, V48, V51, V52, V53
F07 BodBy oIndtyerior
车In身te内rio饰r V03, V05, V71, V73, V01, V33
流程再造成功案例——采购流程(福特汽车公司)
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
(完整word版)案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔。
伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造,亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外,他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外,其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前,福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是,公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现,物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展.而且随着汽车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。
关于固定资产内部控制典型案例分析
关于固定资产内部控制典型案例分析关于固定资产内部控制典型案例分析【摘要】本文介绍了长安福特汽车有限公司和仪征化纤股份有限公司的固定资产内部控制制度，并通过对两公司固定资产内部控制具体规范实施情况的比较与分析，从中发现内部控制设计和运行的一般规律，以寻求具有可操作性的经验和意见，为进一步完善《内部会计控制规范》提供佐证。
自上世纪90年代以来，企业内部控制研究逐步成为我国理论界和实务界关注的一个重要领域。
内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。
我国政府对此予以了相当的重视。
财政部先后颁发了一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，但这些内部会计控制规范在实际中的具体运行情况怎样,其适应性如何,一、长安福特公司的固定资产内部控制分析(一)长安福特公司及其固定资产内部控制流程长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。
该厂拥有世界一流的整车生产线，201X年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。
公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。
它的主要内部控制内容包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括(简要):1. 固定资产投资项目的决策2. 资产购置流程3. 资产处置流程4. 资产实物台账管理和报废流程(1)台账的设置和保管要求:专人负责台账登记工作;登记凭证的要求;保管期限等。
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0 但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，
其在福特公司占有22%的股份，而马自达汽车公司做同样 工作的人只有五人。
部门人数
600 500 400 300 200 100 0 福特 马自达 部门人数
0 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但是5:500
的差距却让福特公司震惊。。
新流程采用的是 “无发票”制 度，大大简化工 作环节
带来的结果
1．以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内客，而如今只需3项——零 件名称、数量和供货商代码； 2．实现裁员75％，而非原定的20％；
3．由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
第一组：庞子珊、杨舒霞、刘塘莲、申琳
于是他们推翻了第一组方案，决定对其公司及与 应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
新的业务流程是这样的： 1．采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数 据库； 2．供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中 的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通 知数据库，计算机会自动按时付款。
1、采购部门向订货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部 门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款 部门(验收部门自己无权处理验收信息) 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订 单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付 款而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上， 从而造成了人员，资金和时间的浪费
福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是 按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购 货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货， 货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写 一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账 款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部 门送去发票。 现在，福特汽车公司的应付账款部门关于 这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如 果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人 员就签字同意付款。
主讲人：庞子珊
PPT制作：庞子珊、杨舒霞
资料收集：申琳、杨舒霞、刘塘莲、庞子珊
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福特汽车公司是美国三大汽
车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像 许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，
因而想方设法削减管理费用和各种行政开支
0 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，
效率低下。他们最初制定的改革方案是运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20 ％的目标。
启示
•面向的是流程而不是单一部门。倘若福特 紧紧重建应付款一个部门，那将会发现一切 都是徒劳的。正确的重建应该是将注意力集 中于整个“物料获取流程”，包括采购、验 收和应付款部门，这才能获得显著改善。
•大胆挑战传统原则。福特的旧原则是当收 到发票时，我们付款。福特的新原则是当收 到货物时，我们旧原则长期支配着付款活 动，并决定了整个流程的组织和运行，从未 有人试图推翻他，而业务流程的试试就是要 求我们要大胆质疑，大胆地烦死，而不能禁 锢于传统。