努力让客户感动-格兰仕成功分析

格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
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2.劳动力成本
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂 房。员工一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的 6—7条生产线。 双方在工资水平、 土地使用成本、 水电费、 劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。
要想让对方交出设备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 ——低到他们无法达到的价格。
格兰仕： 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、 固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产， 获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。
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三.关于OEM——About the OEM
法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部 件，价格是38美元/个。 俞尧昌对法国人说：把技术、 设备搬到 格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。 法国人非常吃惊，因 为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。就这样，1亿多 美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万 美元就运回来了。 这条生产线在法国的年产量是100万个/年。 到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。 格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国 ，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）； 另一部分挂自己的牌子销售。
努力让客户感动
• • • 格兰仕：不能让消费者更富有，但能让消费者的钱更有价值。 增加价值使得消费者感受诚意。 蓝海战略
– 和7天酒店垂直切割对比格兰仕：都是将精力集中在最终客户需求上，努力为客户进行价值 创新，让竞争对手变得无关紧要。
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重要的是质量不能低于竞争对手，否则优势无从谈起。 格兰仕曾经的口号就是： 进口货的质量，国产货的价格。 除了价格，服务和微波炉外围价值延伸也是重点： 格兰仕的三大纪律八项注意服 务宗旨，24小时微波炉关怀热线，不断开发的微波炉价值：不是一个简单的热饭 工具，而是高品质生活的代表。
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一.格兰仕简介——另对手心惊胆寒的价格战
1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。 1996年8月，格兰仕产量超过100万台全线产品降价40%，成功地占领了中国市场的半壁江山（53% ） 与原竞争对手的市场差距从1%一下拉到20%，清理了一大批竞争对手。（只剩50-60家竞争） 1997年10月，格兰仕年产量超过250万台，第二次大幅度降价30-40%，继续大幅度增加市场占有 的同时清理竞争对手，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。 同年出口创汇超一亿美元。 中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格兰仕无形资产达101亿元。同年年初格兰仕第三次大幅度降价40%。 2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出口创汇近2亿美元。 成为中国单 项产品出口最大的家电产品。斥资20亿元进军空调制冷行业。 2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。 2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。同年在一些地方遭遇反垄/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天
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二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
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三.关于OEM——About the OEM
格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是23美元/个 美国变压器的成本是30美元/个 格兰仕经核算，是10美元/个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线
美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最 先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕 生产，以8美元/个的成本价供货； 但设备的使用权归格兰仕，在保证 供货需求之后，剩余时间归格兰仕。 于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先不等于低价战略 PS:现在包括格兰仕在内所有品牌的微波炉都不便宜 成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
成本战略的偏执狂
格兰仕的成功浅析
一.格兰仕简介 格兰仕发展史 现状/年产销规模/企业理念 二.格兰仕的成本领先战略 1 .行业分析 2 .成本领先优势来源 3 .关于OEM 三.格兰仕的问题 四. 我们该如何？
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一.格兰仕简介——公司前身
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂， 当年实现销售收入46.81万元。 1992年，改名为格兰仕，羽绒毛纺年产量过亿元，同年从日本东芝引进生产线，开始转产微波炉。 1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。 1994年，在遭遇特大洪水淹没厂房情况下，年产量为十万台。 1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。 梁庆德决定放弃毛纺厂，集 中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润上千万，全部卖掉。） 说明：1992年至1995年这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了从 金融、 房地产、 医药到餐馆、 保健品、 寻呼、 外贸、 广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业， 而且有些企业还取得了相当的成功。 在经济处于高潮、新兴行业的进入障碍较低、而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑 ，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。 格兰仕这时不仅没有走向多元化，而是全面收缩，将企业的资源全面集中于微波炉的开发、生产与 销售，为1996年之后企业全面实现总成本领先战略，打好了坚实的基础。 感受：战略一旦制定，要抵御一切诱惑，近乎偏执的去执行贯彻。
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三.关于OEM——About the OEM O——original E——equipment M——manufacturer
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三.关于OEM——About the OEM 格兰仕： 坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕
成本领先要真正转化为竞争优势的前提：
就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。
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3.
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
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一.格兰仕简介——Corporation Introduction
格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、 做强 、做精、做透，做绝。 构筑世界一流企业。 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心 不做500强企业，要做500年企业
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二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
进 入 障 碍 — — 规 模
格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多 万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话， 4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术 壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达 几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？ PS:这次全国招聘，发现中兴华为等手机厂商也开始打成本壁垒的优势。 利用中国研发人员便宜的优势，大量开设研发基地进行招聘，扩大研发优势
格兰仕拥有员工4万多人，2009年销售额达300亿元，出口创汇8.32亿 美元，产品已出口到世界170多个国家和地区，并和200多家跨国公司 进行经营合作。 电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%。 作为格兰仕 新的支柱产业，以冰箱、 洗衣机为核心产品的日用电器内外销均呈几何 级数增长。2009年微波炉国内市场占有率达53.9%，海外市场占有率为 35.33%；空调跻身行业前三甲。
1996年，雪花打响了价格第一枪。 格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。
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进 入 障 碍 — — 成 本
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万 台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、 以及没有 明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。 作为行业霸 主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。